2.2.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow.
Abraham Maslow sinh ngày 01/04/1908, mất ngày 08/05/1970. Là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp Nhu Cầu. Ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học. Theo Abraham Maslow, khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ để thúc đẩy nữa. Ông cho rằng nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và ông chia nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao, thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 2.2:Năm bước nhu cầu của Maslow
Ngoài ra, A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp) đượcthể hiệnqua bảng sau:
Bảng 2.1: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow
Mức cao
- Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
- Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng - Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương).
Mức thấp - Nhu cầu về an toàn và an ninh - Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn. Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu c ầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con ng ười.
Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, tr ên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. Nói cách khác, ngư ời lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc các biện pháp để có thể tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ, cụ thể là:
- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn tr ưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, th ưởng sáng kiến…
- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc đ ược duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên.
- Để đảm bảo đáp ứng nhu cầu quan hệ, ng ười lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến để góp phần làm cho doanh nghiệp hay tổ chức ngày một lớn mạnh. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí cho cán bộ công nhân viên nhân dịp kỷ niệm các ngày lễ lớn của đất nước hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Các nhà lãnhđạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự công hiến của các cá nhân m ột cách hợp lý. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà lãnh đạo cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, ng ười lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu của tổ chức được thực hiện. Do đó các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ. Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc không dễ dàng.
Như vậy để có kỹ năng khuyến khí ch và động viên nhân viên, nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình nhằm đưa
ra các biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần có việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty, công vi ệc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, công tác, tiền l ương đãđược trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao h ơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
2.2.2.2. Lý thuyết về các nhu cầu của D. McClelland 1
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thànhđạt, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. - Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức. - Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn
tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con ng ười nếu có lợi cho họ.
Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên
1
minh làm cho con ngư ời cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng ng ười có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nh ưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.
Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể học những khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc. Chương trình đào tạo đặc biệt hữu ích đối với những nhân viên hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh tranh cao về thành tích như bán hàng. Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những ng ười có nhu cầu thành tích cao. Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hưởng, chi phối người khác. Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt thành tích cao không đư ợc cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích ng ười lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều ng ười thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực v ươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.
Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi ng ười làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi ng ười và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những ng ười sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành tích cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
2.2.2.3. Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams.2
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết Công Bằng của Adams đ ưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu
2
nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng cho rằng con ng ười muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng, vì họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi ng ười và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Vận dụng thuyết công bằng trong quản trị
Những nhà quản trị đều biết rõ việc so sánh của công nhân viên. Việc thay đổi số tiền công, lịch tiến độ làm việc, phụ cấp hay bất kì một khoản tưởng thưởng nào cho công nhân viên đ ều có thể được so sánh với những gì mà các công nhân viên khác đã đạt được. Điều quan trọng đối với những người quản trị là hiểu được ý nghĩa quan trọng của sự nhận thức. Những cản giác về sự công bằng và sự bất công đều được xây dựng trên cơ sở của sự nhận thức. Chính cái cách những ng ười được tưởng thưởng so sánh những khoản đền đáp đó với những gì mà người khác nhận được mới cần được đánh giá. Trừ khi hệ thống khen thưởng được quản lý một cách kỹ l ưỡng, nó có thể
dẫn đến những vấn đề bất công đ ược nhận thức. Một điểm mà những người quản trị cần xem xét là cách thức thông báo một cách thận trọng giá trị đã định của các phần thưởng cũng như những lí do trao các phần th ưởng đó cho các cá nhân.
2.2.2.4. Thuyết thiết lập mục tiêu.3
Lý luận về đặt mục tiêu do Edward Van-Laurer đề xướng. Ông cho rằng: tính rõ ràng của mục tiêu công tác có thể nâng cao thành tích công tác, vì con người có nguyện vọng muốn biết kết quả hoạt động của mình và có khuynh hướng muốn biết mục đích của công việc. Khuynh h ướng này có thể giảm tính mù quáng của hành động, nâng cao trình độ tự khống chế hành vi của mình. Mục tiêu công việc rõ ràng có thể làm cho công nhân viên hiểu phải hoàn thành công việc gì và phải cố gắng bao nhiêu để hoàn thành công việc ấy. Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nhất định đối với khả năng của công nhân viên, nhưng nếu cố gắng họ có thể thực hiện đ ược. Mục tiêu này có tính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác về thành tựu, thỏa mãn nhu cầu trưởng của họ.
Lý luận về đặt mục tiêu tạo cho nhân viên phản ứng kịp thời với tình hình công việc và nhận thức rõ về tình hình hoàn thành công việc của mình.
2.2.3. Các thuyết động viên.2.2.3.1. Thuyết kỳ vọng.4 2.2.3.1. Thuyết kỳ vọng.4
Lý luận về kỳ vọng do Victor H. Vroom đ ề xướng. Lý luận này cho rằng, cường độ khuynh hướng hành động sẽ do mức độ kỳ vọng mang lại kết quả của hành động và sức hấp dẫn của kết quả đối với h ành động quyết định. Có thể lý giải rằng, công nhân viên cho rằng với nổ lực làm việc, họ sẽ đạt thành tích công tác tốt và sẽ được đánh giá cao, sự đánh giá này sẽ cho họ kỳ
3
Trích dẫn lại từ nguồn:: Phạm Thị Kim Ph ượng, 2008.
4
Phần này được trích từhttp://www.vietinbankschoo l.edu.vn, Lý thuyết kỳ vọng của VROOM- động lực
vọng được khen thưởng như: được tiền thưởng, được tăng lương, được đề bạt… Họ được khuyến khích và sẽ càng nổ lực hơn. Nếu phần thưởng dành cho sự nổ lực của họ không như họ mong muốn hoặc không thỏa đáng thì họ thấy mình không được khuyến khích đầy đủ so với công sức mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đ ược xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục ti êu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được