- Tình hình sản xuất kinh doanh, các nguồn lực của Công ty;
- Quyết định 386/QĐ-TTg ngày 09/3/2006 của Thủ tướng Chính phủ v/v phê duyệt chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 ;
- Quyết định số 223/QĐ-TTg ngày 18/02/2009 của Thủ tướng Chính phủ v/v Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành dầu khí Việt Nam giai đ ạo n đến n m 2015 và ă định hướng n năm 2025; đế
- Tình hình thị trường trong và ngồi ngành dầu khí và dự đ oán sự phát triển thị trường trong những năm tiếp theo;
- Chiến lược phát triển Tổng Công ty Cổ phần Xây l p D u khí Vi t Nam đến ắ ầ ệ năm 2015 và định hướng đến năm 2025.
- Kết quả phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi của cơng ty.
3.2. Hình thành mục tiêu chiến lược t ng quát c a Công ty ổ ủ
Tác giả đưa ra m c tiêu chi n lược t ng quát c a Công ty là xây d ng Công ty ụ ế ổ ủ ự Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí thành một trong những Công ty chủ lực của Tổng Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam, có năng l c qu n lý và ự ả trình độ cơng nghệ mang tầm quốc tế, đẩy mạnh s n xu t kinh doanh xây d ng n n ả ấ ự ề tảng vật chất, kỹ thuật, công ngh vữệ ng ch c, t p trung phát tri n m nh l nh v c ắ ậ ể ạ ĩ ự xây lắp đường ng, bồn bểố chứa dầu khí, lắp ráp tổ hợp và ch tạo chân đếế giàn khoan, sửa chữa các giàn khoan, tự động hoá thiết bị đ ề i u khiển... có thị trường rộng và ổn định, hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, có thương hiệu và uy tín đối với các đối tác trong và ngoài nước. Trên cơ sở mở rộng lo i hình s n ph m, m rộng ạ ả ẩ ở thị trường trong và ngoài nước, nhanh chóng phát triển quy mơ vốn và tăng trưởng đầu tư.
3.3. Định hướng triển khai cụ thể
Tiếp tục phát triển n ổ định trong công tác thi công lắp đặt các cơng trình đường ống (k cảể trong b và trên biểờ n), b n b , l p đặt các h th ng thi t b công ồ ể ắ ệ ố ế ị nghệ cho các cơng trình dầu khí, các kho xăng dầu, các nhà máy lọc hố dầu và các nhà máy cơng nghiệp khí… , đảm bảo tới năm 2015 làm tổng thầu EPC thực hiện các dự án lớn. Phấn u đấ đến n m 2015, PVC-PT chiếm lĩnh 50% thị phần thiết kế, ă mua sắm và xây lắp Kho cảng x ng dă ầu và LPG tại Việt Nam.
Tiếp tục phát triể ổn n định trong công tác thi công lắp đặt hệ thống trạm biến áp và đường dây tả đ ệi i n đến 35 KV, hệ thống đ ệi n đ ềi u khiển tự động hóa phục vụ cho các ngành cơng nghiệp khác, sửa chữa phương tiện vận tải thủy, thiế ế và thi t k cơng các cơng trình giao thơng, thủy lợi, các cơng trình cơng nghiệp, dân dụng cho các chủ đầu t đơn v ngoài ngành Dầu khí và trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ư ị (tỷ trọng chuyển khoảng 5 – 10% giá trị xây lắp).
Lĩnh vực thiết kế và lắp đặt hệ thống tự động hoá thiết bị đ ều khiển i
Đến 2015 Công ty sẽ ph n u ấ đấ đạt 10% trong t ng doanh thu c a PVC - PT t ổ ủ ừ lĩnh vực thiết kế, lắp đặt hệ ố th ng t động hoá các thiết bị đ ềự i u khi n cho các cơng ể trình Dầu Khí, các nhà máy công nghiệp....
Thi công kéo rải hệ thống tuyến
ống nh p 18” trên bi n vào ậ ể
kho xăng dầu Cù Lao Tào
Thi công kéo chế ạ t o bồn chứa
xăng dầu tại cơng trình kho xăng dầu Cù Lao Tào
Kiểm tra hệ thống ống cơng nghệ trạm cấp khí thấp áp tại nhà máy
gạch Hoàng Gia
Lắp đặt hệ thống đ ện đ ều khiển i i
và trạm bơm tại cơng trình
Lĩnh vực cơ khí chế ạ t o thi t b d u khí: ế ị ầ
Chế tạo k t c u thép, ch tạế ấ ế o chân đế giàn khoan, c u trúc thượng t ng ấ ầ (Topside) của giàn khoan. Khảo sát, thiết kế, chế tạo, l p ắ đặt các chân đế giàn khoan, các kết cấu kim loại, các loạ ồn bể chứi b a (x ng d u, khí hố l ng, nước), ă ầ ỏ bình chịu áp lực và hệ thống cơng nghệ.
