Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị tài sản nhân lực cho DN nhằm tăng khả năng c nh tranh c ng nh tăạ ũ ư ng kh năng thích ả ứng v i môi trường đầy thay đổi. Đớ ào t o ngu n nhân l c là quá trình h c t p. làm ạ ồ ự ọ ậ cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ. Phát triển NNL là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của t chổ ức, doanh nghiệp.
a. Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu cần đào tạo: đây là một n i ộ dung quan trọng của kế hoạch ào tạđ o nhân viên. Công tác ào t o ph i giúp ích cho đ ạ ả việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là khơng có sự khác biệt giữa mục tiêu c a DN v i m c tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì ủ ớ ụ vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu t nhu cầu của chính bản thân ừ doanh nghiệp. Muốn vậy DN phả ự ả ời t tr l i các câu h i: ỏ
+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho DN trong ngắn hạn và dài hạn là gì?
+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả ă n ng áp ng đến âu các đòi hỏi của đ ứ đ thị trường ?
+ Nhân viên của DN cịn thiếu gì để thực hiện chi n lế ược của doanh nghiệp? Nhu cầ đu ào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Khơng có bất kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong mu n củố a cá nhân v i mụớ c tiêu doanh nghi p, ệ trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quy t định. ế
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho DN thực hiện được mục tiêu của nó. Do đó, mục tiêu c a ào tạủ đ o ph i nh m vào mục tiêu của DN trong từng giai ả ằ đ ạo n phát tri n. ể
Tuỳ thuộc vào các nhu c u ã được xác định, người ph trách ào t o và các ầ đ ụ đ ạ cán bộ lãnh đạo của DN ph i xác ả định các mục tiêu đào tạo nhân viên của DN cần đạt tới trình độ mong mu n nào. M c tiêu ào tạố ụ đ o chính là các k t qu ph i đạt được ế ả ả sau khi DN đã thực hi n quá trình ào t o. c ng d a vào các m c tiêu đào tạo mà ệ đ ạ ũ ự ụ chúng ta có cơ ở s để ánh giá kết quả công tác đào tạo. đ
Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghi p, nh ng cán b phụệ ữ ộ trách ào đ tạo DN sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các nhân viên trong doanh nghiệp.
Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong DNnhư cho cán bộ quản lý và các cán bộ công nhân viên chức trong cơ quan. Một số phương pháp đào tạo đang được s dụử ng r ng rãi trong các DN các nước phát ộ ở triển như sau:
Bảng 1.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển.
Áp dụng cho Thực hiện tại
Phương pháp CB quản lý và chuyên viên Nhân viên Cho cả 2 cấp Tại nơi Làm việc Ngoài nơi làm việc 01. Dạy kèm - - X X O 02. Tình huống X O O O X
03. Trò chơi kinh doanh X O O O X
04. Hội nghị/ thảo luận X O O O X
05. Mơ hình ứng xử X O O O X
06. Huấn luyện tạibàn X O O O X
07. Thực tập sinh X O O X O
08. Giảng d y nhạ ờ ỗ h trợ ủ c a
máy vi tính – CAI - - X O X
09. Luân phiên công việc - - X X O
10. Giảng dạy theo thứ tự ừ t ng
chương trình - - X O X
11. Đào tạo tại chỗ O X O X O
12. Dụng cụ mô phỏng O X O O X
13. Đào tạo xa nơi làm O X O O X
(Nguồn: R.Wayne Mondy Robert M. Noe, Op. Cit, trang 2)
b. Lập kế hoạch ào tạo và phát triển nguồn nhân lực. đ
Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo, DN cầ đn i đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các DN phải thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Ph n này s được trình bày trong các phương pháp ào tạo phổ biến ầ ẽ đ được áp dụng trong DN.
c. Thực hiện kế hoạch ào tạo và phát triển nguồn nhân lực đ
* Đào t o t i n i làm vi c:ạ ạ ơ ệ là một trong các hình th c ào t o trong doanh ứ đ ạ nghiệp. Người lao động sản xuất, dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề. Theo các nghiên cứu cho thấy co khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc. Các dạng ào tạo phổ bi n nhđ ế ất tại nơi làm việc gồm có:
Bảng 1.2. Ưu, nhược đ ểm của các hình thức đào tạo tại nơi làm việc i
Hình thứ đc ào tạo Ư đ ểu i m Nhược đ ểi m
Đào t o ki u kèm c p, ạ ể ặ hướng dẫn tại chỗ
- Đơn giản, dễ tổ ch c, ào t o ứ đ ạ được nhiều người một lúc. - Ít tốn kém
- Học viên nắm ngay được cách thức giải quyết vấn đề và nhanh chóng có thơng tin phản hồi về kết quả đ ào t o. ạ
- Người hướng dẫn thường khơng có kinh nghiệm về sư phạm.
