• Nâng cao năng lực cạnh tranh về mọi mặt, trên nhiều lĩnh vực bằng nhiều hình thức
• Đảm bảo vị trí thống lĩnh, vai trò áp đảo trên mạng đường bay Đông Dương – mạng đường bay chiến lược; đóng vai trò chủ chốt trong mạng đường bay Đông Nam Á, Đông Bắc Á - mạng đường bay sinh lời chủ yếu; phát triển thận trọng, vững chắc các mạng đường bay Châu Âu, Bắc Mỹ, Úc và từng bước thâm nhập thị trường Trung Đông, Châu Phi và Nam Mỹ.
• Tạo bước đột phá về công nghệ, tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
• Chủđộng thực hiện chiến lược quảng bá điểm đến Việt Nam và Đông Dương; đặt quá trình phát triển của Tổng Công Ty song hành cùng quá trình hội nhập và phát triển đất nước.
Bảng 3.1 Dự báo thị trường vận tải hành khách đường quốc tế của VNA giai đoạn 2011- 2015: Năm Lượng khách % tăng 2011 7.322.000 10,5 2012 8.110.000 10,7 2013 8.961.550 10,5 2014 9.911.850 10,6 2015 10.971.900 10,7
Nguồn: Thống kê hàng không
3.1.3 Xu hướng hoạt động của các hãng hàng không trong tương lai:
Khủng hoảng hàng không trong những năm qua do những biến động về kinh tế, chính trị, xã hội đã chứng minh rằng ngành công nghiệp hàng không thế giới chưa đủ độ linh hoạt và sẵn sàng đáp ứng những thay đổi đó. Mặt khác, việc kiểm soát chi phí không tốt đã làm cho nhiều hãng hàng không phải đối phó với những khoản lỗ khổng lồ. Do đó, bản thân các hãng hàng không phải có những thay đổi tich cực và định hướng rõ ràng. Đây là những điểm đúc kết từ cuộc họp thường niên của IATA và ICAO mà các hãng hàng không cần lưu ý:
3.1.3.1 Sự hợp tác và cắt giảm chi phí:
- Những sự kiện gần đây cho thấy việc hạn chế và khắc phục những ảnh hưởng xấu nằm ngoài giới hạn của một hãng hàng không hay một quốc gia. Chính vì vậy, vấn đề tăng cường hợp tác phối hợp đồng bộ cho một hiệu quả chung đang là mối quan tâm của các hãng hàng không, mọi tổ chức trong ngành công nghiệp hàng không.
- Hiện nay, các tổ chức liên quan đến hoạt động bay như sân bay, cơ quan quản lí bay rất nỗ lực trong việc cắt giảm chi phí. Tuy nhiên hiện nay, chính phủ các nước vẫn đang áp dụng những quy định rất lỗi thời làm giảm sự linh hoạt của các hãng hàng không, đặc biệt quy định về bồi thường trong trường hợp có bất thường xảy ra.
- Vận chuyển hàng không phụ thuộc nhiều vào sự phát triển và suy thoái của chu kì kinh tế. Những biến động gần đây đã cho thấy tính linh hoạt của ngành công nghiệp hàng không rất yếu, mặc dù vẫn có các biện pháp đối phó nhưng nhìn chung vẫn không có được sựđột phá, việc kiểm soát giá cả ngày càng khó, cộng với mô hình hoạt động của các hãng hàng không rất phức tạp nên đã tăng chi phí kinh doanh. Vì vậy, trong thời gian tới, các hãng hàng không
cần duy trì khai thác đường bay hợp lí, loại bỏ những bất hợp lí, phức tạp trong khai thác từ đó mới có thể giảm giá thành, tiến đến mô hình ngành công nghiệp giá rẻ chứ không phải chỉ là hãng hàng không giá rẻ. Để làm được điều này cần có sự phối hợ của các nhà chức trách hàng không cũng như cả chính phủ.
