a) Nâng cao tính linh hoạt của chính sách giá:
Do đặc tính là hãng hàng không truyền thống nên Vietnam Airlines rất ít khi thay đổi giá cước đối với tuyến đường bay quốc tế. Tùy theo từng đường bay quốc tế mà Vietnam
Airlines có thể điều chỉnh giá cước cho phù hợp với yêu cầu của thị trường cũng như cạnh tranh với các đối thủ khác.
- Chia thành các khu vực nhóm giá như sau để có thể xây dựng từng chính sách phù hợp từng đường bay:
* Khu vực cạnh tranh cao do có nhiều đối thủ cùng khai thác như trong đó có nhiều hãng hàng không chi phí thấp: các tuyến bay từ sân bay Tân Sơn Nhất đi Thái Lan (Thai Airways, Air Asia, Lufthasan Airways, Bangkok Airways), Singapore (Singapore Airlines, Tiger Airways), Malaysia (Malaysia Airlines, Air Asia), Korea (Korea Air, Asiana Airlines), Japan (Japan Airlines, All Nipon Airways)
* Khu vực có mức cạnh tranh vừa phải do Vietnam Airlines có giờ bay thuận lợi hơn: Hongkong (Cathay Pacific, United Airlines), China (China Southern Airlines, Air China), Taiwan (China Airlines, Eva Air)
* Khu vực có mức cạnh tranh thấp do hầu như mỗi Vietnam Airlines khai thác hầu như hàng ngày và rất ít đối thủ hoặc độc quyền Vietnam Airlines khai thác do lợi thế bay thẳng, không phải dừng nối chuyến như: Paris, Frankfurt, Australia, Cambodia, Laos, Myamar
- Tùy theo mỗi đường bay và mức độ mùa cao điểm, thấp điểm mà hãng có thể điều chỉnh biên độ giá cước khác nhau. Điều này tránh sự thiếu linh hoạt trong khai thác để có thể tối đa hóa doanh thu. Ngoài ra, việc phân tích giá bán của đối thủ cạnh tranh rất quan trọng vì dựa trên đó cùng với việc căn cứ vào mức độ cạnh tranh, chất lượng dịch vụ, phân tích điểm mạnh yếu của từng hãng mới có thể thiết kếđược biểu giá cước phù hợp.
- Giảm thiểu tình trạng luân chuyển chứng từ chậm và tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận để cung cấp thông tin đầy đủ cho bộ phận làm giá từđó sẽ giúp điều chỉnh bảng giá phù hợp hơn với thị trường
b) Minh bạch và công khai trong việc công bố giá của hãng để tạo nhiều lựa chọn cho khách hàng:
- Thường xuyên khảo sát lấy ý kiến của khách hàng để có thể điều chỉnh phù hợp biểu giá của hãng cũng nhưđánh giá tính minh bạch trong việc công bố bảng giá của hệ thống đại lí - Yêu cầu và thường xuyên kiểm tra việc đại lí cung cấp thông tin đầy đủ các chương trình khuyến mãi và quảng bá rộng rãi trên thị trường để thu hút khách hàng, đặc biệt trong mùa thấp điểm
c) Xây dựng một số bảng giá khác nhau dựa trên nhu cầu của khách hàng:
- Đối với các chặng bay dưới 3 giờ, thông thường sẽ có một số khách hàng không muốn sử dụng dịch vụ trên máy bay như ăn uống, giải trí…do đó VNA có thể xây dựng một số mức giá thấp hơn nhất định trên chuyến bay để tối đa hóa doanh thu.
3.2.3.3 Giải pháp về hệ thống phân phối:
a) Nâng cao vai trò của các đại lí:
- Ủy quyền cho một số đại lí cấp một hoặc những đại lí có doanh thu cao, chất lượng phục vụ tốt thực hiện việc đặt và xác nhận các dịch vụ đặc biệt cho khách hàng, điều này sẽ giúp tăng tính thuận tiện cho khách hàng, tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại
- Hỗ trợ xây dựng đường truyền hệ thống bán vé đặt chỗ cho các đại lí ở các vùng và tỉnh ở xa, đồng thời tổ chức các lớp đào tạo huấn luyện cho nhân viên các đại lí, phòng vé thường xuyên để cập nhật các thay đổi của hệ thống.
