CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH QUY TRÌNH CƠNG NGHỆ
4.3. Xác định yêu cầu về chất lượng nhân lực cho từng vị trí
Chức danh Giám đốc Hành chính Kế tốn Kinh doanh Phịng kỹ thuật sản xuất
Phịng thí nghiệm, kiểm tra chất lượng sản phẩm Cơng nhân sản xuất Chức danh Giám đốc Hành chính Kế tốn Kinh doanh Phịng kỹ thuật sản xuất
Phịng thí nghiệm, kiểm tra chất lượng sản phẩm Cơng nhân sản xuất 4.4. Xác định chi phí nhân lực Chức danh Giám đốc Hành chính Kế tốn Kinh doanh Phịng kỹ thuật sản xuất Phịng thí nghiệm, kiểm tra chất lượng sản phẩm Cơng nhân sản xuất Tổng cộng
CHƯƠNG 5 : LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁN VÀ HOẠCH ĐỊNH TIẾN ĐỘ5.1. Các hoạt động của dự án và phân bổ thời gian 5.1. Các hoạt động của dự án và phân bổ thời gian
Cấu trúc phân tách công việc WBS (Work Breakdown Structure) là một danh sách chi tiết các bước cần để hoàn thành một dự án, là công cụ để phân nhỏ dự án thành các bộ phận. WBS chính là nền tảng cho hoạch định dự án và là một trong những công cụ quan trọng nhất được sử dụng trong quản trị dự án (Phillips, Brantley & Phillips, 2012). WBS xác định tất cả các công việc cho một dự án và phân chia các công việc ra thành những phần việc nhỏ, có thể theo dõi, quản lý dễ dàng. WBS làm sáng tỏ và cung cấp các chi tiết cần thiết cho một số các hoạt động quản trị dự án:
- Minh họa rõ net hơn phạm vi dự án: Báo cáo phạm vi dự án xác định phạm
vi dự án ở mức độ khái niệm, WBS cung cấp một cái nhìn đầy đủ, tồn diện;
- Theo dõi tiến triển dự án: Các nhiệm vụ được liệt kê trên WBS được xem như là nền tảng để thực hiện công tác theo dõi tiến triển của dự án vì mỗi một nhiệm vụ là một phần cơng việc cụ thể, có thể đo lường được;
- Uớc lượng chính xác về thời gian và tiến độ: WBS cụ thể hố chi phí về trang thiết bị, nhân cơng và nguyên vật liệu đối với mỗi công việc;
- Xây dựng nhóm dự án: Mỗi thành viên trong nhóm dự án đều mong muốn có một sự phân cơng cơng việc rõ ràng và hiểu rõ cơng việc của mình có vai trị gì đối với nỗ lực chung. Nhà quản trị dự án có thể tăng cường sự cam kết của các thành viên nhóm đối với kế hoạch bằng cách khuyến khích họ tham gia vào q trình xây dựng WBS.
WBS có thể được thể hiện dưới dạng sơ đồ hoặc một danh sách. Dạng sơ đồ sẽ biểu diễn một bức tranh giúp chúng ta hiểu rõ hơn tất cả các bộ phận của một dự án, tuy nhiên WBS dưới dạng danh sách thuận tiện hơn do chung ta có thể liệt kê một số lượng lớn các công việc.
Các bước xây dựng WBS:
Theo Heldman (2011), để xây dựng được một WBS cần tuân theo những bước sau:
Bước 1: Bắt đầu từ công việc khái quát nhất Bước 2: Đặt tên các công việc
Bảng 5.1. WBS dự án sản xuất bao bì giấy TT ID 1 Start 2 A 3 B 4 C 5 D 6 E 7 F 8 G 9 H 10 I 11 J 12 K 13 L 14 M 15 N 16 O 17 P 18 19 Q 20 R 21 Finish 42
5.2. Xây dựng sơ đồ mạng lưới AOA/AON của dự án
Phương pháp AOA (cơng việc đặt trên mũi tên), hay cịn gọi là Phương pháp ADM Arrow Diagramming Method), trong đó các cơng việc được biểu thị trên các mũi tên với các điểm nut là các sự kiện mô tả thứ tự các công việc. Trên sơ đồ AOA, các nut chỉ là các điểm chuyển tiếp, đánh dấu sự băt đầu hay kết thuc của một cơng việc.