Có sản phẩm lốc tôn bồ ừn t nhà máy s n xu t bình b n d u khí o PVC-PT ả ấ ồ ầ đ làm chủ đầu t vào năm 2012 và đủ năư ng l c cung cấp tồn tơn bồn cầu, bồn trụ ự cho các dự án LPG của Tổng Cơng ty khí, Tổng Công ty dầu và các dự án khác do Tập địan Dầu khí Việt Nam làm Chủ đầu t . Đến năm 2015, nhà máy sản xuất bình ư bồn dầu khí sẽ đáp ứng việc cung cấp các loại tơn bồn cho thị trường trong ngành.
Lĩnh v c xây l p các cơng trình d u khí trên bi n: ự ắ ầ ể
Tiếp tục phát triển ổn định dịch vụ sửa ch a và b o dưỡng các giàn khoan ữ ả khai thác dầu khí trên biển. Thực hiện dịch vụ xây lắp trên biển bao gồm lắp đặt, tháo dỡ các giàn khoan th m dị và khai thác d u khí, l p đặt đường ng d n d u và ă ầ ắ ố ẫ ầ khí trên biển.
Lĩnh vực đầu tư xây dựng các dự án:
Đầu tư Dự án khu công nghi p D ch vụ dầệ ị u khí Sồi R p-Ti n Giang để khai ạ ề
thác có hiệu quả phục vụ cho ngành Dầu khí. Phấn đấu đến năm 2015, quản lý và
vận hành hiệu quả 285ha khu công nghiệp này.
Xây dựng cảng biển gắn liền với căn cứ dịch v và ch tạụ ế o thi t b dầế ị u khí t i ạ Khu cơng nghiệp dịch vụ ầ D u khí Sồi R p Tiền Giang. ạ
Sửa chữa giàn khoan cho XNLD Vietsovpetro
Chế tạo và lắp đặt giàn khoan cho Bộ quốc phòng
Đầu tư xây d ng d án Nhà máy s n xu t Bình b n D u khí, Nhà máy sản ự ự ả ấ ồ ầ xuất vale và các dự án khác phục vụ cho ngành dầu khí
Nguồn nhân lực:
Coi con người là yếu tố trung tâm, phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, năng động, chun nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế
Xây dựng văn hố Cơng ty: “Đoàn kết, Sáng tạo, Chuyên nghiệp” đặt lợi ích
Công ty lên hàng đầu
3.4. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phần
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty phải dựa trên mục tiêu chiến lược tổng quát và các mục tiêu cơ bả đn ã nêu ph n 3.3 và nó ph thu c vào ở ầ ụ ộ những yếu tố cơ bản sau đây:
- Phù hợp với các chính sách, chủ trương chỉ đạo c a Đảng và Nhà nước ủ - Phù hợp với sự phát triển của thị trường và xu hướng phát triển chung Tập đồn D u khí Qu c gia Vi t Nam và T ng công ty PVC ầ ố ệ ổ
- Dựa vào nguồn lực vật chất và phi vật chất sẵn có của Cơng ty để trên cơ sở đó ho ch định chi n lược cho Công ty ạ ế
Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận
PHÂN TÍCH SWOT
CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T)
O1: Việt Nam là nền
kinh tế đang phát triển nhanh và tương đối bền vững, nhu c u ầ xây lắp các cơng trình cơng nghi p và dân ệ dụng cao.
O2: Hệ th ng chính ố
trị ổ n định.
O3: Đầu tư trong nước và nước ngoài tăng mạnh
O4: Hoạt động tìm
kiếm, thăm dị và khai thác dầu khí đang rất sôi động. O5:Lĩnh vực xây lắp chuyên ngành của Công ty ngày càng t nă g trưởng mạnh T1: Lạm phát t ng gây ă
bất lợi về chi phí đầu tư trang thiết bị và các chi phí đầu vào khác.
