1.2.2. Mục tiêu đánh giá, dự báo, ngăn ngừa rủi ro cho doanh nghiệp
2.1. Tình hình chung về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp dịch vụ
ở Việt Nam:
Hiện tại, các doanh nghiệp của Việt Nam chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của kiểm sốt nội bộ hoặc chưa xây dựng cho mình những hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Tuy nhiên, xét về lâu dài, doanh nghiệp cần tạo dựng nền tảng cho những phát triển bền vững sau này thông qua những thiết kế hệ thống hữu hiệu, là một trong những việc làm hết sức cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế mặc dù đây là cơng việc của cả một q trình với nhiều nỗ lực cả về thời gian, tiền bạc và trí tuệ của doanh nghiệp. Hơn nữa, việc thiết lập những thiết kế hệ thống trong đó có kiểm sốt nội bộ hồn tồn thuộc trách nhiệm của doanh nghiệp. Những địi hỏi của những đối tác bên trong doanh nghiệp như cổ
đông hay cán bộ nhân viên cũng như những đối tác bên ngoài doanh nghiệp như
khách hàng, nhà cung cấp hay công chúng là những cổ đông tiềm năng cũng là những sức ép buộc doanh nghiệp phải có những thiết kế hữu hiệu.
- Với trách nhiệm bảo vệ thị trường, nhà nước cũng có những quy định bắt buộc doanh nghiệp phải có những thiết kế quản trị cơng ty phù hợp đặc biệt khi tham gia thị trường chứng khoán như quy định của Điều 28 trong Luật chứng khoán số
70/2006/QH11 ngày 29 tháng 6 năm 2006.
- Hiện nay khung pháp lý cao nhất cho hoạt động kiểm toán nội bộ là Luật Doanh nghiệp (cũ và mới). Khái niệm đầu tiên liên quan đến kiểm toán nội bộ quy
định trong luật là Ban kiểm sốt do cổ đơng bầu ra có nhiệm vụ trước Đại hội cổ
đông như giám sát Hội đồng quản trị, giám đốc hoặc tổng giám đốc trong việc quản
lý và điều hành công ty; chịu trách nhiệm được giao trước Đại hội cổ đông trong thực hiện các nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, vai trò, chức năng, trách nhiệm của Ban kiểm sốt cịn q mơ hồ, làm cơng việc của thanh tra mang tính chất đột xuất, theo yêu cầu hơn là thường xuyên bởi ba lý do:
Thứ nhất, với nhiều công ty dân doanh, điều này được giải thích bởi quy mơ cơng ty nhỏ, hoặc “gia đình trị”. Việc có Ban kiểm sốt chỉ mang tính hình thức, gọi là có cho đúng với quy định của luật Doanh nghiệp.
Thứ hai, đối với các doanh nghiệp nhà nước, vấn đề ở chỗ vốn của nhà nước, kết quả kinh doanh của nhà nước… Các cá nhân lãnh đạo doanh nghiệp không có nhiều động lực cải tiến như doanh nghiệp dân doanh. Hơn nữa, có khi việc siết chặt kiểm sốt nội bộ vơ hình trung là tự trói chân, trói tay mình.
Thứ ba, kiểm sốt nội bộ ở cơng ty cổ phần hố, đặc biệt cơng ty đã niêm yết
được đánh giá cao hơn cả. Song vẫn còn điều lấn cấn ở đây. Bởi trong công ty được cổ phần hoá, quyền lực tập trung vào một (vài) nhóm. Mặc dù đại hội cổ đơng bầu Ban kiểm sốt thực, nhưng tiếng nói của những cổ đơng lớn mang tính
quyết định. Cuối cùng, Ban kiểm sốt lại là “người nhà” của nhóm người thiểu số nhưng lãnh đạo doanh nghiệp. Ngoài ra, phần lớn thành viên Ban kiểm sốt
tại cơng ty cổ phần làm việc theo chế độ "kiêm nhiệm", tỉ lệ thành viên Ban kiểm soát thực tế đều do Hội đồng quản trị chỉ định. Năng lực và trình độ của thành viên Ban kiểm sốt ln ở mức thấp hơn so với Hội đồng quản trị. Vì thế, tiếng nói của Ban kiểm sốt thường ít có trọng lượng.
