Thứ nhất,Thực hiện công bằng trong đối xử đối với tất cả các nhân viên trong công ty.
Kết quả hồi quy cho thấy, nhân tố Sự công bằng trong đối xử là vấn đề quan trọng nhất, tác động lớn nhất đến sự thỏa mãn của công nhân viên (ß=0,514) của công ty.
Tính thiên vị của nhà quản lý trong việc đối xử với nhân viên của mình thường ảnh hưởng rất xấu đến hoạt động của tổ chức. Nó có thể dẫn đến nhiều thái độ tiêu cực xảy ra giữa các nhân viên cũng như làm giảm tinh thần đoàn kết của tập thể, từ đó giảm năng suất lao động chung, đôi khi có thể dẫn đến những vụ việc có ảnh hưởng không tốt đến uy tính củacông ty.
Kết quả thống kê mô tả cho thấy, giá trị trung bình của các nội dung sự công bằng trong đối xử tương đối thấp. Trong đó, nâng lương thăng tiến công
bằng có giá trị trung bình thấp nhất (3,36). Điều này chưa thể đánh giá mức độ không hợp lý trong cách xử sự liên quan đến công bằng là cao. Trên thực tế, đôi khi cách nhìn nhận của công nhân viên đối với sự đối xử của cấp trên có thể là do chủ quan, song em nghĩ quản lý các cấp cũng nh ư tổ chức công ty cần nhạy cảm và chú trọng hơn về sự thể hiện trong cách cư xử đối với công nhân viên.
Ở hầu hết các tổ chức công ty, các bất mãn, khổ tâm của cấp dưới như: “ cấp trên không công nhận tôi”, “cấp trên luôn làm theo ý mình” th ường có nguyên nhân ở chổ cấp trên không quan tâm đến cấp dưới. Cho nên, em nghĩ các quản lý của công ty cần thể hiện sự quan tâm nhiều h ơn nữa đối với cán bộ công nhân viên. Vì sự quan tâm của cấp tr ên đối với cấp dưới góp phần nhận ra những thay đổi trong cách làm việc, cách suy nghĩ của công nhân viên một cách kịp thời, từ đó có các biện pháp để điều chỉnh, giải thích những thắc mắc của công nhân viên để tránh việc họ hiểu nhầm hoặc hiểu sai cấp trên mình.
Có thể nói rằng bất cứ ai cũng ưa thích sự công bằng tại nơi làm việc của mình. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đối xử công bằng với mọi công nhân viên trong công ty.
Nội dung Tôi tin bảng đánh giá thành tích chính xác và Cấp trên coi trọng năng lực của tôi cũng được gom vào nhân tố Sự công bằng trong đối xử thể hiên việc công nhân viên được coi trọng trong tổ chức sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến cảm nhận của họ đối với sự công bằng trong tổ chức. Nhà quản lý cần phải đánh giá thành tích một cách công bằng và chính xác đối với công nhân viên. Nếu không nó có thể dẫn đến nhiều thái độ tiêu cực xảy ra giữa các nhân viên cũng như làm giảm tinh thần tập thể. Có thể nói rằg CNV nào cũng ưa thích sự công bằng và chính xác tại nơi làm việc.
Vì vậy, việc đánh giá thành tích một cách chính xác, công bằng, minh bạch sẽ góp phần khuyến khích họ tiến bộ, phấn khởi h ơn trong công việc, ngườixứng đáng sẽ cảm thấy thỏa mãn và tiến bộ hơn, người chưa nhận được “ phần thưởng khích lệ” nào thì cũng sẽ cố gắng thật nhiều hoặc không thắc mắc gì nếu nhận ra sự chính xác và công bằng trong đối xử. Tuy nhi ên đây là một công việc mang tính nghệ thuật và khoa học cao.
Qua đây, em xin đề xuất một số ý kiến sau:
Bảng đánh giá thành tích, bảng đánh giá kết quả công việc cần đ ược xây dựng một cách rõ ràng, công bằng và minh bạch trên cơ sở áp dụng các phương pháp quản lý, xây dựng bảng sát hạch khoa học.