- Người hướng dẫn không thật sự nhiệt tình hướng dẫn.
Đào t o theo ki u luân ạ ể phiên công việc
- Học viên được đào tạo đa kỹ năng, dễ dàng thích ứng với công việc khác nhau.
- Học viên tự phát hiện được đ ểi m m nh và i m y u c a ạ đ ể ế ủ mình, từ đ ó có kế hoạch đầu t ư phát triển phù hợp.
• Đào t o ngồi n i làm việc: Chọạ ơ n ra m t s người lao động ưộ ố u tú cho i ào đ đ tạo ở các trung tâm đào tạo, các DN khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài. Đào t o ngoài n i làm vi c th ng áp dụng các phương pháp đạ ơ ệ ườ ào t o ạ sau đây:
Bảng 1.3. Ưu, nhược đ ểm của các hình thức đào tạo ngồi nơi làm việc i
Hình thứ đc ào tạo Ư đ ểu i m Nhược đ ểi m
Phương pháp nghiên cứu tình huống
- Tạo khả năng l n nh t đểớ ấ thu hút sự tham gia của mọi người và đề ra quyết định.
- Giúp học viên làm quen với cách phân tích, giải quy t các ế vấn đề thực tiễn.
- Không tạo được hứng thú cho học viên nếu các tình huống đưa ra thiếu hấp dẫn.
- Người chuẩn b chương ị trình phải đầu t cho việc ư chuẩn bị ỹ k càng.
Phương pháp “trò chơi quản trị”
- Trò chơi sinh động.
- Học viên học được cách phán đoán nh ng nh hưởng c a môi ữ ả ủ trường đến hoạt động của DN. - Học viên có cơ hội phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. - Học viên phát triển được các kỹ năng làm vi c t p th , h p ệ ậ ể ợ tác, ra quyết định..
- Chi phí cao.
- Học viên chỉ được lựa chọn m t trong s nh ng ộ ố ữ phương án có sẵn.
Phương pháp nhập vai - Khơng tốn kém chi phí. - Phát triển nhiều kỹ năng m i ớ cho học viên.
- Người quản trò phải chuẩn bị kỹ lưỡng mọi tình huống, lời giải thích cũng như ý nghĩa của hành động.
Tóm lạ đi, ào tạo và phát tri n là m t nhu c u không th thi u được đối v i b t ể ộ ầ ể ế ớ ấ cứ loại hình tổ chức nào. Nhà qu n tr cầả ị n ph i áp ng v i s thay đổi tổ chức sao ả đ ứ ớ ự cho thích ứng một cách năng động với những thay đổi ó. đ Để th c hi n chương ự ệ trình đào tạo và phát tri n, nhà qu n tr c n ph i ch n l a các phương pháp phù hợp, ể ả ị ầ ả ọ ự
ngoài ra cần phải có chiến dịch phát triển nhân sự để cơng ty có khả năng t n t i và ồ ạ nâng cao khả ă n ng cạnh tranh trong toàn ngành.
1.2.5.3. Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân l c. ự
a. Đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên.
Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mứ đc ánh giá hiệu quả công việc chuẩn. Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ th c hiện công việc của họự so v i các tiêu chuẩn mẫu và so với các ớ nhân viên khác, giúp nhân viên đ ềi u chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; có tác dụng kích thích, động viên công nhân viên thơng qua các thành tích được ghi nhận, có ch độ ãi ng hợế đ ộ p lý; t o ra môi trường v n hoá hi u bi t l n ạ ă ể ế ẫ nhau giữa các nhân viên và nhà quản lý. Nhà quản lý dựa vào kết quả đ ánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về ề ti n lương, ti n thưởng cho công nhân viên, làm c n ề ă c ứ để xây dựng kế hoạch ào tạđ o và hu n luy n công nhân viên, ho ch định nhu c u ấ ệ ạ ầ và tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ ấ c u tổ chức bộ máy.
Các DN thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Phần lớn được thực hiện theo quy trình:
- Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích cơng việc bản mơ tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá cơng nhân viên.
- Lựa ch n phương pháp ánh giá: Có r t nhiều phương pháp đánh giá thực ọ đ ấ hiện công việc: phương pháp cho đ ểi m, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng… Khơng có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là lựa ch n phương pháp phù h p. ọ ợ
- Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng ánh giá của cán bộ quản lý đ và các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, ph m vi ánh giá: Các ch tiêu, thời ạ đ ỉ gian, địa đ ểi m, phương thức đánh giá. Việc này làm thoả mãn tính cơng khai của cơng tác quản lý.