3.1.3.2 Đơn giản hóa:
- Việc đơn giản hóa các thủ tục và phương thức hoạt động không những mang lại lợi ích cho nhà vận chuyển mà còn cho khách hàng. Một mặt sẽ nâng cao được chất lượng dịch vụ, mặt khác tiết kiệm được chi phí khoảng 3 tỉ USD mỗi năm. Việc đơn giản hóa này dựa trên những lí do sau đây:
• Tình hình khó khăn về tài chính của các hãng hàng không trong vòng 5 năm trở lại đây
• Thay đổi môi trường hoạt động với sự tham gia của nhiều hãng hàng không khác
• Sự xuất hiện và ứng dụng nhiều công nghệ trực tuyến
• Sự kì vọng về các thủ tục đơn giản, thuận lợi của khách hàng
- Trong thời gian tới, các hãng hàng không sẽ tập trung vào 4 yếu tố chính để tạo sựđơn giản trong khai thác, đó là • Vé điện tử • Quầy dịch vụ tựđộng • Tiêu chuẩn mã vạch • Quản lí hành lí của khách hàng bằng định dạng tần số vô tuyến 3.1.3.3 Tự do hoá bầu trời:
- Là xu thế tất yếu đối với mỗi một quốc gia trên thế giới và nó nằm trong xu thế toàn cầu hoá, đa phương hoá. Các nước đều tích cực tìm kiếm sự hợp tác về chính trị, kinh tế và văn hoá trong khu vực và trên toàn thế giới. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển, ngành hàng không của các nước đều có chính sách riêng của mình và những biện pháp hỗ trợ để giúp nó tồn tại, phát triển, hội nhập trong xu thế chung trong khu vực và trên toàn thế giới.
3.1.3.4 Ứng dụng công nghệ thông tin:
- Trong các lĩnh vực lớn như tài chính, bán vé, đặt giữ chỗ và các dịch vụ bổ trợ và khuyến mãi cho hành khách như cung cấp lịch bay, giờ bay đi đến của chuyến bay, thời gian bay và chuyến bay đã cất cánh và hạ cánh, giá bán, giá khuyến mãi…
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của VNA:
3.2.1 Định hướng thị trường mục tiêu của Vietnam Airlines:
- Mặc dù hướng tới dịch vụ chất lượng cao, đội ngũ máy bay hiện đại và mở rộng thị phần nhưng trong chiến lược phát triển của Vietnam Airlines đến năm 2015 vẫn tập trung phát triển theo hướng hàng không truyền thống, nghĩa là tập trung vào phân khúc khách hàng có mức thu nhập từ khá trở lên. Điều đó phù hợp với tình hình hiện tại vì phải duy trì mô hình hàng không truyền thống thì mới có thể thu hút nhóm khách hàng thu nhập cao - hạng thương gia và khách hàng thường xuyên – đây là nhóm khách hàng đem lại doanh thu cao cho các hãng hàng không
- Tuy nhiên, theo xu hướng các hãng hàng không chi phí thấp ngày càng phát triển mạnh mẽ, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh, đòi hỏi các hãng hàng không truyền thống phải thay đổi linh hoạt phương thức kinh doanh của mình để có thể chủđộng cạnh tranh. Do đó, trong thời gian sắp tới, định hướng thị trường mục tiêu cho Vietnam Airlines như sau:
• Nhóm khách hàng có thu nhập cao, những người sử dụng ngân sách Nhà nước, công ty… cho việc đi lại: với nhóm này, Vietnam Airlines sẽ tập trung nâng cao chất lượng phục vụ theo phương thức hàng không truyền thống với đầy đủ các dịch vụ cung cấp
• Nhóm khách hàng có thu nhập từ trung bình khá đến khá: có thể xem xét khai thác hình thức hàng không chi phí thấp, trong đó linh hoạt cho khách hàng lựa chọn các dịch vụ và dựa trên đó thiết kế sản phẩm và dịch vụ bay cho phù hợp với nhu cầu và chi phí
- Linh hoạt trong kinh doanh với 2 nhóm khách hàng trên, Vietnam Airlines mới có thể vừa duy trì được lượng khách hàng truyền thống của mình, vừa có thể thu hút lượng khách hàng từ các phương tiện giao thông khác như tàu hỏa, ô tô…Đồng thời trong quá trình kinh doanh, có thể chủđộng điều hòa nguồn lực phục vụ cho 2 nhóm khách hàng này, đảm bảo khai thác hiệu quả một cách tối đa nguồn lực đầu tư và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho hãng.
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing (MIS): (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Công ty cần thành lập một ban phụ trách hệ thống thông tin marketing riêng biệt, trích một khoản ngân sách cốđịnh cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Nhằm thu được những thông tin kịp thời , quan trọng về môi trường, về khách hàng, vềđối thủ cạnh tranh… giúp nhà quản trị có thểđưa ra các quyết định marketing phù hợp.