Hình 5.1. Sơ đồ mạng lưới AOA dự án sản xuất bao bì giấy
Phương pháp AON (cơng việc đặt trong nut) hay cịn gọi là precedence diagram method (PDM) là kỹ thuật xây dựng sơ đồ mạng lưới cơng việc trong đó các cơng việc được biểu diễn bằng các hộp chữ nhật với các thông tin cần thiết và các mũi tên chỉ thuần tuy xác định trình tự các cơng việc được thực hiện.
5.3. Xây dựng biểu đồ GANTT; PERT/CPM của dự án
5.3.1. Xây dựng biểu đồ GANTT của dự án
Phương pháp biểu đồ GANTT do Henry Gantt sử dụng lần đầu tiên vào năm 1917, là một trong những kỹ thuật lâu đời nhất nhưng hữu ích nhất trong quản ly dự án. Biểu đồ GANTT hiển thị các thông tin tiến độ dự án bằng cách liệt kê các cơng việc theo trình tự và mối quan hệ cùng các dữ liệu thời gian băt đầu - kết thuc (kế hoạch và thực tế) dưới dạng lịch biểu.
Biểu đồ GANTT có cấu trúc cột và dịng, trong đó cột dọc trình bày cơng việc, thời gian của mỗi cơng việc biểu diễn theo chiều ngang. Mỗi công việc được hiển thị bằng các đoạn thẳng với độ dài theo thời gian và được săp xếp theo thứ tự.
Biểu đồ GANTT hữu ích trong việc xây dựng, săp xếp, phân bổ nguồn lực cho các công việc và theo dõi, đánh giá tiến độ thực hiện một cách trực quan và chi tiết. Nhìn biểu đồ Gantt có thể thấy ngay được tình hình thực hiện tiến độ của dự án là nhanh hay chậm để từ đó có những phương án điều chỉnh nguồn lực, đẩy nhanh tiến độ.
5.3.2. Xây dựng biểu đồ PERT/CPM của dự án
5.3.2.1. Xác định thời gian bắt đầu, kết thúc sớm nhất, muộn nhất của dựán án
Bảng 5.2. Thời gian bắt đầu, kết thúc sớm nhất, muộn nhất của dự án
T Công việc T 0 START 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19
5.3.2.2. Biểu đồ PERT/CPM của dự án
PERT (Program Evaluation and Review Technique – Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án) do Hải quân Mỹ phối hợp với Tập đoàn Lockheed và Booz-Allen Hamilton xây dựng và phát triển, lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1958 trong Dự án tàu ngầm tên lửa Polaris. PERT sau đó được ứng dụng nhiều trong các dự án R&D (nghiên cứu và phát triển).
Cùng khoảng thời gian PERT được giới thiệu, Tập đoàn DuPont, Inc. cũng phát triển và ứng dụng kỹ thuật CPM (Critical Path Method – Phương pháp đường găng), một phương pháp hiện nay được sử dụng nhiều trong các dự án xây dựng và đầu tư. PERT và CPM có một số net tương đồng trong cách tiếp cận, do đó thơng thường các nhà quản ly thường sử dụng kết hợp cả hai kỹ thuật này (PERT/CPM), nhất là khi chung đã được đưa vào các phần mềm quản lý dự án phổ biến.
Tuy nhiên, giữa hai phương pháp cũng có những khác biệt nhất định, PERT thường găn chặt với yếu tố thời gian của dự án, sử dụng các biến thời gian để ước lượng và dự đoán xác suất thực hiện cơng việc hoặc hồn thành dự án, trong khi CPM quản lý ở cả góc độ thời gian và chi phí, hay người ta thường gọi là phương án đánh đổi chi phí/thời gian (time/cost trade-offs). PERT và CPM được sử dụng nhiều và hữu ích trong các dự án trong thực tế và hai thuật ngữ này đã trở nên phổ biến.
• Phương pháp đường găng - CPM
Trên thực tế, hầu hết các dự án không thể đạt đung tiến độ như kế hoạch ban đầu. Phương pháp đường găng (CPM) là một công cụ hữu hiệu cho các nhà lập kế hoạch trong việc xây dựng một tiến độ sát hơn với thực tế và cũng là một công cụ quản ly thời gian được sử dụng phổ biến. Về bản chất, CPM là phương pháp xây dựng trên kỹ thuật sơ đồ mạng lưới công việc, xác định thời gian sớm nhất mà một dự án có thể hồn thành và là đường cơng việc (path) có độ dài lớn nhất với thời gian dự trữ nhỏ nhất (bằng 0).