- Triển khai thu thập thông tin: bao gồm: phỏng vấn, trả ờ l i câu hỏi, quan sát. Đánh giá v a định kì v a đột xuất. ừ ừ
- Thảo luận với nhân viên về ế k t quả đ ánh giá: Nhà quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết qu ảđánh giá. Chỉ ra những đ ểm tốt, những i đ ểm cần khắc phục, i sửa chữa trong thực hiện của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa ra các phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên.
Các DN có thể lựa ch n m t trong các phương pháp ánh giá sau đây, việc ọ ộ đ áp dụng hệ thống ánh giá hồn thành cơng tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá. đ
• Phương pháp 1: Phương pháp cho đ ểi m .Đây là phương pháp đơn gi n và ph ả ổ biến nhất để đánh giá thực hi n công vi c. Trong b ng li t kê nhữệ ệ ả ệ ng i m chính y u đ ể ế theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nh t ấ đến xu t s c, ho c theo các ấ ắ ặ thang đ ểi m (ví dụ: thang đ ểi m 10, thang đ ểi m 100…). Mỗi nhân viên sẽ được cho đ ểi m phù h p v i m c độợ ớ ứ th c hiện từự ng i m chính theo u câu của cơng việc. đ ể Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên.
• Phương pháp 2: Phương pháp xếp h ng. ạ T t c nhân viên ho c nhóm nhân ấ ả ặ viên trong DN sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng d n t người có k t qu gi i nhất ầ ừ ế ả ỏ đến người có kết qu yếả u nh t v i nh ng ch tiêu chính nh : thái độấ ớ ữ ỉ ư làm vi c, kết ệ quả thực hiện cơng việc…Có thể xếp h ng nhân viên trong m i b ph n ho c t ng ạ ỗ ộ ậ ặ ừ nhóm nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, sáu tháng, một năm. ây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng Đ rộng rãi trong các DN nhỏ.
• Phương pháp 3: Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hi n trên c sở ệ ơ quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi. Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích dù lớn, dù nhỏ được lặ đi lặp lại nhiều lầ để đi đến kết luận là p n nhân viên tốt và nhân viên chưa tốt.
• Phương pháp 4: Phương pháp phê bình lưu trữ. Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại những khuyết đ ểi m lớn, ưu đ ểi m lớn của nhân viên, những kết quả bình thường không ghi lại. Như vậy, phương pháp này ch ánh giá nhân viên th c hi n công ỉ đ ự ệ việc rất tốt hoặc y u. Phương pháp này s nh c nh các nhà qu n lý nh đến nh ng ế ẽ ắ ở ả ớ ữ đ ểi m y u, nh ng sai sót c a c p dưới và có biệế ữ ủ ấ n pháp giúp đỡ h làm vi c t t h n. ọ ệ ố ơ
• Phương pháp 5: Phương pháp phân tích định lượng. Đây là phương pháp được phát triển ti p theo c th hơế ụ ể n c a phương pháp cho i m. Nhà qu n lý ph i ủ đ ể ả ả xác định các yêu cầu cần đánh giá, xác định các mức độ cho mỗi yêu cầu, xác định mức độ đạt được của người đánh giá, tính đ ểi m cho người được đánh giá.
b. Công tác lương, thưởng và đề bạt.
Mục tiêu của công tác này là một trong nh ng v n đề thách th c nh t ữ ấ ứ ấ đối với các nhà quản trị ở mọi DN. Qu n lý ti n lương và ãi ng thì đả ề đ ộ a d ng, tuy nhiên có ạ thể tóm tắ ởt các mục tiêu chính sau:
- Để thu hút nhân viên: Các DN càng trả lương cao thì càng thu hút được các ứng viên gi i. Mức lương các DN đưa ra thường là mộỏ t trong nh ng y u t cơ bản ữ ế ố nhất cho các ứng viên có quyết định có chấp nhận làm việc cho DN hay không. Thực hiện các cuộc đ ềi u tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp DN đề ra các chính sách trả lương và các mức lương, thưởng thích hợp cho các ứng viên.
- Để duy trì nhân viên giỏi trong DN: Trả lương cao chưa đủ, các DN còn phải thể hiện tính cơng bằng trong việc trả lương trong nộ ội b DN. Tính cơng bằng thể hiện ở chỗ DN trả lương bằng nhau cho lao động như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên chức nh t thi t khơng được phân ấ ế biệt giới tính, tuổi tác, dân tộc mà phải tr cho m i người đồng đều s lượng, chất ả ọ ố lượng mà họ cống hiến. Bên cạnh đó, DN cần phải cơng bằng giữa những cơng vi c ệ
có tầm quan trọng, yêu cầu kỹ năng cao gi a nh ng nhân viên làm vi c bộữ ữ ệ ở ph n ậ khác nhau trong DN.
- Để kích thích, động viên lao động có hiệu quả: Việc sử dụng các y u t ế ố