- Đối với khách hàng là khách hàng truyền thống hoặc lâu năm, công ty nên có chính sách ưu đãi, có chính sách hấp dẫn khách hàng mới như chính sách về giá cả hay phương thức thanh toán…
- Công ty nên gia tăng kế hoạch tham dự hội chợ triển lãm thương mại trong và ngoài nước để có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm khách hàng, mở rộng mối quan hệ, mở rộng thị trường sử dụng sản phẩm dịch vụ bay của mình
3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện hoạt độngMmarketing: 3.2.3.1 Giải pháp về sản phẩm:
a) Thứ nhất: Nâng cao tỉ lệ đúng giờ của đường bay TPHCM-Nhật Bản:
Do nguyên nhân của việc chậm trễ là do kĩ thuật và thời tiết và điều này sẽ gây ảnh hưởng dây chuyền vì tính quay vòng của máy bay khai thác nên VNA cần chú trọng đến việc:
- Điều chỉnh tốc độ xoay vòng của máy bay hợp lí. Bình thường tốc độ này là từ 45 phút đến 60 phút tùy từng loại máy bay, tuy nhiên đối với các máy bay từ các tuyến đường dài về như Châu Âu, Úc, Đông Bắc Á thì có thể nâng thời gian nghỉ lên từ 2 giờ trở lên, sẽ đảm bảo sự an toàn về mặt kĩ thuật
- Ban kĩ thuật cần chú trọng đến việc bảo dưỡng máy bay, thay thế những hư hỏng trong thời gian càng sớm càng tốt. Hiện nay, do sự bất cập của hệ thống quản lí nên Vietnam Airlines đa số phải chờđợi số lượng nhiều mới có thể gửi đơn hàng yêu cầu các phụ tùng thay thế, do đó quy trình xem xét mua các thiết bị thay thế cần tránh các bước mang tính thủ tục, rườm rà
- Nghiên cứu kĩ tình trạng thời tiết và mức độ an toàn (do đường bay này đang chịu ảnh hưởng của bão, động đất và phóng xạ) trước khi thực hiện chuyến bay để tránh hủy hoặc chậm giờ, làm giảm tính chủđộng của hành khách.
b) Đáp ứng tối đa nhu cầu cá nhân hóa của khách hàng về dịch vụ trên không, đặc biệt đối với đường bay :
- Suất ăn đồ uống trên máy bay: Để thực hiện việc cung ứng suất ăn đồ uống phù hợp với nhu cầu cũng như tính đặc trưng về tôn giáo, văn hóa của từng đối tượng nhóm khách hàng, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận bán vé, đặt chỗ, nhân viên check-in, nhân
viên đặt suất ăn và phải có sự bàn giao hoặc remark đầy đủ để cho các bộ phận biết. Trong trường hợp không thể cung cấp đúng theo các yêu cầu của khách hàng, cần có sự thông báo sớm. Cần có sự hợp tác với các chuyên gia ẩm thực cũng như lấy kiến khách hàng để điều chỉnh thực đơn cho phù hợp với khách từng đường bay. Mặt khác, một vấn đề quan trọng còn tồn đọng là có những vật thể lạ trong suất ăn yêu cầu hãng cần thực hiện tốt và tăng cường kiểm tra, giám sát an toàn vệ sinh thực phẩm khâu chế biến suất ăn để triệt tiêu tình trạng này xảy ra. Nâng định mức các loại thức uống để có thể phục vụ đồng bộ trên chuyến bay. VNA có thể nghiên cứu khai thác hình tượng hoa sen – biểu tượng của Việt Nam vào các phương tiện phục vụ như: trà ướp hương sen, các món ăn chế biến từ sen…
- Về thiết bị giải trí trên máy bay: sửa chữa và thay thế kịp thời các thiết bị giải trí bị hư hỏng trên máy bay, ngoài ra Vietnam Airlines cần tiến đến áp dụng và phát triển hệ thống Internet và điện thoại trên máy bay. Một mặt để tăng thêm tiện ích cho khách hàng – đặc biệt là khách hạng thương gia, mặt khác tạo lợi thế để cạnh tranh với các hãng hàng không khác. Điều này đã được các hãng hàng không có cùng đường bay với Vietnam Airlines thực hiện thành công như Air France, Singapore Airlines...