Hình 5.4. Sơ đồ PERT/CPM của dự án sản xuất bao bì giấy
Đường găng của dự án: A-C-F-I-K-L-M-N-O-P-Q-R
5.4. Đánh giá tác động của tiến độ dự án đến hiệu quả tài chính
Quản trị dự án bản chất là sự quản trị nằm trong khuôn khổ mối quan hệ tam giác giới hạn giữa ba yếu tố Thời gian, Chi phí (Nguồn lực) và Chất lượng (hoặc Mục tiêu) của dự án. Bởi dự án chỉ thực hiện trong một quỹ thời gian xác định, do đó cách tiếp cận quản trị thông thường nhất là quản trị về mặt thời gian, thơng qua đó phân bổ các nguồn lực (con người, chi phí và các nguồn lực khác) để đạt được mục tiêu hoặc chất lượng.
Rút ngăn tiến độ là kỹ thuật cân đối giữa chi phí và thời gian nhằm thực hiện dự án trong thời hạn nhất định với các nguồn lực cho phep. Để ứng dụng được mơ hình CPM, kỹ thuật rút ngăn tiến độ được xây dựng trên giả thiết dự án có 2 phương án kết hợp giữa chi phí và thời gian: phương án bình thường và phương án rut tiến độ cho mỗi cơng việc. Thời gian bình thường có thể hiểu chính là dữ kiện thời gian bình thường trong kỹ thuật PERT cịn thời gian rút ngăn là kết quả của việc huy động các nguồn lực bổ sung (ví dụ nhân lực làm thêm giờ, tăng cường thiết bị, bổ sung nguyên vật liệu hoặc thuê ngoài, v.v.).
Một trong những lý do quan trọng nhất đằng sau nhu cầu về quản trị dự án hiệu quả, đáp ứng về mặt thời gian là sự rút ngắn của vịng đời dự án, sản phẩm. Ví dụ, ngày nay trong ngành cơng nghiệp cơng nghệ cao vịng đời sản phẩm trung bình khoảng 1-3 năm. Trong khi 30 năm trước đây, vòng đời phổ biến của sản phẩm là từ 10-15 năm. Một nguyên tăc tiên quyết trong thế giới phát triển sản phẩm công nghệ cao là: một dự án chậm trễ 6 tháng có thể dẫn đến sự mất mát 33% thị phần doanh thu sản phẩm. Do đó, tốc độ trở thành một lợi thế cạnh tranh, càng ngày các doanh nghiệp càng phải dựa vào tốc độ của các dự án để có các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường càng nhanh càng tốt. Hơn nữa cánh cửa để đưa ra sản phẩm mới ngày càng bị thu hẹp với sự nhanh chân không kém của đối thủ cạnh tranh. Bị chậm thời điểm ra măt sản phẩm dù chỉ là một tuần có thể khiến bạn phải đối mặt với rủi ro rất lớn.
Việc hoạch định thời gian bao giờ cũng phải thực hiện trước để làm cơ sở cân đối cho phù hợp với các điều kiện về chi phí, nguồn lực và có những điều chỉnh thích hợp. Ví dụ như dự án đã đi được nửa tiến độ và theo tiến độ này thì 2/3 khối lượng cơng việc của dự án đã phải hoàn thành. Tuy nhiên, dự án mới chỉ hoàn thành được 1/3 khối lượng công việc. Vậy nhờ vào việc theo dõi và kiểm sốt tiến độ nhà quản trị sẽ có kế hoạch kiểm sốt nhân lực sao cho đẩy nhanh được công việc của dự án.
Công việc quản trị thời gian của dự án bao gồm việc phải săp xếp các công việc theo mức độ quan trọng của chúng. Do vậy nhà quản trị sẽ biết đâu là những việc quan trọng cần phải tập trung và ưu tiên, đâu là những việc họ có thể khơng cần tốn nhiều thời gian cho chúng.
Khi quản trị thời gian hiệu quả, cơng việc được hồn thành đung ngay từ lần đầu tiên. Điều này không chỉ giúp nhà quản trị tiết kiệm được thời gian mà cịn cả tiền bạc cho cơng ty. Một dự án quản trị thời gian không hiệu quả, các công việc bị trì hỗn hoặc kéo dài, khơng những khiến cho cơng ty bị tốn nhiều chi phí (như chi phí nhân sự gia tăng, bị phạt chậm tiến độ, v.v.) mà cịn có thể ảnh hưởng đến uy tín của cơng ty.
Việc quản trị thời gian hiệu quả, đung tiến độ đề ra cũng giup tránh trường hợp vội vã vào lúc cuối, do vậy đảm bảo chất lượng của các mảng công việc dự án.