b) Tăng cường quản lí kênh phân phối truyền thống thông qua các phòng vé và đại lí:
- Trước khi thiết lập một đại lí mới thì cần có sự nghiên cứu kĩ về đại lí đó do đây cũng là một hình ảnh đại diện cho hãng. Trong quá trình hoạt động cần thường xuyên kiểm tra và rà soát hệ thống này, có chính sách thưởng và nâng định mức doanh thu hoặc giảm hay cắt hợp đồng với những đại lí thường xuyên cố tình vi phạm trong cách phân phối giá gây ảnh hưởng đến uy tín chung của hãng. Bắt buộc đại lí phải cập nhật đầy đủ thông tin hành khách vào mã đặt chỗ, tránh xảy ra hiện tượng sốt ảo, để khống nhiều chỗ nâng mức giá bán cho khách, gây thiệt hại cho hãng. Ngoài ra, thường xuyên kiểm tra việc đại lí cung cấp thông tin đầy đủ về các yêu cầu cho khách hàng trước khi đến sân bay làm thủ tục
c) Mở rộng tính phổ biến của việc sử dụng hệ thống phân phối trực tuyến:
- Thông báo rộng rãi cho hành khách về phương thức giao dịch này
- Xây dựng hệ thống website giao dịch trực tuyến đơn giản, dễ hiểu, nhiều ngôn ngữ để giúp khách hàng dễ dàng thực hiện
- Thường xuyên bảo trì và nâng cấp hệ thống để khắc phục những thiếu sót của hệ thống, vé điện tửđồng thời bảo mật an toàn thông tin và tài khoản của hành khách
- Phối hợp liên kết với các ngân hàng trong nước và quốc tếđể khách hàng có thể sử dụng nhiều loại thẻ trong việc thanh toán trực tuyến
3.2.3.4 Giải pháp về hoạt động chiêu thị:
a) Nâng cao hiệu quả hoạt động PR và hoạt động tài trợ:
- Xây dựng các chương trình từ thiện gần gũi và thiết thực, đúng thời điểm hơn như hỗ trợ người nghèo vượt khó, hỗ trợ học sinh – sinh viên nghèo học giỏi, đóng góp ủng hộ các vùng bị thiên tai lũ lụt…và sử dụng hoạt động PR để nhân rộng tính ảnh hưởng.
- Với những sự việc gây tác động xấu đến hình ảnh của hãng cần có biện pháp xử lí ngay để hạn chế tính lây lan cũng như giảm bớt ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của hãng
- Tổ chức tốt các chương trình tài trợ có quy mô lớn như: APEC CEO Submit, chiến lược quảng bá du lịch Việt Nam, các Festival…đây là những cơ hội để nâng cao uy tín và vị thế của Vietnam Airlines trên thị trường.
b) Nghiên cứu cách thức quảng bá thương hiệu thông qua mô hình đa giác quan:
- Kết hợp từ hình ảnh hoa sen – quốc hoa của Việt Nam để chế biến các món ăn (vị giác), đưa vào trang phục và các trang trí trên máy bay, quầy thủ tục (thị giác), áp dụng một loại nhạc mang đặc trưng của Việt Nam trên tất cả các đường bay quốc tế.
c) Truyền đạt tốt chính sách khuyến mãi đến khách hàng:
- Tăng cường chương trình quảng cáo giới thiệu các chương trình khuyến mãi của VNA đến khách hàng thông qua các phương tiện truyền thông như truyền hình (phát vào “giờ vàng” các kênh như VTV1, 3, HTV7…), Internet…
- Khảo sát và nghiên cứu thị trường đểđánh giá nhu cầu khách hàng từđó tung ra các chương trình khuyến mãi đúng thời điểm
- Đẩy mạnh quảng cáo và thông báo cho khách hàng biết đến ưu đãi cho khách thương quyền 6: một bữa ăn miễn phí và du lịch trong thành phố (tùy điều kiện vé)
d) Duy trì và phát triển đối tượng khách hàng thường xuyên
- Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng và đại lí, vừa để tri ân những khách hàng đem lại doanh thu lớn cho hãng, đồng thời lấy ý kiến và phổ biến các chương trình khuyến mãi, chương trình mới của Vietnam Airlines để tất cả mọi người đều có thể biết. Thường xuyên tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng nhân dịp lễ tết, sinh nhật…mang đậm bản sắc văn hóa Việt Nam hoặc có thể theo phong tục truyền thống của quốc gia khách hàng đó
3.2.3.5 Giải pháp về con người:
- Trước hết phải minh bạch hóa và công bằng trong quá trình tuyển dụng. Lựa chọn những ứng viên đáp ứng đầy đủ năng lực và phẩm chất của ngành dịch vụ thì từ đó họ sẽ có ý thức trong công việc của mình
- Nhất quán trong việc huấn luyện, đào tạo cung cách phục vụ khách hàng giống nhau trên toàn mạng bay của VNA từ cách chào, cười, nói chuyện đến việc xử lí từng tình huống bất thường…. Ban hành và triển khai nghiêm túc việc thực hiện những tiêu chuẩn bắt buộc của từng vị trí. - Xây dựng và chuyên trách từng nhóm nhân viên thông thạo ngoại ngữ liên quan đến từng đường bay trọng điểm để có nguồn lực đáp ứng kịp thời việc hỗ trợ ngôn ngữ cho khách hàng kịp thời
- Tạo môi trường cọ xát và học hỏi kinh nghiệm với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới để có thể học hỏi và đánh giá về năng lực chuyên môn cũng như thái độ phục vụ
b) Xây dựng chế độ đánh giá hiệu quả công việc công bằng:
- Công bằng và hợp lí về chếđộ lương thưởng, đãi ngộ người lao động khi họ có những đóng góp nâng cao hiệu quả công việc cũng như có biện pháp kỉ luật nghiêm khắc với những trường hợp sai sót gây ảnh hưởng đến hình ảnh của hãng. Tất cả được xây dựng dựa trên tiêu chí hiệu quả công việc, ý kiến của nhân viên và phản ánh của khách hàng, sau khi có sự xem xét và cân nhắc kĩ lưỡng
- Tối đa cố gắng trong việc sắp xếp và phân bổ nhân sự, ca kíp thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lí - Xây dựng chương trình đánh giá nhân viên không báo trước, Ban đánh giá có thể vào vai một khách hàng đi máy bay, từđó có thể kiểm tra và đánh giá các khâu dịch vụ
c) Nâng cao ý thức phục vụ hướng đến khách hàng
- Quán triệt ý thức khách hàng chính là người đem lại doanh thu cho hãng nên đào tạo nhân viên cách phân biệt và thấu hiểu các đối tượng khách hàng để có sự phục vụ hợp lí, không đánh đồng các đối tượng cũng như nhu cầu của đối tượng đó.
- Chủđộng giúp đỡ những hành khách lớn tuổi, có trẻ em, phụ nữ mang thai…trong quá trình làm thủ tục và thực hiện chuyến bay
- Bắt buộc mỗi nhân viên ờ từng vị trí phải chủ động nắm rõ các chính sách, quy định cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng, từ khâu đặt chỗ bán vé đến khâu làm thủ tục đi máy bay, điều này giúp hành khách nắm rõ thông tin và quy định, tạo điều kiện cho quá trình phục vụ được nhanh chóng và thoải mái hơn, mối quan hệ hợp tác giữa khách hàng và nhân viên cũng được phát
huy hơn, tránh để xảy ra những tranh cãi do không hiểu nhau hoặc hiểu nhầm, gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và uy tín đối với khách hàng
3.2.3.6 Về Quy trình:
a) Đơn giản và linh hoạt về các thủ tục:
- Ủy quyền để các bộ phận cấp dưới có thể giải quyết kịp thời và linh hoạt các bất thường cho khách hàng
- Nghiên cứu xây dựng và cập nhật những điểm hợp lí của bộ quy trình phục vụ hành khách có sự tham khảo từ các tổ chức hàng không, các hãng hàng không khác và khách hàng.
