Các thuyết động viên

Một phần của tài liệu Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần gạch ngói quảng trị (Trang 32 - 107)

2.2.3.1. Thuyết kỳ vọng.4

Lý luận về kỳ vọng do Victor H. Vroom đ ề xướng. Lý luận này cho rằng, cường độ khuynh hướng hành động sẽ do mức độ kỳ vọng mang lại kết quả của hành động và sức hấp dẫn của kết quả đối với h ành động quyết định. Có thể lý giải rằng, công nhân viên cho rằng với nổ lực làm việc, họ sẽ đạt thành tích công tác tốt và sẽ được đánh giá cao, sự đánh giá này sẽ cho họ kỳ

3

Trích dẫn lại từ nguồn:: Phạm Thị Kim Ph ượng, 2008.

4

Phần này được trích từhttp://www.vietinbankschoo l.edu.vn, Lý thuyết kỳ vọng của VROOM- động lực

vọng được khen thưởng như: được tiền thưởng, được tăng lương, được đề bạt… Họ được khuyến khích và sẽ càng nổ lực hơn. Nếu phần thưởng dành cho sự nổ lực của họ không như họ mong muốn hoặc không thỏa đáng thì họ thấy mình không được khuyến khích đầy đủ so với công sức mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đ ược xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục ti êu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân vi ên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ đ ược mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển ng ười từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ng ười trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Nhìn chung, thuyết kỳ vọng chủ yếu tìm hiểu các quan hệ giữa sự nổ lực với thành tích, giữa thành tích với khen thưởng, khen thưởng với sự thỏa

mãn mục tiêu cá nhân. Lý luận này cho rằng, không thể có một nguyên tắc nào có thể giải thích cơ chế khuyến khích cho tất cả mọi ng ười. Hơn nữa, nhu cầu thỏa mãn của mỗi cá nhân là khác nhau. Do đó, nhu c ầu mà một cá nhân mong muốn được thỏa mãn sẽ không thể bảo đảm thỏa mãn cho nhu cầu của mọi người. Bởi vậy, để động vi ên người lao động, các nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.

Ngoài ra, doanh nghiệp muốn người lao động có động lực h ướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, tr ước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi tr ường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin t ưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.

2.2.3.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg.5

Ông Frederick Herzberg, lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ đã đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con ngư ời làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát v à điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận đ ược tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty đ ược quản trị một cách hợp lý v à điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố n ày được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó l à điều tất nhiên. Nhưng nếu không có

5

chúng, họ sẽ trở nên bất mãn vàđo đó, sản xuất bị giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự h ưởng ứng tích cực của công nhân.

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Ch ương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức h ơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì của thuyết hai nhân tố

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát

2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến

3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

(Nguồn: Trương Thị Tố Nga, 2007)

Thuyết hai nhân tố của Frderick Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đ ơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

 Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào

2.2.4. Các thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy.

2.2.4.1.Động cơ thúc đẩy.

6

Mỗi con người đều có rất nhiều nhu cầu, các nhu cầu luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ. Người thì quan tâm đến tiền, người thì quan

6

tâm đền danh tiếng, sự đề bạt, thăng chức và cũng có người quan tâm đến sự an toàn v.v… Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn thì sẽ tạo nên sự căng thẳng; sự căng thẳng sẽ tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng và thỏa mãn nhu cầu.

Nói về nhu cầu không thể không nhắc đến động c ơ. Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con ng ười và nó là lý do của hành động. Nhu cầu của con ng ười rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người.

Có thể nói động cơ hay nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Mỗi cá nhân đều có h àng trăm nhu cầu, các nhu cầu này luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành động. Bất cứ lúc nào con người đều có thể quyết định thay đổi hành động hay tổ hợp hành động để bắt đầu làm việc khác.

Như trên đã đề cập, khi cá nhân đạt đ ược mục đích, các nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng; hay khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là một yếu tố tạo ra động c ơ của hành vi nữa (Abraham Maslow).

Như vậy, có thể nói rằng: động c ơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành đ ộng hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu

kỳ trở thành sự thách đố. Cụ thể: khi nhân vi ên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra c ơ hội tăng trưởng và phát triển. Trong quá trình này, người quản lý không chỉ luôn tạo mục đích cho công nhân viên của họ,mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích riêng.

Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ cảm thây thỏa mãn và được tôn trọng. Họ sẽ cố gắng nhiều h ơn để thực hiện các hành động hướng đích. Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có thể từ bỏ mục đích đó một cách dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản lý chứ không phải của riêng họ. Tuy nhiên, mục đích thiết lập phải ở mức vừa đủ cao để nhân viên phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để họ có thể đạt được bằng nổ lực của bản thân.

2.2.4.2. Thuyết X và thuyết Y.

7

Công trình của Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y” cho kết quả như sau:

Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều h ơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt.

Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X, thử cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chính chắn.

7

Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động c ơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận ấy Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là Thuyết Y.

Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực. Trước hết, thuyết này thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích tổ chức.

Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ sung cho Thuyết X và Thuyết Y, Chris Argyris thừa nhận:

o Với Thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm v à không giúp người khác thực hiện những hành vi này. Hành vi của họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt. Kết quả, mọi người bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do, dành thật nhiều thời gian thoát khỏi công việc để thoả mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ tiền để thoả mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc nh ư một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội nguồn của thử thách và thoả mãn nhu cầu của cá nhân.

o Với Thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính. Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, công nhân có khả năng đạt đ ược sự thoả mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc không đem lại bất kỳ sự thoả mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó để thoả mãn nhu cầu chủ yếu của mình.

Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là: ở những tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích tổ chức. Những tổ chức nh ư vậy có năng suất, hiệu quả công việc cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thoả mãn thực sự.

Như vậy, tất cả những lý thuyết tr ên đã chứng minh những điều được biết hiện nay về cách hiểu và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên. Hệ thống lý thuyết đã giúp các nhà quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi, đồng thời cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau:

Một hướng bị chi phối bởi những q uan điểm của Thuyết X về bản chất con người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý. Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố vệ sinh.

Một phần của tài liệu Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần gạch ngói quảng trị (Trang 32 - 107)