1.6.1 Cấp quản lí:
Kế hoạch marketing cấp cao được xem như là bản kế hoạch của đơn vị tham mưu, là bản kế hoạch mang tính chiến lược, được cụ thể hoá từ mục tiêu kinh doanh của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nó nhằm xác định, xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và nhằm đảm bảo tính nhất quán, sự phối hợp hài hoà giữa các đơn vị chức năng và đơn vị kinh doanh. Bao gồm các bước:
- Xác định mục tiêu marketing - Phân tích tình hình thị trường - Phân khúc thị trường
- Xác định thị trường mục tiêu - Chiến lược marketing định hướng - Kế hoạch triển khai thực hiện - Kế hoạch theo dõi và điều chỉnh
1.6.2 Cấp thừa hành:
Kế hoạch marketing của đơn vị thừa hành được xem như là bản kế hoạch marketing của đơn vị tác chiến. Nó được cụ thể hoá từ bảng kế hoạch của cấp chuyên nghành, hoặc cấp vùng, với một hay nhiều sản phẩm cụ thể, một thị trường cụ thể và những đối thủ cạnh tranh cụ thể. Bao gồm các bước:
- Xác định mục tiêu marketing - Phân tích tình hình thị trường - Phân khúc thị trường
- Xác định thị trường mục tiêu - Chiến lược marketing
- Kế hoạch triển khai thực hiện - Kế hoạch theo dõi và điều chỉnh
Có thể thấy tuy các bước xây dựng của hai cấp, cấp cao và cấp thừa hành là giống nhau, chi tiết và qui mô của các bước trong qui trình của hai cấp này được triển khai với qui mô khác nhau, sử dụng những công cụ khác nhau.
1.7 Nghiên cứu kinh nghiệm hoạt động Marketing của Singapore Airlines – SIA:
SIA là một trong 4 hãng hàng không trên thế giới được tạp chí SKYTRAX – một tạp chí uy tín của ngành hàng không đánh giá là hãng hàng không 5 sao với các dịch vụ về hạng thương gia và hạng nhất luôn dẫn đầu. Ngoài ra, hãng cũng nằm trong Liên minh hàng không Star Alliance – liên minh lớn nhất trong 3 liên minh hàng không lớn nhất toàn cầu
Lí do chọn SIA để học hỏi kinh nghiệm:
• Singapore là một trong những quốc gia tiên phong về lĩnh vực dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hóa cao, sự phù hợp với tiêu chí hàng không chung của thế giới lớn
• Singapore là nơi hội nhập nhiều nền văn hóa, tính năng động và sự hòa nhập với thế giới rất lớn
• Triết lí kinh doanh của 2 hãng cùng quan điểm: tạo hãng hàng không mang tầm vóc quốc tế nhưng vẫn đảm bảo cá tính Á Châu và đặc biệt là bản sắc văn hóa dân tộc
• Cả 2 hãng đều có thể tận dụng khai thác vị trí địa lí trên bản đồ hàng không với vai trò là cửa ngõ trung chuyển quan trọng của khu vực Châu Á – Thái Bình Dương
v Bài học marketing rút ra cho VNA:
- Bài học thứ nhất về chính sách sản phẩm:
Dịch vụ trên không (ăn uống và giải trí) hướng đến việc đáp ứng nhu cầu mang tính cá nhân hóa: Với thực đơn được thiết kế bởi một bảng điều khiển quốc tế của các đầu bếp nấu ăn và một loạt các đồ uống và rượu vang tuyệt vời, hướng sự chú ý vào các hành khách của mình như không có hãng hàng không khác. Bất kể nơi nào trên máy bay, hành khách sẽ được thoải mái giải trí với KrisWorld, hệ thống giải trí cá nhân trên chuyến bay. Thưởng thức trò chơi tương tác, bộ phim bom tấn mới nhất, âm nhạc, chương trình truyền hình mới nhất và một loạt các tính năng thú vị cho giải trí trong suốt chuyến bay. Nguyên nhân là do SIA nghiên cứu và thấu hiểu nhu cầu của hành khách nhất là trên tuyến đường dài đi Châu Âu để có thể giảm bớt mệt mỏi trong thời gian bay dài.