T2: Lãi suất Ngân
hàng tăng
T3: Mức độ cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh hi n t i ệ ạ và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhiều và mạnh hơn. T5: Áp lực ti n ế độ thi công rất khẩn trương, chất lượng cơng trình của Chủ đầu tư lên các cơng trình
Đ ỂI M M NH (S) Ạ CÁC CHIẾN LƯỢC
(SO)
CÁC CHIẾN LƯỢC (ST)
S1: Nguồn v n công ty l n ố ớ
S2: Được sự trợ giúp kịp thời từ Tập đoàn D u khí Vi t Nam và T ng cơng ầ ệ ổ ty PVC trong việc hỗ trợ vốn đầu t , ư định hướng phát triển xây l p chuyên ắ ngành và làm việc với khách hàng trong cùng ngành.
S3: Được khách hàng đánh giá cao
về chất lượng, tiến độ cơng trình và An tồn lao động
- Chiến lược tăng trưởng mạnh xây lắp chuyên ngành/ u tđầ ư các dự án chuyên ngành - Chiến lược phát triển thị trường - Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm - Chiến lược đẩy mạnh quảng bá thương hiệu
Đ ỂI M Y U (W) Ế CÁC CHIẾN LƯỢC (WO) CÁC CHIẾN LƯỢC (WT)
W1: Công tác quản lý nguồn nhân lực
còn yếu. Hiện tượng chảy máu chất xám vẫn diễn ra thường xuyên.
W2: Trình độ của CBCNV nhìn chung
vẫn cịn non so với u cầu cơng việc.
W3: Trang thiết b ch a áp ng nên ị ư đ ứ phải thuê ngoài rất nhiều làm giảm lợi nhuận và tính chủ động của Cơng ty.
Chiến lược liên hợp kinh doanh / Chiến lược tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược sản phẩm/dịch vụ
3.5. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 3.5.1. Lựa chọn chiến lược cho nhóm SO 3.5.1. Lựa chọn chiến lược cho nhóm SO
Từ những những thơng tin được lấy trực tiếp từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trậ đn ánh giá các yếu tố ộ n i bộ (IFE) và các chiến lược có khả năng thay thế được rút từ ma trận SWOT, tác giả đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau để lựa ch n chi n lược cho nhóm SO. K t qu phân tích ọ ế ế ả được trình bày ở ả B ng 3.2.
AS: Sức mạnh chi n lế ược
TAS: Tổng i m sức mạnh chiế ược đ ể n l
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm SO
Các yếu tố Phân
lo i ạ Chiến lược tăng Các chiến lược có thể thay th ế trưởng mạnh xây lắp chuyên ngành Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm mới
AS TAS AS TAS AS TAS
1. Có thương hiệu mạnh 3 4 12 3 9 4 12 2. Năng lực và trình độ quản lý tốt 3 3 9 3 9 3 9 3. Chất lượng sản phẩm tương đối cao 3 4 12 4 12 2 6 4. Sản phẩm phong phú và đa dạng 4 3 12 3 12 4 16 5. Thị phần tương đối lớn 4 4 16 3 12 3 12 6. Máy móc thiết bị thi cơng hiện đại cịn yếu 2 2 4 2 4 2 4 7. Khả ă n ng huy động vốn 3 3 9 2 6 3 9 8. Tình hình cơng nợ cần xem xét 1 3 3 2 2 1 1 9. Chi phí lao động 2 3 6 3 6 2 4 10. Công tác đấu thầu và marketing còn yếu 2 3 6 3 6 2 4
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Thu nhập quốc dân tăng 3 4 12 3 9 3 9 2. Ngành xây lắp dầu khí phát triển mạnh 3 4 12 2 6 2 6 3. Thị trường chứng khoán phát triển 3 3 9 2 6 3 9 4. Khả ă n ng huy động vốn của n n ề kinh tế ớ l n 3 3 9 3 9 3 9 5. Máy móc thiết bị thi cơng xây lắp trên thế ớ gi i phát triển nhanh
3 4 12 3 9 3 9
mạnh mẽ trong ngành
7. Đối thủ cạnh tranh tiề ẩm n ngày càng nhi u và ề mạnh 3 3 9 3 9 3 9 Tổng cộng số đ ểi m h p d n ấ ẫ 164 134 136
Chọn chiến lược tăng trưởng mạnh xây lắp chuyên ngành cho nhóm chiến lược SO vì TAS=164 là lớn nhất.
