1.5.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc
Trung Quốc là một quốc gia đông dân nhất thế giới, có điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội và tập quán gần giống với nước ta nhưng đã có trình độ phát triển kinh tế ở mức độ nhất định và đi trước nước ta trong việc vận dụng cơ chế thị thường. Trung Quốc rất coi trọng việc trẻ hóa đội ngũ cán bộ, cho rằng trẻ hóa đội ngũ cán bộ là nhu cầu của quá trình hiện đại hóa, là điều kiện quan trọng để duy trì sức sống chính trị của ban lãnh đạo các cấp và làm cho đội ngũ cán bộ tràn đầy sinh lực. Hội nghị toàn thể lần thứ ba Ủy ban Trung ương Đảng Cộng sản Trung Quốc (khóa XI) đã nêu rõ công tác tổ chức của Đảng phải thúc đẩy và đảm bảo thực hiện cách mạng, trẻ hóa, tri thức hóa và chuyên môn hóa đội ngũ cán bộ.
Bên cạnh xu thế trẻ hóa đội ngũ cán bộ, Trung Quốc rất quan tâm đến xây dựng đội ngũ cán bộ. Thẩm Quyến là một trong những đặc khu kinh tế của Trung Quốc được Chính phủ giao nhiệm vụ đi đầu trong việc sử dụng chế độ công chức nhà nước để rút kinh nghiệm tiến tới triển khai ra toàn quốc. Trong một thời gian ngắn (7-8 năm), Thẩm Quyến từ một thị trấn nhỏ bé, lạc hậu đã trở thành một thành phố hiện đại. Một trong những nguyên nhân chủ yếu là “đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ có trình độ chính trị và tố chất nghiệp vụ tương đối cao”.
Việc xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức ở Thẩm Quyến bắt đầu từ xác lập công tác quy hoạch đào tạo, ráo riết xây dựng bộ máy đào tạo và cơ sở đào tạo. Nhờ đó, từ chỗ chỉ có 9% cán bộ có trình độ đại học trở lên đến năm 1987 đã có 37,2%. Trong tổng số 43.583 công chức toàn đặc khu thì số được đào tạo là 20.000 lượt. Bên cạnh đó, đặc khu đã tiến hành một loạt cải cách về chế độ nhân sự hiện có. Chẳng hạn, để tránh làn sóng tuyển dụng ồ ạt, bảo đảm tính liên tục và sự hoạt động bình thường cho bộ máy hành chính, qua xem xét số nhân viên trong biên chế hiện có, thuyên chuyển khoảng 20% chức vị còn bỏ trống được để lại bổ sung bằng cách thi tuyển. Đối với những nhân viên trong biên chế cũ đã qua thi cử mà vẫn không thể chuyển thành công chức được, lối thoát cho họ là nghỉ hưu hay chuyển công tác đến những đơn vị sự nghiệp hoặc cho phép họ thôi việc, chuyển sang nghề khác.
Ngoài ra, chính quyền đặc khu cải cách chế độ điều động, phân công cán bộ, thực hiện nhiều phương thức điều phối, lấy việc tuyển mộ là chính, kết hợp giáo dục học vấn với huấn luyện chuyên ngành để bồi dưỡng nhân tài; cải cách chế độ sát hạch, thực hiện ý kiến thăm dò quần chúng, bình xét công chức một cách dân chủ, mở rộng việc quản lý và giám sát một cách dân chủ; cải cách chế độ bổ nhiệm cán bộ, thực hành chế độ ủy nhiệm, thi vào làm việc theo nhiệm kỳ. Quy định công chức trước khi nhận chức lãnh đạo phải qua tập sự. Chính quyền đặc khu Thẩm Quyến còn đề ra hơn 10 quy định và biện pháp tạm thời về việc quản lý nhân sự, tiến hành điều tra phân tích chức vụ của các nhân viên làm việc trong các cơ quan nhà nước, đưa ra những quy định tương đối chi tiết về chế độ tránh nhiệm theo cương vị của các loại, các cấp cán bộ, cải cách chế độ tiền lương, định ra biểu lương với 48 bậc lương; sinh viên tốt nghiệp đại học phải lo tìm việc và các đơn vị sử dụng người đều có cơ hội lựa chọn hai chiều.