c) Tăng cường hỗ trợ ngôn ngữ cho hành khách, đặc biệt trên các tuyến đường Đức, Nga:
- Tăng cường đào tạo và phân bổ đều các nhân viên, tiếp viên biết nhiều ngoại ngữđể hỗ trợ cho hành khách trong các đường bay chủ lực như châu Âu, đặc biệt tuyến đường Đức, Nga
- Phân bổ nhóm chuyên trách hỗ trợ ngôn ngữở từng đường bay này nói riêng và duy trì ở những đường bay đã được áp dụng
- Có chính sách ưu đãi cho nhân viên học ngoại ngữ như: hỗ trợ về chi phí đào tạo, ngày đi học, chếđộđãi ngộ xứng đáng nếu hoàn thành công việc tốt
3.2.3.2 Giải pháp về giá:
a) Nâng cao tính linh hoạt của chính sách giá:
Do đặc tính là hãng hàng không truyền thống nên Vietnam Airlines rất ít khi thay đổi giá cước đối với tuyến đường bay quốc tế. Tùy theo từng đường bay quốc tế mà Vietnam
Airlines có thể điều chỉnh giá cước cho phù hợp với yêu cầu của thị trường cũng như cạnh tranh với các đối thủ khác.
- Chia thành các khu vực nhóm giá như sau để có thể xây dựng từng chính sách phù hợp từng đường bay:
* Khu vực cạnh tranh cao do có nhiều đối thủ cùng khai thác như trong đó có nhiều hãng hàng không chi phí thấp: các tuyến bay từ sân bay Tân Sơn Nhất đi Thái Lan (Thai Airways, Air Asia, Lufthasan Airways, Bangkok Airways), Singapore (Singapore Airlines, Tiger Airways), Malaysia (Malaysia Airlines, Air Asia), Korea (Korea Air, Asiana Airlines), Japan (Japan Airlines, All Nipon Airways)
* Khu vực có mức cạnh tranh vừa phải do Vietnam Airlines có giờ bay thuận lợi hơn: Hongkong (Cathay Pacific, United Airlines), China (China Southern Airlines, Air China), Taiwan (China Airlines, Eva Air)
* Khu vực có mức cạnh tranh thấp do hầu như mỗi Vietnam Airlines khai thác hầu như hàng ngày và rất ít đối thủ hoặc độc quyền Vietnam Airlines khai thác do lợi thế bay thẳng, không phải dừng nối chuyến như: Paris, Frankfurt, Australia, Cambodia, Laos, Myamar
- Tùy theo mỗi đường bay và mức độ mùa cao điểm, thấp điểm mà hãng có thể điều chỉnh biên độ giá cước khác nhau. Điều này tránh sự thiếu linh hoạt trong khai thác để có thể tối đa hóa doanh thu. Ngoài ra, việc phân tích giá bán của đối thủ cạnh tranh rất quan trọng vì dựa trên đó cùng với việc căn cứ vào mức độ cạnh tranh, chất lượng dịch vụ, phân tích điểm mạnh yếu của từng hãng mới có thể thiết kếđược biểu giá cước phù hợp.
- Giảm thiểu tình trạng luân chuyển chứng từ chậm và tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận để cung cấp thông tin đầy đủ cho bộ phận làm giá từđó sẽ giúp điều chỉnh bảng giá phù hợp hơn với thị trường
b) Minh bạch và công khai trong việc công bố giá của hãng để tạo nhiều lựa chọn cho khách hàng:
- Thường xuyên khảo sát lấy ý kiến của khách hàng để có thể điều chỉnh phù hợp biểu giá của hãng cũng nhưđánh giá tính minh bạch trong việc công bố bảng giá của hệ thống đại lí - Yêu cầu và thường xuyên kiểm tra việc đại lí cung cấp thông tin đầy đủ các chương trình khuyến mãi và quảng bá rộng rãi trên thị trường để thu hút khách hàng, đặc biệt trong mùa thấp điểm
c) Xây dựng một số bảng giá khác nhau dựa trên nhu cầu của khách hàng: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Đối với các chặng bay dưới 3 giờ, thông thường sẽ có một số khách hàng không muốn sử dụng dịch vụ trên máy bay như ăn uống, giải trí…do đó VNA có thể xây dựng một số mức giá thấp hơn nhất định trên chuyến bay để tối đa hóa doanh thu.
3.2.3.3 Giải pháp về hệ thống phân phối:
a) Nâng cao vai trò của các đại lí:
- Ủy quyền cho một số đại lí cấp một hoặc những đại lí có doanh thu cao, chất lượng phục vụ tốt thực hiện việc đặt và xác nhận các dịch vụ đặc biệt cho khách hàng, điều này sẽ giúp tăng tính thuận tiện cho khách hàng, tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại
- Hỗ trợ xây dựng đường truyền hệ thống bán vé đặt chỗ cho các đại lí ở các vùng và tỉnh ở xa, đồng thời tổ chức các lớp đào tạo huấn luyện cho nhân viên các đại lí, phòng vé thường xuyên