3.5.2. Lựa chọn chiến lược cho nhóm ST
Từ những những thơng tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE, ma trận IFE và các chiến lược có khả năng thay th ế được rút t ma tr n SWOT, tác gi ừ ậ ả đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay th tương tự nhau để lựế a ch n chi n lược cho ọ ế nhóm ST. Kết quả phân tích được trình bày B ng 3.3. ở ả
AS: Sức mạnh chi n lế ược; TAS: Tổng đ ểi m sức mạnh chiến lược Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm ST
Các yếu tố Phân lo i ạ
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược đa dạng
hoá sản phẩm mạnh quảng bá Chiến lược đẩy thương hiệu
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Có thương hiệu mạnh 3 3 9 3 9
2. Năng lực và trình độ quản lý tốt
3 3 9 2 6
3. Chất lượng sản phẩm tương đối cao
3 4 12 4 12
4. Sản phẩm phong phú và đa d ng ạ
4 3 12 4 16
5. Thị phần tương đối lớn 4 4 16 3 12
6. Máy móc thiết bị thi cơng
hi n ệ đại cịn yếu 2
3 6 4 8
7. Khả ă n ng huy động vốn 3 2 6 3 9
xem xét
9. Chi phí lao động 2 3 6 3 6
10. Công tác đấu thầu và
marketing còn yếu 2
2 4 2 4
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Thu nhập quốc dân tăng 3 4 12 3 9
2. Ngành xây lắp dầu khí phát triển mạnh 3 4 12 3 9 3. Thị trường chứng khoán phát triển 3 2 6 3 9 4. Khả ă n ng huy động vốn của nền kinh tế lớn 3 3 9 3 9
5. Máy móc thiết bị thi công xây lắp trên thế giới phát triển nhanh
3 4 12 3 9
6. Sự ạ c nh tranh mạnh mẽ trong ngành
4 2 8 3 12
7. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhi u và m nh ề ạ
3 2 6 3 9
Tổng cộng số đ ểm i hấp dẫn
147 151
Chọn chiến lược đẩy mạnh quản bá thương hiệu cho nhóm chiến lược ST vì TAS=151 là lớn nhất.
3.5.3. Lựa chọn chiến lược cho nhóm WO
Từ những những thơng tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE, ma trận IFE và các chiến lược có khả năng thay th ế được rút t ma tr n SWOT, tác gi ừ ậ ả đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay th tương tự nhau để lựế a ch n chiến lược cho ọ nhóm WO. Kết quả phân tích được trình bày ở ả B ng 3.4.
AS: Sức mạnh chi n lế ược; TAS: Tổng đ ểi m sức mạnh chiến lược Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WO
Các yếu tố Phân lo i ạ
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược liên
hợp kinh doanh mạnh quảng bá Chiến lược đẩy thương hiệu
I. Các yếu tố bên trong 1. Có thương hiệu mạnh 3 4 12 4 12 2. Năng lực và trình độ quản lý tốt 3 3 9 3 9 3. Chất lượng sản phẩm
tương đối cao 3
3 9 4 12
4. Sản phẩm phong phú và đa d ng ạ
4 4 16 3 12
5. Thị phần tương đối lớn 4 4 16 3 12
6. Máy móc thiết bị thi cơng
hi n ệ đại cịn yếu 2 3 6 3 6 7. Khả ă n ng huy động vốn 3 3 9 3 9 8. Tình hình cơng nợ ầ c n xem xét 1 3 3 3 3 9. Chi phí lao động 2 3 6 3 6
10. Cơng tác đấu thầu và
marketing cịn yếu 2
4 8 3 6
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Thu nhập quốc dân tăng 3 3 9 3 9
2. Ngành xây lắp dầu khí phát triển mạnh 3 4 12 3 9 3. Thị trường chứng khoán phát triển 3 3 9 3 9 4. Khả ă n ng huy động vốn của nền kinh tế lớn 3 3 9 3 9
5. Máy móc thiết bị thi cơng xây lắp trên thế giới phát triển nhanh
3 4 12 3 9
6. Sự ạ c nh tranh mạnh mẽ trong ngành
4 3 12 3 12
7. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhi u và m nh ề ạ
3 3 9 3 9
Tổng cộng số đ ểm i hấp dẫn
166 153
Chọn chiến lược liên hợp kinh doanh cho nhóm chi n lược WO vì TAS=166 là l n ế ớ nhất.
3.5.4. Lựa chọn chiến lược cho nhóm WT
Từ những những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE, ma trận IFE và các chiến lược có khả năng thay th ế được rút t ma tr n SWOT, tác gi ừ ậ ả đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay th tương tự nhau để lựế a ch n chi n lược cho ọ ế nhóm WT. Kết quả phân tích được trình bày ở ả B ng 3.5.
AS: Sức mạnh chi n lế ược
TAS: Tổng i m s c m nh chi n lược đ ể ứ ạ ế