7
Công trình của Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y” cho kết quả như sau:
Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều h ơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt.
Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X, thử cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chính chắn.
7
Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động c ơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận ấy Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là Thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực. Trước hết, thuyết này thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích tổ chức.
Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ sung cho Thuyết X và Thuyết Y, Chris Argyris thừa nhận:
o Với Thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm v à không giúp người khác thực hiện những hành vi này. Hành vi của họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt. Kết quả, mọi người bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do, dành thật nhiều thời gian thoát khỏi công việc để thoả mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ tiền để thoả mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc nh ư một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội nguồn của thử thách và thoả mãn nhu cầu của cá nhân.
o Với Thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính. Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, công nhân có khả năng đạt đ ược sự thoả mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc không đem lại bất kỳ sự thoả mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó để thoả mãn nhu cầu chủ yếu của mình.
Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là: ở những tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích tổ chức. Những tổ chức nh ư vậy có năng suất, hiệu quả công việc cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thoả mãn thực sự.
Như vậy, tất cả những lý thuyết tr ên đã chứng minh những điều được biết hiện nay về cách hiểu và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên. Hệ thống lý thuyết đã giúp các nhà quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi, đồng thời cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau:
Một hướng bị chi phối bởi những q uan điểm của Thuyết X về bản chất con người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý. Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố vệ sinh.
Hướng khác là các tổ chức “lý tưởng” với những quan điểm của Thuyết Y về bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ. Kết quả là, những tổ chức này có xu hướng bị quản lý bởi những ng ười có sự cân bằng hoàn
hảo. Mọi người được thúc đẩy bởi nhu cầu hòa nhập, được tôn trọng và tự khẳng định mình như các “nhân tố động cơ” có liên quan tới nghề nghiệp.
Mặc dù có sự khác nhau giữa hai chiều h ướng nhưng thực tế vẫn cho thấy, dù ở cấp bậc nào, thậm chí rất thấp trong tổ chức, mọi ng ười vẫn có thể đáp ứng được với môi trường công việc, trong đó họ có c ơ hội phát triển và trưởng thành. Người ta bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình bằng cách tham gia vào việc hoạch định, tổ chức, k ích thích động cơ và kiểm tra những nhiệm vụ riêng của mình.
Như vậy, khác với những tiềm năng khác, con ng ười có những năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi tr ường xung quanh. Do đó, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu, đánh giá đúng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân; kích thích, động viên họ kịp thời ngay tại nơi làm việc để họ cảm thấy thỏa mãn, như vậy họ sẽ phát huy hết khả năng, tận tâm, tận lực với doanh nghiệp, từ đó không chỉ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức mới đ ược nâng cao.
Tóm lại, các lý thuyết trên đã giúp các nhà quản lý hiểu được hành vi con người, theo đó sẽ xác định đ ược lý do của hành vi trước đó, dự đoán những thay đổi, thậm chí có thể khống chế đ ược những hành vi tiếp theo. Bên cạnh đó những kết quả nghiên cứu về phân tích môi trường tạo động cơ làm việc đã cho chúng ta thấy, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không hiểu về vấn đề hành vi, không đánh giá đúng nhân viên c ủa mình hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.