Các chế độ khen thưởng, đãi ngộ phải công bằng và linh hoạt.
Cán bộ quản lý cần gia tăng mối quan hệ gắn bó với CNV nhiều h ơn nữa để có thể hiểu họ h ơn, tạo sự gần gũi với CNV giúp họ bộc bạch những gì muốn nói.
Ngoài ra quản lý và lãnhđạo công ty cần tổ chức các cuộc hội thảo gặp gỡ các công nhân viên công ty định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, nên có hòm thư ý kiến, hòm thư thu thập ý kiến, sáng kiến để có thể thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng, cũng như thu nhận được năng lực sáng tạo của công nhân viên. Công ty một cách sát thực nhất, đồng thời tạo mối quan hệ đoàn kết, thân thiện trong tổ chức, phát huy tối đa việc vận dụng tiềm lực nhân lực của công ty vào chiến lược chung của công ty. Khi công nhân viên không đư ợc coi trọng, họ sẽ cảm thấy bất mãn, phát sinh nhiều trạng thái tâm lý tiêu cực; chính vì vậy tổ chức cũng như quản lý các cấp Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị cần thân thiện, cởi mở, giao tiếp với công nhân viên nhiều hơn nữa để họ tránh được cảm giác tự ti, cho rằng mình không được cấp trên coi trọng, đánh giá thấp sự công bằng trong tổ chức công ty, tù đó có những ảnh hưởng không tốt đến bầu không khí làm việc, ảnh hưởng đến văn hóa công ty, cũng nh ư sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với công ty.
Thứ hai, Thực hiện chế độ chính sách và tiền lương một cách chính xác và hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hay từ bỏ doanh nghiệp. Lương bổng và đãi ngộ chỉ phát huy tốt hiệu quả đòn bẩy khi nó có các quy chế linh hoạt và công bằng. Một chính sách tiền lương hợp lý sẽ vừa tạo sự ổn định trong doanh nghiệp, vừa bảo vệ người lao động trong bối cảnh mối quan hệ cung - cầu lao động đang bị mất cân đối như hiện nay. Mức lương hợp lý sẽ góp phần cân bằng quan hệ lao động, kích thích năng lực làm việc, tạo ra bầu không khí cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong công ty.
Lương bổng, khen thưởng là một trong những tiêu chí quan trọng có tác động mạnh đến tâm lý công nhân viên. Họ quan tâm đến mức l ương của mình không chỉ đó là khoản thu nhập cho những chi phí sinh hoạt hàng ngày mà còn thể hiện giá trị sức lao động của họ t ương xứng bỏ ra. Họ quan tâm đến khen thưởng và phúc lợi vì đây là một trong nhiều tiêu chí đánh giá năng lực, sự tiến bộ của họ và cảm thấy thỏa mãn khi có chúng.
Trong những năm qua, Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị mặc dù đãđối mặt với không ít cạnh tranh trên thị trường và có những thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, các hoạt động kinh doanh cũng vẫn tiến bộ và đạt được những kết quả khả quan. Thu nhập, mức sống của ng ười lao động trong công ty cũng được cải thiện phần nào.
Xem xét kết quả hồi quy và kết quả đánh giá về tiền l ương và chế độ chính sách trong phần thống kê mô tả, Nhân tố Tiền lương và các chế độ
chính sách có ảnh hưởng tương đối yếu (xếp thứ 4) đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức ( Hệ số beta là 0,108).