Kinh nghiệm của Thẩm Quyến đã trở thành hình mẫu cho nhiều địa phương khác ở Trung Quốc trong việc xây dựng đội ngũ công chức nhà nước.
1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Nhật Bản
Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ tầm quan trọng của yếu tố quản lý nguồn nhân lực.
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nguồn nhân lực đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác
gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng bất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.
Tại Nhật Bản các hoạt động đầu tư thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường được trả theo nhóm chứ không dựa vào sản lượng, Do vậy nhóm sẽ gây áp lực đối với mỗi cá nhân trong công việc như không được vắng mặt thường xuyên và luôn phải cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế
phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Nhiều doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.
Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị. Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.
Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới... Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.
Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh
doanh nên họ tìm biện pháp để tạo đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
(Theo Nguồn: BWP)
1.5.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Singapore
Không có gì ngạc nhiên khi Microsoft Singapore vừa được Bộ nhân lực Singapore trao giải thưởng “Nơi làm việc thân thiện với gia đình”.
Microsoft là một ví dụ điển hình thú vị về quản lý nhân sự. Thử tưởng tượng, bạn có thể thông báo với sếp rằng sẽ ở nhà cả tuần vì bạn không có buổi họp quan trọng nào, hoặc chẳng ai nhìn bạn lạ lẫm khi bắt gặp bạn bên bàn bida, bắn máy bay trong trò chơi Xbox mới nhất, tu Coca liên tục bên quầy bar hay đang thư giãn trên ghế massage trong giờ làm việc. Lạ lùng hơn, tất cả những thứ đó đều được công ty cung cấp miễn phí.
Nghe có vẻ khó tin nhưng đối với Microsoft, công ty khổng lồ 30 tuổi về phần mềm đang quản lý hơn 57.000 nhân viên tại 70 quốc gia khắp thế giới, tất cả đều là sự thật. Và khẩu hiệu của họ “Tiềm năng của bạn, đam mê của chúng tôi” (“Your potential, our passion”) được áp dụng khá công bằng cho cả khách hàng lẫn nhân viên.
Melissa Kee, giám đốc nhân sự của Microsoft Singapore nói: “Mọi người đều được tự do làm những gì họ muốn. Nhiệm vụ của chúng tôi là giúp họ trở thành con người mà họ có thể”.
- Daniel, giám đốc kinh doanh và tiếp thị bổ sung: “Không nhân viên nào muốn bị xem là công cụ được đánh số. Họ muốn được biết đến, được cư xử với niềm tin và sự tôn trọng”. Để thể hiện điều đó, hơn 600 nhân viên của Microsoft Singapore không bị bắt buộc phải đi làm theo giờ giấc cố định.
Họ thậm chí còn được phép làm việc ở nhà, bao lâu tùy thích miễn là thông báo rõ ràng cho cấp trên, các buổi họp đã được lên lịch trước sẽ không bị ảnh hưởng và họ có thể liên lạc được qua điện thoại, e-mail hoặc IM (Instant messaging - tin nhắn qua mạng).“Chúng tôi chỉ quan tâm đến kết quả”, Daniel giải thích. “Điều
quan trọng nhất là kết quả chứ không phải là ngồi ở bàn làm việc bao lâu. Hơn nữa, đó cũng là mục tiêu của công nghệ hiện đại: mang đến cho con người sự linh động và giúp họ luôn kết nối với nhau”.