- Loại bỏ bớt các loại giấy tờ mang tính thủ tục, chồng chéo nhau
b) Nâng cao tiện ích của các quy trình:
- Bố trí nhân sựđầy đủ tại các vị trí mà hành khách tiếp xúc để hỗ trợ kịp thời. Ngoài ra, các nhân viên làm việc trực tiếp luôn giám sát và đóng góp ý kiến để các cấp lãnh đạo cao hơn có cơ sở làm việc trực tiếp với nhà chức trách sân bay, sửa đổi các điểm chưa hợp lí trong quy trình
- Trang bị đầy đủ bảng, biểu hỗ trợ khách hàng đầy đủ thông tin nếu trong trường hợp nhân viên của hãng không thể can thiệp
- Xem xét mở rộng hệ thống làm thủ tục trực tuyến tại toàn bộ các đầu sân bay của mạng bay - Xây dựng hệ thống check in tự động tại sân bay, giúp tiết kiệm thời gian xếp hàng cho hành khách, tiết kiệm chi phí về nhân sự, máy móc
c) Đồng bộ về quy trình trong việc xử lí các bất thường:
- Ban lãnh đạo TCT là người có thẩm quyền cao nhất trong việc quyết định sự thống nhất này. Do đó, cần có sự nghiên cứu xem xét các đặc tính của từng đầu sân bay, từng nhóm đối tượng khách hàng đểđưa ra quy trình thống nhất có thểđáp ứng nhu cầu chung
- Thường xuyên tổ chức các lớp huấn luyện định kì cho nhân viên các đầu sân bay để nhắc lại nội dung quy trình hiện tại, cập nhật quy trình mới
- Tuy nhiên, bên cạnh việc áp dụng đồng bộ các quy trình thì cũng cần chú ý đến từng loại đối tượng khách hàng. Với khách hàng hạng thương gia và các khách hàng thường xuyên thì phải có quy trình riêng
d) Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận:
- Ngay tại bộ phận bán vé đặt chỗ, phải cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác cho khách hàng về các quy định khi đi máy bay, về các giấy tờ cần đem theo và tất cả các điều đó phải được cập nhật
chi tiết vào trong hồ sơ booking của khách hàng, tránh để khách hàng đến sân bay phản ánh không được báo trước
- Phản ánh và can thiệp kịp thời vào các bộ phận an ninh, hải quan, công an xuất nhập cảnh khi có hiện tượng hành khách phải xếp hàng chờ đợi lâu
3.2.3.7 Phương tiện hữu hình:
* Của Hãng:
a) Đồng nhất về đồng phục nhân viên:
- Nghiên cứu việc thiết kế bộ đồng phục đồng nhất cho toàn bộ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bộđồng phục này vừa phải toát lên sựđặc trưng của VNA, vừa đảm bảo phù hợp với văn hóa và tạo thuận lợi cho từng tuyến nhân viên trên toàn mạng bay
b) Đảm bảo sự ổn định của các thiết bị trên không (hệ thống giải trí, ghế ngồi, bếp):
- Giám sát chặt hoạt động các thiết bị đồng thời đình kì bảo dưỡng cẩn thận
- Nghiên cứu và áp dụng các thiết bị mới phục vụ chuyến bay được tiện nghi và thoải mái hơn như Internet, điện thoại…
- Thay thế và sửa chữa các thiết bị hỏng hóc kịp thời
- Rút ngắn thời gian phê chuẩn việc mua các thiết bị thay thế để đảm bảo cho công tác phục vụ chuyến bay
c) Hoàn thiện hệ thống website thương mại điện tử:
- Hỗ trợ thêm ngôn ngữ Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức cho website này - Đơn giản trong các thao tác thực hiện để nhiềđối tương khách hàng có thể thực hiện - Cập nhật kịp thời thông tin và sốđiểm cho hội viên khách hàng thường xuyên
- Các chuyến bay bị thay đổi ngày giờ phải được cập nhật kịp thời trên hệ thống để thông báo cho khách hàng
* Của nhà chức trách sân bay:
a) Bổ sung ngôn ngữ cho hệ thống bảng biểu, hướng dẫn thông tin cho hành khách:
- Hãng chủđộng làm việc và cung cấp những phản ánh của khách hàng thì mới có cơ sở đề nhà chức trách sân bay bổ sung
b) Kiến nghị nhà chức trách sân bay nâng cấp đường truyền Internet để phục vụ hành khách. Còn những yếu tố vì lí do khách quan thì hãng cũng không thể can thiệp được vì sắp tới sân bay quốc
tế Long Thành được đưa vào khai thác thì mới hi vọng có thể cải thiện và đáp ứng các nhu cầu này của hành khách.
3.3 Kiến nghị với Nhà nước và nhà chức trách sân bay:
3.3.1 Với Nhà nước:
Hiện nay, VNA đang được tổ chức và hoạt động theo dạng Tổng công ty 91, do Chính phủ trực tiếp quản lí. Ngoài nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thì công ty còn thực hiện các nhiệm vụ về chính trị khác như thực hiện chuyến bay chuyên cơ, các đường bay góp phần vào việc phát triển kinh tế giữa các vùng… do đó sẽ làm ảnh hưởng đến tính chủđộng trong kinh doanh của hãng. Mặc dù đạt được những thành công trong hiện tại nhưng cùng với xu