- Bài học thứ hai về hệ thống phân phối:
Sử dụng 100% vé điện tửđể giảm bớt chi phí và tăng thuận tiện cho khách hàng, đa dạng trong việc chấp nhận hệ thống thẻ thanh toán với nhiều loại thẻ khác nhau, nguyên nhân do hệ thống bảo mật cao, liên kết với nhiều ngân hàng và công ty thẻ
Hoạt động PR hiệu quả: nguyên nhân là SIA tổ chức các chuyến bay cứu trợ nạn nhân động đất và sóng thần với sự góp mặt của các hãng truyền thông lớn, từđó nâng hình ảnh tốt đẹp của SIA đến công chúng
Xây dựng thương hiệu thông qua mô hình đa giác quan: kết hợp quảng bá hình ảnh của SIA thông qua thị giác (hình ảnh trang phục đồng nhất), khứu giác (mùi hương nhất quán trên cabin), vị giác (thực đơn ăn uống), nguyên nhân là do SIA khảo sát và nhận thấy nếu kết hợp khéo léo các yếu tố này sẽ tạo cảm giác dễ chịu cho hành khách và họ có thể trải qua chuyến bay đường dài một cách thoải mái, khỏe mạnh
- Bài học thứ tư về con người: do bản thân khách hàng không hài lòng nếu các yêu cầu không được chấp nhận nên SIA đã huấn luyện nhân viên không bao giờ nói “không” với khách hàng, từ đó chú trọng đào tạo đến việc thấu hiểu để không đánh đồng tất cả nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, SIA còn chú trọng đào tạo nhân viên nhất quán trong các cách phục vụ và giao tiếp.
- Bài học thứ năm về phương tiện hữu hình mang tính tiện nghi và ổn định cao: do nghiên cứu các loại máy bay thân rộng sẽ giảm tiêu hao nhiên liệu, đạt sự an toàn cao, tiện nghi thoải mái hơn nên hãng đã thay toàn bộđội bay bằng 100% máy bay thân rộng
Kết luận chương 1: qua chương này đã cung cấp cơ sở lí luận chung và đặc trưng riêng cho ngành hàng không. Đó là những khái niệm cơ bản về ngành hàng không, về dịch vụ hàng không, qua đó dựa trên nền tảng Marketing dịch vụ từđó rút ra các đặc thù của Marketing trong dịch vụ hàng không và tầm quan trọng của nó. Ngoài ra, chương này cũng đề cập đến môi trường cạnh tranh hàng không quốc tế tại Việt Nam, đồng thời nêu kinh nghiệm của Singapore Airlines, đây chính là cơ sở nền tảng cho việc nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing của VNA.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ VẬN
ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES 2.1Quá trình hình thành và phát triển:
Lịch sử của Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam bắt đầu từ tháng 1/1956 khi Cục Hàng không dân dụng được Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời Ngành Hàng không dân dụng ở Việt Nam. Vào thời điểm đó, đội bay còn rất nhỏ với vỏn vẹn 5 chiếc máy bay cánh quạt IL14, AN2, AERO45…Chuyến bay nội địa đầu tiên được khai trương vào tháng 9/1956.
Giai đoạn 1976-1980 đánh dấu việc mở rộng và khai thác hiệu quả nhiều tuyến đường bay quốc tế đến các nước Châu Á như Lào, Campuchia, Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Singapore. Vào cuối giai đoạn này, Hàng không dân dụng Việt Nam trờ thành thành viên của tồ chức Hàng không dân dụng quốc tế (ICAO), Tháng 4/1993 là thời điểm lịch sử khi Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines (VNA) chính thức hình thành với tư cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không có quy mô lớn của Nhà nước. Ngày 27/5/1996, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam được thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng không, lấy VNA làm nòng cốt.
Ngày 20/10/2002, VNA giới thiệu biểu tượng mới – Bông Sen Vàng, thể hiện sự phát triển của VNA để trở thành Hãng Hàng không có tầm cỡ và bản sắc trong khu vực và trên thế giới. Đây là sự khởi đầu cho chương trình định hướng toàn diện về chiến lược thương hiệu của VNA, kết hợp với việc cải tiến vượt trội về chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng đường bay và đặc biệt là nâng cấp đội máy bay.
Tháng 10/2003, VNA tiếp nhận và đưa vào khai thác chiếc máy bay hiện đại với nhiều tính năng ưu việt Boeing 777 đầu tiên trong số 06 chiếc mua của Boeing. Sự kiện này đánh dấu sự khởi đầu của chương trình hiện đại hóa đội bay của Hãng. 3 năm sau đó, VNA trở thành một trong những Hãng Hàng không có đội bay trẻ và hiện đại nhất trong khu vực
Trong vòng 15 năm qua, với tốc độ tăng trưởng trung bình hơn 10%/năm (trừ giai đoạn khủng hoàng tài chính Châu Á năm 1997), Tổng Công ty Hàng không Việt Nam đã không ngừng lớn mạnh và vươn lên trở thành một Hãng Hàng không có uy tín trong khu vực Châu
Á nhờ thế mạnh vềđội bay hiện đại, mạng bay rộng khắp, lịch nối chuyến thuận lợi, đặc biệt tại khu vực Đông Dương.