Về kết quả thống kê mô tả cho thấy giá trị trung bình của các yếu tố sau là chưa cao: Tất cả 4 nội dung trong nhóm yếu tố Tiền lương và các chế độ chính sách đều không được đánh giá cao. Trong đó, nội dung: Tôi hài lòng với các khoản trợ cấp của công ty được đánh giá thấp nhất (giá trị trung bình là 3,37). Các nội dung còn lại được đánh giá ở mức cao h ơn nhưng phần lớn vẫn dưới mức 3,5: Tôi hiểu về các chính sách trợ cấp của công ty(3,40);
Lương tôi được trả không thua kém công việc t ương tự nơi (3,41); Tôi được
trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm (3,57). Điều này cho thấy rằng người lao động chưa cảm thấy hài lòng về tiền lương, tiền thưởng và chính sách trợ cấp của công ty. Tiền l ương phải thực sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng khả năng, năng lực làm việc và mức độ đóng góp của CBCNV vào chỉ tiêu lợi nhuận của công ty. Qua công tác tiền l ương, mỗi người lao động sẽ định vị được mình, cảm nhận được sự công bằng, khách quan ngay trong việc thực hiện cơ chế tiền lương của công ty.
Công ty cần thực hiện việc thăm dò thị trường lao động, cụ thể là khảo sát về mức tiền lương trung bình, mức lương ngành, mức lương của các đối thủ cạnh tranh để có cái nhìn sát thực hơn, Công ty cần nhân thức được bức tranh thực trạng của doanh nghiệp mình trong bối cảnh kinh doanh chung của thị trường, đặc biệt là vấn đề tiền lương và chế độ chính sách.
Vì vậy em xin đưa ra một số đề xuất sau:
Công ty cần đưa ra qui chế lương rành mạch, rõ ràng hơn trên cơ sở phân biệt rõ ràng người làm tốt, có thành tích, cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền lương xứng đáng theo mức độ mà họ đóng góp cho công ty. Ngược lại những người làm việc kém hiệu quả thì cần có những biện pháp để giúp họ cố gắng hơn và có tinh thần, thái độ, trách nhiệm làm việc nghiêm túc hơn. Nếu trong một thời gian nhất định các nhân viên này không
đảm bảo được vị trí công việc công ty cần nhanh chóng bố trí họ xuống làm việc ở các bộ phận khác phù hợp với năng lực của hơn.
Công ty cần thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc, chất lượng công việc. Hệ số chất lượng(thưởng phạt) cần được công khai, minh bạch, được người lao động thừa nhận.
Song song với những việc làm trên, công ty cần xem xét việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức hợp lý hơn để đạt hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó, để hạn chế được những vướng mắc trong việc giải quyết chế độ chính sách cho ng ười lao động. Công ty cần tiến hành thực hiện việc phân tích công việc một cách khoa học hơn, xác định được nhu cầu số lượng công nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phù hợp với khối lượng công việc trong từng khâu để phân công, bố trí cơ cấu tổ chức tinh giản, gọn nhẹ hơn, theo đó chế độ lương bổng, đãi ngộ sẽ được sửa đổi, bổ sung để phù hợp hơn, công bằng hơn. Tổ chức nói chung và nhà quản lý nói riêng cần phải công khai minh bạch các chính sách trợ cấp cũng như quy định về tiền thưởng và cấn phải xem xét lại vấn đề về lương bổng hiện nay của công ty cho phù hợp.
Những vấn đề nêu trên đây sẽ là những biện pháp tích cực để Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị có định h ướng đúng trong việc thực hiện công tác tiền lương và chế độ chính sách cho ng ười lao động trên cơ sở thực hiện nguyên tắc công bằng trong thu nhập v à đãi ngộ, giải quyết triệt để tình trạng công nhân viên có biểu hiện khó chịu, ức chế, chán nản vì họ thấy đâu đó vẫn còn hiện tượng không công bằng.
Thứ ba, Giải quyết tốt mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới.
"Nên đối xử với cấp dưới của mình như thế nào?" là một vấn đề không hề đơn giản. Vì vậy, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải biết cách phát huy hết mức tính tích cực và tính sáng tạo của cấp dưới, để họ có thể cống hiến hết mình giúp cho công ty hoàn th ành nhũng mục tiêu, nhiệm vụ đãđề ra. Để giải
quyết tốt mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thì cần phải có sự nỗ lực của cả hai phía. Nếu một bên thờ ơ trong mối quan hệ này thì mọi cố gắng của bên kia được coi như là vô nghĩa.