Tuy nhiên nhiều nhân viên vẫn không muốn làm việc xa văn phòng. Chiếm hết 6 tầng của tòa nhà Shenton Way hiện đại mới khánh thành, Microsoft mang một dáng vẻ rất thời thượng kết hợp bởi phong cách, màu sắc, kết nối không dây và những khu vực chung rất lớn trông giống như quán cafe hơn là công ty. Thậm chí họ còn có một quang cảnh rất đẹp trông ra biển. “Chúng tôi liên tục tự vấn mình: Cái gì sẽ làm nhân viên cảm thấy vui và hào hứng với công việc? Làm sao giúp họ cân bằng trong công việc và cuộc sống? Tuyển được người giỏi mới là giai đoạn đầu, quan trọng hơn là làm sao để họ phát triển và giữ được nhân viên”, bà Kee nói. Để làm điều đó, Microsoft đã xây dựng chương trình phát triển nhân viên giúp nhân viên thuộc mọi cấp nhận thấy tiềm năng của mình. Chương trình gồm 4 lĩnh vực chính:
- Kinh nghiệm làm việc
Tổ chức các buổi kết nạp nhân viên, chiếu một đoạn phim về văn hóa công ty để các thành viên mới làm quen với môi trường làm việc.
Thực hiện trưng cầu hàng năm để nhân viên có thể gửi kiến nghị dưới dạng vô danh về mọi thứ, từ những gì họ nghĩ về cấp trên đến việc họ có được trả lương đúng mức hay không.
- Phát triển nghề nghiệp
Các thành viên mới đều được phân bổ một người hướng dẫn chính thức, nhưng sau đó họ đều có quyền chọn người hướng dẫn cho riêng mình.
Tất cả nhân viên sẽ được hỏi về con đường sự nghiệp mong muốn của mình. Chỉ trong năm qua, hơn 50% các đề nghị đã được thực hiện thông qua việc hình thành các vị trí mới, thăng chức và hoán chuyển việc giữa trong và ngoài nước.
- Phát triển khả năng quản lý
“Một vài công ty xem quản lý nhân sự là một loại chi phí trong khi ở Microsoft, đó là những khoản đầu tư để bảo đảm thành công của doanh nghiệp. Những nhân viên cảm thấy vui vẻ khi làm việc sẽ ở lại lâu hơn, đóng góp nhiều hơn
và từ đó chúng tôi tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo”. Melissa Kee, giám đốc nhân sự của Microsoft Singapore.
Công ty có “Kế hoạch kế nhiệm” giúp nhân viên hiểu rõ khả năng thăng tiến của mình trong công ty. Mỗi trưởng bộ phận phải gặp từng thành viên trong nhóm mình một lần/ tháng để lắng nghe những gì họ nghĩ về phong cách quản lý và kỹ năng giải quyết công việc của mình.
- Tích hợp sống và làm việc
Mỗi năm đều có ngày “Mang con bạn đến sở làm” giúp trẻ con hiểu rõ công việc của bố mẹ chúng. để khuyến khích các cặp mới cưới sinh con, công ty chu cấp 250 USD cho mỗi lần sinh. Chi phí khi mang thai cho nhân viên nữ hoặc vợ của nhân viên nam cũng được công ty cung cấp.
(Theo PC World)
1.5.4 Kinh nghiệm Hàn Quốc
Trong khoảng hơn hai thập kỷ trở lại đây, Hàn Quốc có nền kinh tế liên tục tăng trưởng ở tốc độ cao. Từ năm 1962 đến 1992, GDP đã tăng từ 2,3 tỷ USD đến 294,5 tỷ USD, GDP bình quân đầu người tăng từ 87 USD lên 6.749 USD. Theo đánh giá của các nhà nghiên cứu kinh tế, nguyên nhân của sự thành công này, ngoài việc áp dụng chiến lược phát triển hướng ngoại với xuất khẩu là động lực, còn là kết qủa của chính sách về xây dựng một bộ máy hành chính gọn nhẹ và hữu hiệu. Chính phủ vừa có thể quản lý tập trung, giảm số lượng cán bộ, vừa tạo điều kiện cho các cơ quan quản lý cấp địa phương có cơ cấu và yêu cầu tương ứng, tránh