Bảng 2.3: Ma trận SWOT
SWOT O: Những cơ hội
( Liệt kê những cơ hội)
T: Những nguy cơ ( Liệt kê những nguy cơ)
S: Những điểm mạnh ( Liệt kê những điểm
mạnh) Các chiến lƣợc SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lƣợc ST Vượt qua các bất trắc bằng cách tận dụng những điểm mạnh W: Những điểm yếu ( Liệt kê những điểm
yếu) Các chiến lƣợc WO: Hạn chế các điểm yếu để tận dụng cơ hội Các chiến lƣợc WT: Hạn chế những điểm yếu và tránh khỏi các nguy cơ
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Thanh Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội.
- Đây là một công cụ phân tích dùng để xác định các chiến lược khả thi làm tiền đề cho việc hoạch định kế hoạch, xây dựng chiến lược, chương trình hành động thích hợp cho doanh nghiệp.
- Dựa trên việc phân tích các yếu tố bên ngoài (cơ hội, đe dọa) và các yếu tố bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh để có được sự phối hợp phù hợp giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình hiện tại.
Trong đó:
- Chiến lược SO - chiến lược “phát triển”: Kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh của Công ty để thực hiện bành trướng và phát triển đa dạng hoá.
- Chiến lược WO: Các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”.
- Chiến lược ST: Đây là tình huống Công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi là chiến lược “chống đối”.
- Chiến lược WT- “Phòng thủ”: Công ty không còn đối phó được với các nguy cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này Công ty chỉ có 2 hướng là phá sản hay liên kết với Công ty khác.
2.1.2.4 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược. Bước tiếp theo sử dụng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Bảng 2.4: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
* Liệt kê các yếu tố bên trong * Liệt kê các yếu tố bên ngoài
Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Thanh Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội.
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Thông qua các chiến lược của nhóm SO, ST, WO, WT lấy từ ma trận SWOT ta sẽ lựa chọn các chiến lược phù hợp và khả thi cho doanh nghiệp. Sáu bước phát triển chiến lược bao gồm:
+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên trong và các điểm mạnh, điểm yếu bên ngoài doanh nghiệp. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE, EFE. Ma trận nên bao gồm các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và yếu tố thành công quan trọng bên trong.
+ Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
+ Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
+Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn
chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
+ Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Đó là kết quả của việc nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao chứng tỏ chiến lược càng hấp dẫn.
Sau đó xem xét chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn.
2.1.3 Khái niệm Marketing và xây dựng chiến lƣợc Marketing 2.1.3.1 Định nghĩa Marketing
Có rất nhiều định nghĩa về Marketing của các nước trên thế giới nhưng theo khái niệm Marketing tại các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường tại Việt Nam thì Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn của họ thông qua trao đổi về một loại sản phẩm – dịch vụ nào đó trên thị trường. Trong khái niệm Marketing, điều quan trọng đầu tiên mang tính quyết định thành hay bại trong kinh doanh của các doanh nghiệp là phải nghiên cứu nhu cầu, mong muốn và yêu cầu cũng như hành vi mua hàng của khách hàng, sau đó tiến hành sản xuất sản phẩm – dịch vụ phù hợp trước khi đem ra tiêu thụ trên thị trường thông qua các hoạt động trao đổi và giao dịch.
2.1.3.2 Nhận thức vai trò của Marketing trong kinh doanh
Cũng như nhiều ngành kinh tế khác, kinh tế dịch vụ đòi hỏi hoạt động Marketing thể hiện ở mọi lúc mọi nơi. Đôi khi chỉ là một lời chào hỏi, nụ cười, tận tình giải đáp thông tin cho khách khi họ vừa đến. Có khi là một lời cảm ơn khi khách hàng thanh toán tiền. Lợi nhuận có thể biến động theo từng năm cụ thể vì nhiều nguyên nhân bao gồm chi phí tăng, giá cả giảm, những dự án đầu tư mới lớn…song dấu hiệu cuối cùng chứng tỏ một Công ty vững mạnh là chỉ số về mức độ thỏa mãn của khách hàng cao và vẫn có chiều hướng tăng. Sự thỏa mãn của khách hàng là chỉ tiêu xác thực về lợi nhuận tương lai của Công ty.
2.1.3.3 Môi trƣờng Marketing
Môi trường Marketing của doanh nghiệp là tập hợp những tác nhân và những lực lượng hoạt động ở bên ngoài chức năng quản trị Marketing của doanh nghiệp và tác động đến khả năng quản trị Marketing trong việc triển khai cũng như duy trì các cuộc giao dịch thành công đối với khách hàng mục tiêu.