Thực tế cho thấy rằng, Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. Hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng bạn tôn trọng v à đánh giá cao về họ. Ngày nay lãnh đạo theo kiểu độc quyền ít đ ược các nhà quản lý trên thế giới áp dụng hơn hình thức lãnh đạo theo kiểu dân chủ. Nhà quản lý không thể tự mình làm hết mọi công việc, tự mình kiểm soát hết mọi vấn đề xảy ra trong công ty và cần phải san sẻ, giao phó một phần công việc cho cấp d ưới. Chính vì thế mà sự tín nhiệm và lòng tin của cấp trên đối với cấp dưới là một trong những yếu tố đáng tin cậy nhất để dự đoán về sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên trong mỗi tổ chức. Công nhân viên là người trực tiếp làm ra sản phẩm và nuôi sống toàn bộ bộ máy công ty nên họ phải được trân trọng như mọi Nhà lãnh đạo quản lý cấp cao khác. Không thể vì họ ít học hơn mà bị đối xử tệ hơn. Doanh nghiệp hoạt động có lúc lời, lúc lỗ là chuyện bình thường và muốn công nhân viên chia sẻ điều này không phải là điều quá khó. Vấn đề là phải chứng minh cho công nhân viên thấy họ được trân trọng, quan tâm; đ ược trả lương, thưởng xứng đáng chứ không đ ơn thuần bị xem là những cỗ máy lao động. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công ty. Đ ối chiếu với kết quả thống kê mô tả, qua 4 yếu tố được hỏi, có 2 yếu tố đạt giá trị trung
bình khá cao ( Tôn trọng cấp trên có năng lực: 4,08; Cấp trên tin tưởng khi
giao nhiệm vụ: 4,01). Điều này thể hiện cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị đãđánh gia hết sức tốt về cấp trên của họ.
Kết quả thống kê mô tả còn cho thấy rằng còn có 2 yếu tố đạt giá trị trung bình thấp hơn: Tôn trọng cấp trên có năng lực: 3,97; Hài lòng với cấp trên:
3,70.
Từ kết quả trên, em xin tham gia một số vấn đề mang tính chất bổ sung để góp phần xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị để công ty ngày càng phát triển hơn, mang lại cho người lao động những lợi ích thiết thực h ơn:
Lãnh đạo công ty và quản lý các bộ phận công ty cần tăng c ường tiếp xúc với công nhân viên, trao đổi trực tiếp với họ để có thể nắm bắt đ ược những tâm tư, nguyện vọng của công nhân viên, tìm hiểu những thay đổi về cách suy nghĩ của công nhân viên; từ đó lãnh đạocông ty có cái nhìn diện hơn về các mối quan hệ trong công ty. Đồng thời, lãnh đạo công ty cũng dễ dàng truyền đạt các thông điệp, mục tiêu, chiến lược của công ty đến với công nhân viên một cách hữu hiệu nhất; giải quyết kịp thời những mâu thuẫn phát sinh , tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong tổ chức, đồng thời thực hiện thành công việc đánh giá đúng những ưu điểm để công nhân viên bộc lộ hết khả năng của họ. Như vậy, vừa thể hiện mối quan hệ thân mật, hòa đồng với cấp dưới, vừa tạo cho nhân viên sự tin tưởng và động lực làm việc tốt hơn.
Khi công nhân viên không đư ợc coi trọng, họ sẽ cảm thấy bất mãn, phát sinh nhiều trạng thái tâm lý tiêu cực; chính vì vậy quản lý các cấp của Công ty cần thân thiện, cởi mở, giao tiếp với công nhân viên nhiều hơn nữa để họ tránh được cảm giác tự ti, cho rằng mình không được cấp trên coi trọng.
Việc tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, không khí làm việc hòa đồng, vui vẽ sẽ góp phần khuyến khích công nhân viên tiến bộ, phấn khởi hơn trong công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản lý công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc phân công công việc hợp lý, đánh giá, động vi ên để duy trì