Hoàn thành dự án đúng thời gian là một trong những thách thức lớn nhất và là nguyên nhân chính của những mâu thuẫn trong dự án. Quản lý thời gian và tiến độ là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên thành công của dự án.
5.5. Đánh giá những cơng việc có thể gây các rủi ro làm trễ tiến độ dự án
5.5.1. Rủi ro trong công việc thiết kế
Rủi ro trong thiết kế dự án sản xuất bao bì là những thay đổi trong lĩnh vực thiết kế tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, tiềm ẩn cho một thiết kế không đáp ứng các yêu cầu cho một dự án. Một thiết kế kém có thể gây trở ngại cho sự phát triển tiến độ của dự án. Rủi ro trong giai đoạn thiết kế có thể ảnh hưởng lớn đến sự thành công của dự án của công ty. Một số rủi ro trong giai đoạn thiết kế như:
Rủi ro về thông tin thiết kế không đạt yêu cầu:
- Không hiểu ý nhau trong việc trao đổi thông tin giữa khách hàng và thiết kế
- Thiếu thông tin chính xác hoặc chậm trễ từ các bên liên quan
- Các bên tham gia giải quyết vấn đề chậm trễ
- Thuyết minh và bản vẽ không trùng khớp nhau
- Tốn nhiều thời gian kiểm tra lại thiết kế theo yêu cầu của khách hàng
- Phương án thiết kế không khả thi
- Có sự mâu thuẫn giữa những người thiết kế chủ chốt
- Các bộ môn không đồng bộ khi kết hợp với nhau Rủi ro về thiết kế không phù hợp:
- Thiết kế vượt quá ngân sách
- Thiết kế trễ tiến độ
- Nhóm thiết kế của cơng ty làm việc dưới nhiều ràng buộc trong dự án
- Khách hàng khơng đồng ý về nguồn thiết bị chính hoặc vật liệu sử dụng Rủi ro về năng lực người thiết kế không phù hợp:
- Người thiết kế thiếu kinh nghiệm, kiến thức xử lý vấn đề
- Người thiết kế thiếu tinh thần trách nhiệm
- Tinh thần người thiết kế không thoải mái, khơng tập trung
- Q trình kiểm duyệt thiết kế chậm trễ, khơng chất lượng Rủi ro về năng lực cơng ty khơng phù hợp:
- Cơng ty chưa có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về quy trình thiết kế
- Thiếu nhân sự thiết kế có chun mơn cao Rủi ro về số lượng và mục tiêu dự án không rõ ràng:
- Số lượng sản phẩm dự án thay đổi liên tục
- Chủ đầu tư yêu cầu thay đổi thiết kế
5.5.2. Rủi ro trong công việc khách hàng duyệt mẫu
Tất cả sản phẩm, hàng hóa lưu thơng trên thị trường hiện nay đều u cầu về mẫu mã, bao bì đóng gói đầy đủ. Tuy nhiên, không hẳn tất cả đều đáp ứng đúng với tiêu chuẩn, yêu cầu, mục đích sử dụng của khách hàng khi lựa chọn. Khi công ty gửi hàng mẫu cho khách hàng duyệt, có thể khách hàng sẽ khơng ưng ý mẫu bao bì mà cơng ty đã sản xuất ra. Vì vậy cơng ty phải trao đổi lại với khách hàng để xem họ thực sự chưa ưng ý ở đâu và tìm kiếm biện pháp khắc phục. Đặc biệt cơng ty có thể phải thực hiện sản xuất lại mẫu bao bì mới để phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
Có thể giải pháp bao bì của cơng ty chưa đáp ứng được tiêu chí mà khách hàng yêu cầu như :
- Bao bì thiết kế quá nhỏ, hoặc quá lớn so với sản phẩm, hàng hóa chứa bên trong
- Bao bì khơng gửi gắm đầy đủ thơng điệp , và giá trị doanh nghiệp mà bạn muốn gửi đến cho khách hàng.
- Không nắm bắt đầy đủ thông tin từ nhu cầu thị trường, yêu cầu của doanh nghiệp cũng như đặc tính sản phẩm khiến giải pháp bao bì khơng chính xác.
- Bao bì thiết kế khơng tiện lợi, mẫu mã thiết kế thiếu thu hút, và không để lại ấn tượng cho người tiêu dùng.
- Hoặc cũng có thể là các đường gấp không được thẳng, màu in bị lem mờ …
Việc lựa chọn đối tác uy tín để đưa ra giải pháp bao bì là điều khơng thể xem