Môi trường Marketing là tập hợp các yếu tố: Môi trường Marketing vĩ mô, môi trường Marketing vi mô và môi trường nội bộ.
Môi trường Marketing vĩ mô bao gồm: Các lực lượng rộng lớn hơn, ảnh hưởng đến mọi nhân tố của môi trường Marketing vi mô và môi trường nội bộ.
Môi trường Marketing vi mô tác động tương đối trực tiếp, thường xuyên đến khả năng doanh nghiệp phục vụ khách hàng. Đó là các yếu tố: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp, giới trung gian, giới công chúng. Môi trường Marketing nội bộ bao gồm các lĩnh vực kinh doanh của một tổ chức, đường lối chính sách của doanh nghiệp sẽ quyết định toàn bộ phong cách của doanh nghiệp trong việc ứng phó với thị trường liên tục thay đổi.
2.1.3.4 Qui trình xây dựng chiến lƣợc Marketing a. Xác định mục tiêu marketing
Thương hiệu (định vị thương hiệu, độ nhận biết, cảm nhận về giá trị, mối quan hệ giữa thương hiệu-khách hàng…)
Doanh số bán hàng.
Vị trí trên thị trường (thị phần, mức độ thâm nhập thị trường..)
Chỉ tiêu tài chính (doanh thu, lãi gộp)
Sản phẩm (phát triển dải sản phẩm)
b. Nghiên cứu, phân tích tình hình thị trƣờng.
Nghiên cứu và phân tích khách hàng.
Nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh (sử dụng các công cụ Nghiên cứu marketing, SWOT).
c. Phân khúc thị trƣờng.
d. Xác định thị trƣờng mục tiêu.
Phân tích môi trường vĩ mô nhằm dánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu thích hợp.
e. Chiến lƣợc marketing
Bao gồm các yếu tố chiến lược sau:
Chiến lược định hướng phát triển chuổi giá trị.
Chiến lược thương hiệu.
Chiến lược giá trị khách hàng.
Chiến lược sản phẩm và dịch vụ.
Chiến lược hậu cần kho vận (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chiến lược kênh marketing
Chiến lược giá
Chiến lược truyền thông
Chiến lược con người
Chiến lược sản xuất và cung cấp
Chiến lược hỗ trợ kỹ thuật
Chiến lược tài nguyên
f. Kế hoạch triển khai thực hiện.
Kế hoạch marketing
Kế hoạch đầu tư vốn
Chuẩn giá trị khách hàng
Kế hoạch bán hàng
Kế hoạch dự trù bán hàng
Kế hoạch tính giá và lãi gộp
Kế hoạch đặt hàng và giao hàng
Kế hoạch quản trị quan hệ khách hàng
Kế hoạch truyền thông marketing
Kế hoạch tổ chức kênh
Kế hoạch tổ chức sản xuất và cung cấp
Kế hoạch tổ chức hỗ trợ kỹ thuật.
g. Kế hoạch theo dõi đôn đốc thực hiện và điều chỉnh
Xây dựng các qui chuẩn để đánh giá tiến độ, tiếp nhận phản hồi, rút ra bài học và tổ chức điều chỉnh, cải tiến thông qua:
Chỉ tiêu phấn đấu
Mục tiêu từng giai đoạn
Điều tra phân tích phản hồi của khách hàng (về mức độ hài lòng…)
2.2 Khung nghiên cứu
phâp
Hình 2.1:
Khung nghiên cứu đề tài
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2011 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phân tích môi trường Marketing của công ty
Sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Sử dụng ma trận QSPM lựa chọn chiến lược
Nghiên cứu và phân tích tình hình thị trường
Xác định thị trường mục tiêu
Chiến lược Marketing
Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Xác định mục tiêu Marketing
Kế hoạch kiểm tra, đôn đốc Kế hoạch triển khai thực hiện
Kết luận và kiến nghị Một số giải pháp hỗ trợ chiến
2.3 Phƣơng pháp nghiên cứu
2.3.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu 2.3.1.1 Số liệu thứ cấp
- Trực tiếp thu thập số liệu từ phòng kinh doanh của công ty cổ phần vật tư Hậu Giang. Số liệu cụ bao gồm: Bảng cân đối kế toán, bảng kết quả hoạt động kinh doanh, bảng giá sản phẩm….