- Các doanh nghiệp nhà nước có thêm một quy định, hướng dẫn về vấn đề kiểm toán nội bộ (Quyết định 832/TC/QQĐ/CĐKT năm 1997). Theo đó, phịng kiểm toán nội bộ vẫn báo cáo lên Tổng Giám Đốc như một bộ phận thuộc sự điều hành của Tổng Giám Đốc. Điều này làm giảm tính độc lập của phịng kiểm tốn nội bộ, vì tồn bộ hệ thống quản lý trong doanh nghiệp (do Ban Giám Đốc quy định) đều là
đối tượng đánh giá của kiểm tốn nội bộ. Trong khi đó, theo thơng lệ phổ biến trên
thế giới, phòng kiểm toán nội bộ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên cho Ban kiểm soát hoặc Hội đồng quản trị, tức là cấp cao hơn Ban Giám Đốc.
- Ở Việt Nam, trong những năm qua, Ban kiểm soát ở các doanh nghiệp nhà
nước và một số ngân hàng đã hoạt động nhưng chưa mang lại hiệu quả do vai trò,
chức năng, trách nhiệm chưa rõ ràng và cịn thiếu cơng cụ để thực hiện công tác giám sát.
- Ở các loại hình cơng ty khác, hoạt động kiểm tốn nội bộ ít nhiều đã hình
thành khi các công ty thực hiện hệ thống quản lý chất lượng hay mơi trường (ISO).
Các cơng ty có được chứng chỉ ISO bắt buộc phải thực hiện đánh giá nội bộ (thực
chất là kiểm tốn nội bộ) ít nhất mỗi năm một lần về mức độ tuân thủ các tiêu chuẩn ISO. Việc đánh giá này thường do một ban hay một bộ phận - thường gọi là ban ISO hay ban bảo đảm chất lượng - thực hiện và báo cáo lên Tổng Giám Đốc. Tuy
nhiên, do đánh giá nội bộ chỉ giới hạn ở việc tuân thủ các tiêu chuẩn của ISO (chủ
yếu về mặt thủ tục, văn bản), nên hầu như không giúp cải tiến nhiều về hệ thống kiểm sốt ở cơng ty. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp thực hiện ISO đã nhận ra
điều này và đã thiết lập bộ phận đánh giá nội bộ ở cấp độ cao hơn, đầy đủ hơn và
thực chất hơn.
- Ở Việt Nam, việc xây dựng kiểm toán nội bộ trong doanh nghiệp chắc chắn sẽ phát triển trong thời gian tới cùng với sức phát triển của thị trường chứng khốn Việt Nam. Sự địi hỏi của các nhà đầu tư về một hệ thống quản trị chuyên nghiệp sẽ buộc các doanh nghiệp phải chú ý xây dựng hệ thống kiểm toán nội bộ sao cho thật hiệu quả.
- Xu hướng thiết lập hệ thống kiểm toán nội bộ cũng sẽ phát triển trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Các doanh nghiệp này đang ngày càng có đóng góp cao về doanh thu, lợi nhuận đối với cơng ty mẹ ở nước ngồi. Và rất nhiều cơng ty mẹ đó đang niêm yết trên thị trường chứng khoán Mỹ hay ở các thị trường chứng khoán lớn khác trên thế giới. Do đó, dần dần,
các cơng ty nước ngoài ở Việt Nam cũng buộc phải tuân thủ những quy định như
Luật Sarbanes-Oxley của Mỹ, tức là phải thực hiện kiểm tốn nội bộ. Các cơng ty
này sẽ ngày càng nhận được nhiều chương trình kiểm tốn nội bộ do cơng ty mẹ thực hiện hoặc sẽ phải xây dựng bộ phận kiểm toán độc lập của riêng mình.
2.2. Thực trạng về việc xây dựng hệ thống kiểm sốt nội bộ áp dụng theo mơ hình COSO ở doanh nghiệp dịch vụ:
2.2.1. Phạm vi và đối tượng khảo sát:
Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp dịch vụ tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ở Việt Nam. Tác giả lựa chọn các doanh nghiệp dịch vụ tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh vì nơi đây tập trung tất cả loại hình doanh nghiệp dịch vụ với nhiều quy mô khác nhau cho nên hệ thống kiểm soát của các doanh nghiệp dịch vụ này cũng được thiếp lập đa dạng và phong phú.
2.2.2. Nội dung khảo sát:
Luận văn tập trung khảo sát các yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo mơ hình COSO, từ đó có cái nhìn tổng thể về thực trạng hệ thống kiểm sốt nội bộ của các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam.Trên cơ sở khảo sát thực trạng luận
văn đưa ra các quan điểm, định hướng và giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống kiểm
sốt nội bộ tại các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam.
