CHƢƠNG 1 : GIỚI THIỆU
3.2. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TÁI CẤU TRÚC NGÂN HÀNG TMCP TIÊN
3.2.4. Tái cấu trúc hệ thống quản trị:
Vấn đề quản trị NH hiện nay luôn đƣợc đặt lên hàng đầu và là công việc cần thiết của các NHTMVN khi gia nhập vào thị trƣờng tài chính Thế giới. Các NH cần có những chính sách quản trị đúng đắn và phù hợp với tình hình hoạt động tại NH, để nâng cao hiệu quả hoạt động và có thể cạnh tranh với các NH trong nƣớc, chi nhánh NH nƣớc ngoài và các TCTD, TCTC trên thế giới. Năm 2007, Bộ Tài chính đã Ban hành Quyết định số 12/2007/QĐ – BTC ngày 13/3/2007 về việc Quy chế quản trị công ty áp dụng cho các công ty niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán và một số Luật liên quan đến quản trị công ty tại các NHTM. Nhờ vào những chính sách quản trị cơng ty tại các NHTM, việc áp dụng những mơ hình quản lý rủi ro, quản lý tài sản,… mà năng lực quản trị của các NHTM tại Việt Nam đã có những kết quả khả quan, đáng khích lệ. Hệ thống bộ máy NH đƣợc rút gọn nhƣng vẫn đảm bảo đầy đủ chức năng, mối quan hệ giữa các phòng ban ngày càng chặt chẽ hơn, xác định rõ nhiệm vụ và quyền lợi của các phịng ban trong cơng tác quản lý,… Thành lập các Ủy ban theo đúng thông lệ và quy định của Luật các TCTD: Ủy ban nhân sự, Ủy ban quản trị rủi ro, Ủy ban chiến lƣợc,… Các hoạt động chuyển giao cơng nghệ, máy móc đƣợc chú trọng hơn, góp phần mang tính chun nghiệp cao. Để đảm bảo an tồn vốn tối thiểu của các NH, NHNN quy định tỷ lệ CAR của các NH phải đạt từ 9% trở lên, nếu không đảm bảo đƣợc tỷ lệ này, buộc các NHTM phải tăng vốn điều lệ bằng nhiều cách nhƣ tăng VCSH, tăng tỷ trọng vốn an toàn,… Cùng với đó là quy định về mức vốn tối thiểu của NHTMCP là 3.000 tỷ đồng vào cuối năm 2010, đã khiến các NHTM “ồ ạt” tăng vốn tối thiểu, sở hữu chéo giữa các NH với DN ngày càng nhiều.
Theo đó, TPBank luôn tuân thủ chặt chẽ những quy định về đảm bảo an toàn vốn theo quy định. Kể từ sau năm 2013, Ban lãnh đạo TPBank đã đƣa ra những định hƣớng, chiến lƣợc về tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro, kiểm soát chất lƣợng hoạt
65 động, quản lý, đặc biệt chú trọng vào cơng tác kiểm sốt nội bộ, đề ra những giải pháp nhằm hạn chế thấp nhất những rủi ro trong hoạt động. Xác định cụ thể vai trò của Hội đồng quản trị và Ban điều hành trong công tác quản trị NH. Ban điều hành có nhiệm vụ giám sát các hoạt động hằng ngày tại NH, giải quyết tức thời những vƣớng mắt, hoặc tiếp nhận ý kiến và trình Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ xây dựng, kiểm tra giám sát tiến trình thực hiện chiến lƣợc và đƣa ra những quyết định nhằm phòng ngừa rủi ro. Những nỗ lực, cố gắng trong công tác tái cấu trúc hệ thống quản trị đã đƣợc đền đáp xứng đáng qua những kết quả về tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của TPBank ln đƣợc duy trì trên 19%, tỷ lệ thanh tốn nhanh duy trì trên 20%, tỷ lệ thanh tốn trong 7 ngày tiếp theo đối với VNĐ là 212%.
Mặc dù nằm trong số những NH phải tái cơ cấu, gắn liền với câu chuyện nợ xấu, hoạt động tiền gửi, cho vay giảm mạnh, hoạt động tín dụng bị hạn chế do phải tập trung nguồn vốn vào thị trƣờng liên ngân hàng và thị trƣờng trái phiếu,… Giai đoạn năm 2011 là giai đoạn khó khăn nhất của TPBank, nhƣng với sự hỗ trợ từ NHNN và các cơ quan ban ngành, và chính sự nỗ lực của NH, TPBank đã nhanh chóng thốt khỏi khó khăn. Đặc biệt ngay tại thời điểm tái cơ cấu năm 2011, TPBank đã chú trọng đến công tác nâng cao chất lƣợng tín dụng, cơng tác xử lý, thu hồi các khoản nợ quá hạn, NH đã thành lập Ban xử lý nợ có sự tham gia và chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo cấp cao nên hoạt động xử lý nợ hiệu quả hơn. Đến nay, Tiên Phong đƣợc NHNN ghi nhận là một trong những NH có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất hệ thống các TCTD, với mức tỷ lệ 0,48% (Theo báo cáo thu nhập 6 tháng đầu năm 2015 của TPBank).