- Tham khảo các số liệu từ sách, báo, Internet…
2.3.1.2 Số liệu sơ cấp
- Phỏng vấn chuyên gia để thiết lập ma trận IFE, EFE.
- Thảo luận nhóm để xác định số điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM.
2.3.2 Phƣơng pháp phân tích
- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích và tổng hợp để đưa ra nhận xét.
- Phương pháp thống kê: Thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của Công ty.
- Phương pháp phân tích ma trận bên trong (IFE) để xác định điểm mạnh, điểm yếu và ma trận bên ngoài (EFE) để xác định cơ hội, thách thức.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Đây là phương pháp quan trọng trong việc phân tích những thuận lợi khó khăn của Công ty và là một phần không thể thiếu trong trong quá trình nghiên cứu nhằm đưa ra những chiến lược phù hợp thông qua những điểm mạnh, điểm yếu và cả những cơ hội lẫn thách thức đối với Công ty, để từ đó đề ra các chiến lược phù hợp.
- Ma trận QSPM: Phương pháp này được sử dụng sau khi hoàn thành ma trận SWOT. Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được. Sử dụng ma trận QSPM nhằm lựa chọn chiến lược nào là phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
CHƢƠNG 3
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG ( HAMACO )
3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần vật tƣ Hậu Giang 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang (HAMACO) được thành lập có tên là Công ty Vật tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Ty Vật tư Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu Sóc Trăng. Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận và cung ứng vật tư hàng hóa trên địa bàn TP. Cần Thơ và 14 huyện thị trong tỉnh Hậu Giang.
- Năm 1976: Công ty được Bác Tôn trao tặng lẵng hoa.
- Năm 1984: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng ba. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Năm 1990: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhì.
- Năm 1991: Khi tách tỉnh Hậu Giang thành tỉnh Sóc Trăng và tỉnh Cần Thơ, Công ty đổi tên thành Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ.
- Năm 1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Đây là thời điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas.
- Năm 2000: Để đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng tại thị trường TP. Cần Thơ, Công ty thành lập thêm Trung tâm Kinh doanh VLXD 26B, nay là Cửa hàng Vật tư Trà Nóc.
- Năm 2001: Công ty tiếp tục thành lập Chi nhánh TP. HCM để mở rộng mạng lưới kinh doanh tại TP. HCM.
- Năm 2002: Nhằm phát triển thị trường Bạc Liêu, Sóc Trăng, Công ty thành lập chi nhánh Bạc Liêu.
- Năm 2003: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất. Đồng thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn. Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang (HAMACO).
- Năm 2004: Khi tỉnh Cần Thơ được tách thành TP. Cần Thơ và tỉnh Hậu Giang, HAMACO thành lập Chi nhánh Vị Thanh để đẩy mạnh kinh doanh tại tỉnh Hậu Giang.
- Năm 2007: HAMACO thành lập Chi nhánh Sóc Trăng tại thị xã Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng nhằm đẩy mạnh khai thác thị trường Sóc Trăng. Công ty đã được cấp chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000”. Điều này khẳng định rằng HAMACO luôn đề cao chất lượng trong quản lý nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2007” do Vietnamnet tổ chức bình chọn. - Năm 2008: HAMACO khai trương Tổng kho Trà Nóc với diện
tích 10.000 m2
sử dụng hệ thống cần trục nhập xuất hàng đồng thời, nhằm đảm bảo xuất hàng nhanh chóng cho khách hàng.
HAMACO mua quyền sử dụng đất và đầu tư Kho C22 Lê Hồng Phong với diện tích gần 10.000 m2
để phát triển mặt hàng cát, đá và kinh doanh thêm mặt hàng xăng dầu.
HAMACO được Nhà nước tặng thưởng Huân chương Độc lập Hạng ba. HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2008” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
- Năm 2009: HAMACO tiếp tục mua quyền sử dụng đất tại 184 Trần Hưng Đạo với diện tích 1.000 m2
. HAMACO thành lập Công ty Cổ phần Bê Tông HAMACO với công suất 90m3/giờ để đáp ứng nhu cầu sử dụng bê tông trộn sẳn của các công trình tại TP. Cần Thơ. HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2009” do Vietnamnet tổ
- Năm 2010: HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2010” do Vietnamnet tổ chức bình chọn. HAMACO được xếp hạng nằm trong 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2010. HAMACO đạt top 500 Thương hiệu Việt năm 2010. HAMACO đầu tư mua quyền sử dụng đất làm kho dự trữ hàng hóa tại Quốc lộ 91B với diện tích 10.000m2