2.2.3. Phương pháp khảo sát:
Nghiên cứu tiến hành khảo sát 20 doanh nghiệp dịch vụ tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, trong đó có 8 cơng ty cổ phần và 12 công ty trách nhiệm hữu hạn. Việc khảo sát được tiến hành dưới hình thức điều tra thơng qua Bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến những người có chức vụ quan trọng trong doanh nghiệp như: Giám Đốc, Kế Toán Trưởng, Trưởng phịng các bộ phận….Nội dung Bảng câu hỏi được trình bày ở phần phụ lục.
2.2.4. Kết quả khảo sát:
Qua kết quả khảo sát tác giả đưa ra một số đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam như sau:
2.2.4.1. Mơi trường kiểm sốt:
Tính chính trực và giá trị đạo đức:
Ưu điểm: Theo kết quả khảo sát cho thấy, các doanh nghiệp dịch vụ đều đặt tính chính trực và đạo đức lên hàng đầu trong quá trình quản lý kinh doanh của mình, thể hiện ở hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách và biện pháp để thực
thi các hành vi trái đạo đức.
Nhược điểm: Khi xử lý các vi phạm liên quan đến đạo đức khơng rõ ràng, cịn
mang cảm tính nên khơng được đồng thuận của nhân viên cấp dưới.
Nguyên nhân: Do trình độ và kinh nghiệm về vấn đề đạo đức của nhà quản lý
còn hạn chế nên các chính sách được thiết lập chỉ mang tính chung chung thích hợp với thơng lệ kinh doanh chứ chưa đi vào từng trường hợp cụ thể. Ngoài ra, do chịu
ảnh hưởng của phong cách và văn hóa Á Đơng nên cách xử lý của nhà quản lý
mang nặng cảm tính.
Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán
Ưu điểm: Ở các doanh nghiệp dịch vụ được khảo sát, Hội đồng quản trị đều
tiến hành họp thường xuyên, các thành viên của Hội đồng quản trị nhìn chung có đủ kiến thức và kinh nghiệm. Phần lớn ở các doanh nghiệp ở Việt Nam đều khơng lập
Ủy Ban kiểm sốt, nhưng có lập Ban kiểm sốt mặc dù tỷ lệ không cao lắm nhưng điều đó thể hiện nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ có ý thức về xây dựng hệ thống
kiểm soát nội bộ.
Nhược điểm: Phần lớn ở các doanh nghiệp dịch vụ Ban kiểm soát là thành viên
của công ty và trực tiếp điều hành doanh nghiệp, do đó Ban kiểm sốt khơng đặt quyền lợi của cổ đông mà chịu chi phối ảnh hưởng của Ban Giám Đốc doanh nghiệp nên thiếu tính khách quan.
Nguyên nhân: Do qui mô hoạt động của các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam
chủ yếu vừa và nhỏ nên các doanh nghiệp tiết kiệm tối đa về mặt chi phí, đặc biệt là chi phí quản lý tài chính vì vậy mà số lượng nhân sự ít và kiêm nhiệm nhiều. Ngồi
ra, việc lập Ban kiểm sốt phần lớn là để đối phó với Luật doanh nghiệp nên vai trị của Ban kiểm sốt chưa thực sự phát huy một cách tối đa.
Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Ưu điểm: Bảng khảo sát cho thấy nhà quản lý rất quan tâm đến kết quả của báo
cáo tài chính và có những lựa chọn ngun tắc và ước tính kế tốn để lập được báo cáo tài chính trung thực và hợp lý, điều này chính là sự hỗ trợ tích cực cho hệ thống kiểm sốt nội bộ hữu hiệu. Bên cạnh đó, hầu hết nhà quản lý có nghiên cứu cẩn thận và giám sát các rủi ro kinh doanh nhằm giảm thiểu mọi rủi ro ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp.
Nhược điểm: Phần lớn ở doanh nghiệp dịch vụ, nhà quản lý đều chịu sức ép về
việc phải báo cáo những kết quả tài chính khả quan cho nên dễ dẫn đến hành vi thiếu minh bạch trong các hoạt động, từ đó tạo điều kiện thông đồng giữa các nhân viên cấp dưới.
Nguyên nhân: Do áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng cao, bên
cạnh tâm lý e ngại về nghĩa vụ nộp thuế của doanh nghiệp.
Chính sách nhân sự
Ưu điểm: Các doanh nghiệp dịch vụ đã thiết lập chính sách và thủ tục nhân sự
có thể tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực và trung thực để phục vụ hữu hiệu cho đơn vị, các nhân viên hiểu được trách nhiệm và các thủ tục áp dụng cho công việc. Việc này tác động đến các nhân tố khác của mội trường kiểm soát gây ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của mơi trường kiểm sốt.