Khởi đầu với những chuyến bay nội địa không thường lệ, ngày nay mạng đường bay của VNA đã mở rộng đến hơn 20 tỉnh, thành phố trong cả nước và 40 điểm đến quốc tế tại Mỹ, Châu Âu, Úc và Châu Á.
Năm 2006, sau khi đạt được chứng chỉ uy tín về an toàn khai thác của Hiệp hội vân tải hàng không quốc tế (IATA), VNA đã chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội này và khẳng định chất lượng dịch vụ mang tiêu chuẩn quốc tế của mình.
Năm 2009, VNA đã nỗ lực đáp ứng các yêu cầu gia nhập của Liên minh Hàng không toàn cầu SKYTEAM và được chính thức công nhận là thành viên thứ 10 của Liên minh vào ngày 10/6/2010. Sự kiện này đánh dấu một bước phát triển vược bậc của Hãng trong tiến trình khẳng định đẳng cấp quốc tế, đồng thời góp phần tích cực vào sự nghiệp hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước.
Nhằm khẳng định thương hiệu quốc tế và thế mạnh về đội bay trẻ, hiện đại, VNA đã để lại ấn tượng mạnh mẽ khi cùng với Công ty cho thuê tàu bay Việt Nam mà VNA là một trong những thành viên sáng lập, kí một hợp đồng mua máy bay lớn gồm 12 chiếc Boeing 787, 10 chiếc A350-900, 20 chiếc Airbus A321, 5 chiếc ATR72-500 trong năm 2007. VNA hi vọng sẽ mở rộng đội bay lên mức 104 chiếc hiện đại vào năm 2015 và 150 chiếc vào năm 2020.
Để tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững trong tương lai, VNA đã thực hiện chiến lược phát triển đội bay theo hường ưu tiên lựa chọn những chủng loại máy bay sử dụng công nghệ tiên tiến trong ngành hàng không dân dụng trên thế giới. Liên tiếp trong các năm vừa qua, hãng đã tiến hành mua mới, nâng cấp đội máy bay hiện đại nhằm đáp ứng mục tiêu trờ thành Hãng Hàng không lớn trong khu vực với nhiều loại máy bay lớn, hiện đại tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện với môi trường như Airbus A350XWB, Boeing 787-9…
2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines:
- Xét kết quả cụ thể trong từng lĩnh vực như sau:
- Các chỉ tiêu chủ yếu về sản xuất kinh doanh do Đại hội Đảng bộ Tổng Công ty lần thứ I đề ra, được Đại hội giữa nhiệm kỳ tiến tới Đại hội IX của Đảng điều chỉnh đều đạt và vượt, nhiều chỉ tiêu vượt mức cao, hiệu quả kinh doanh tăng, cụ thể như sau:
- Tổng doanh thu giai đoạn 2005- 2010 của VNA là 65,44 nghìn tỷ đồng, tăng 13,1%/ năm, khối các doanh nghiệp hạch toán độc lập là 2747,7 tỷđồng tăng bình quân 8,4% /năm.
- Tổng lợi nhuận trước thuế của VNA giai đoạn 2005- 2010 là 2415 tỷ đồng chiếm 78,6% tổng lợi nhuận trước thuế của Tông Công ty.
- Mức doanh lợi (lợi nhuận trước thuế thu nhập doanh nghiệp trên 1000 đồng vốn chủ sở hữu) hàng năm đều tăng, từ 75 đồng năm 2005 lên 279 đồng năm 2009.
- Nguồn vốn chủ sở hữu được bảo toàn và không ngừng phát triển. Vốn ban đầu được giao năm 1996 là 1 298 tỷ đồng, năm 1998 là 1 530 tỷ đồng, đến năm 2008 đã tăng lên thành 3630 tỷ, gấp 2,4 lần so với vốn được giao.
- Nộp ngân sách giai đoạn 2005- 2010 là 1307 tỷđồng.
- Thu nhập người lao động từ giữa 2005 đến nay đã được cải thiện và ngày một nâng cao.