Nhược điểm: Trong thực tế thì phát sinh vấn đề về quy chế khen thưởng và kỷ
luật nhân viên ở hầu hết các doanh nghiệp dịch vụ không hợp lý, điều này ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên, hạn chế họ phát huy hết khả năng của
mình trong cơng việc. Hơn nữa, cịn ảnh hưởng đến việc giữ chân các lao động giỏi làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.
Nguyên nhân: để giảm thiểu tối đa chi phí nên chính sách lương thưởng khơng
mang tính cạnh tranh cao, ngoài ra quy chế về kỷ luật cịn cảm tính do chịu ảnh
hưởng bởi văn hóa Á Đơng.
Cơ cấu tổ chức
Ưu điểm: Qua khảo sát, cơ cấu tổ chức có tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin từ dưới lên và từ trên xuống trong các hoạt động của doanh nghiệp giúp cho thông tin được cập nhật kịp thời.
Nhược điểm: Tuy nhiên cơ cấu tổ chức hiện tại còn chồng chéo và chưa phát
huy tác dụng của các hoạt động kiểm soát làm cho mơi trường kiểm sốt bị đe dọa, khi có vấn đề phát sinh thì khơng quy trách nhiệm thuộc bộ phận nào cụ thể.
Nguyên nhân: Do chế độ kiêm nhiệm ở công ty và kiến thức của người quản lý
kiểm soát nội bộ yếu kém.
Phân định quyền hạn và trách nhiệm
Ưu điểm: Việc phân định quyền hạn và trách nhiệm khá phù hợp với mục tiêu
của tổ chức từ đó nhân viên có biết chính xác nhiệm vụ của mình và sự liên quan
đối với các cá nhân, phòng ban khác.
Nhược điểm: Khảo sát cho thấy khơng có sự tương xứng giữa quyền lợi và
trách nhiệm dễ đến tâm lý bất mãn trong nhân viên.
Nguyên nhân: do hạn chế về vốn nên chính sách lương thưởng khơng mang tính cạnh tranh cao.
Đảm bảo về năng lực
Ưu điểm: Nhìn chung doanh nghiệp có có lập bản mơ tả cơng việc cho từng vị
trí chức danh, có phân tích u cầu về kiến thức và kỹ năng đối với từng loại công việc để đảm bảo đội ngũ nhân viên có năng lực đáp ứng yêu cầu của nhà quản lý đặt ra.
Nhược điểm: Việc làm trên hầu như chỉ dành cho cấp quản lý cịn nhân viên thì
khơng được chú trọng, cho nên các vị trí hiện nay của nhân viên chưa đáp ứng hồn
tồn u cầu cơng việc. Ngồi ra, cịn tồn tại vấn đề “người nhà” nên nhà quản lý không mạnh dạn sa thải nhân viên không đủ điều kiện về năng lực.
Nguyên nhân: Do bị hạn chế về ngân sách đào tạo và chế độ kiêm nhiệm nên
nhân viên khơng có điều kiện chuyên mơn hóa sâu. Do trình độ người tuyển dụng bị
hạn chế nên khi tuyển dụng khơng phân tích đầy đủ yêu cầu về kiến thức và kỹ
năng đối với từng loại công việc để lựa chọn nhân sự thích hợp. Do tâm lý ngại đụng chạm đến người nhà của Ban lãnh đạo nên không mạnh dạn loại bỏ nhân viên không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp đặt ra.
2.2.4.2. Đánh giá rủi ro
Mục tiêu của doanh nghiệp và từng bộ phận
Ưu điểm: Hầu như các doanh nghiệp dịch vụ có hệ thống mục tiêu rõ ràng và
công bố rộng rãi để nhân viên nắm bắt và tiến hành công việc sát với mục tiêu của công ty.
Nhược điểm: Các mục tiêu này hầu như chưa được thông qua các văn bản chính
thức nên trong q trình thực hiện công việc dễ dẫn đến sai lệch mục tiêu. Ngồi ra cịn ảnh hưởng đến các quy định quản lý rủi ro có thể chấp nhận đối với từng mục tiêu cụ thể.
Nguyên nhân: do Ban lãnh đạo đặt nặng vấn đề mục tiêu ở các cấp quản lý trực
tiếp hơn là nhân viên nên các mục tiêu này chỉ dừng ở mức độ phổ biến trao đổi,