2.2.2 Về vận tải hàng không:
- Trong giai đoạn 2005 - 2010, vận tải hàng không Việt Nam tăng trưởng với nhịp độ cao, khối lượng vân chuyển hành khách tăng bình quân 13,2% (chỉ tiêu đề ra là 3- 5%), trong đó quốc tế tăng bình quân 18%/năm, năm 2005 đã vận chuyển trên 6 triệu khách, năm 2006 vận chuyển 6,15 triệu lượt khách. Năm 2009 đạt 9,35 triệu lượt khách và năm 2010 là 12,1 triệu. Ngoài ra, trong vòng một năm trở lại đây, VNA đã tăng tuần suất khai thác trung bình từ 225 chuyến bay/ ngày lên thành 320 chuyến/ngày.
- Khối lượng vận chuyển hàng hoá tăng bình quân 13% (chỉ tiêu 4- 6%), năm 2002 vận chuyển trên 66,6 triệu tấn, so với 1998 tăng 16 lần. Năm 2003 vận chuyển 73 triệu tấn. - Thị phần vận tải hành khách quốc tế đạt chỉ tiêu đề ra với tổng thị phần 50%, trong đó Vietnam Airlines chiếm khoảng 42- 43%, Pacific chỉ chiếm 7- 8%.
- Nguyên nhân chủ yếu là kinh tế Việt Nam đang ở thời kỳ ổn đinh và phát triển, đời sống nhân dân được nâng cao. Mặt khác Việt Nam còn được coi là nơi an toàn nhất khu vực châu Á- Thái Bình Dương nên rất hấp dẫn đối với khách nước ngoài. Xét ở góc độ quy mô thị
trường, nhờ chính sách bảo hộ thị trường của Nhà nước nhằm bảo vệ quyền lợi quốc gia và phù hợp thông lệ quốc tế, nên toàn bộ khối lượng vận chuyển hàng không trong nước đều do các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam thực hiện trong đó Vietnam Airlines là hãng có thị phần lớn nhất, chiếm 85% thị phần hành khách và 75% thị phần hàng hoá.
- Cho đến nay, về cơ bản các mục tiêu phát triển mạng đường bay quốc tế và nội địa giai đoạn 2005 – 2010 của VNA đều đã đạt và vượt. Các đường bay tạm ngừng khai thác do khủng hoảng kinh tế và dịch bệnh SAR những năm trước đã được khôi phục và khai thác với tần suất cao hơn; một số đường bay quốc tế mới đến Nhật, Trung Quốc, Campuchia, Lào được mở thêm. Tính tới thời điểm hiện tại, trên thị trường vận tải Hàng Không quốc tế Vietnam Airlines đã có đường bay thương mại thường lệ thẳng tới 38 điểm đến lớn thuộc Châu Á, Châu Âu, Úc và Bắc Mỹ. Ngoài ra bằng phương thức hợp đồng trao đổi chỗ, Vietnam Airlines còn muốn vươn xa các điểm khác nhau của Châu Âu, Châu Á và Châu Mỹ. Từ năm 2009, Vietnam Airlines đã khai trương đường bay từ Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh đi Nagoya (Nhật Bản), tăng tần suất đường bay Hồ Chí Minh, Hà Nội – Mascow, Paris, Frankfurt và kịp thời tăng tần suất bay trên nhiều đường bay trọng điểm theo nhu cầu thị trường. Về thị phần quốc tế, Vietnam Airlines chiếm giữ 42- 43% đảm bảo phần lớn nhiệm vụ chuyển 50% lượng khách quốc tếđến Việt Nam. Đây là một kết quả quan trọng Vietnam Airlines trong việc thực hiện chính sách mở cửa, hội nhập.
- Đối với mạng đường bay trong nước, Vietnam Airlines đã không ngừng tăng năng suất khai thác và tăng cung ứng trên hầu hết các đường bay, đáp ứng nhu cầu đi lại của nhân dân và phục vụ sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Mạng đường bay nội địa được phủ khắp các sân bay trong cả nước. Đặc biệt hệ thống đường bay tới các địa phương vùng sâu, vùng xa đã được chú trọng phát triển, phục vụ đắc lực chủ trương của Đảng và Nhà nước về phát triển kinh tế xã hội vùng núi, hải đảo.
2.2.3 Về dịch vụ Hàng không:
- Trong những năm gần đây, các lĩnh vực vận tải Hàng Không đã từng bước được nâng cao về chất lượng Hãng hàng không quốc gia Việt Nam hiệu quả. Hầu hết các khâu dịch vụ mặt