CHỦ ĐỀ 4: HOẠCH ĐỊNH 4.1 Khái niệm, vai trị và vị trí của hoạch định
4.4.2 Những kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược:
Như trên đã nói, lập kế hoạch chiến lược là lập kế hoạch dài hạn. Đôi khi các doanh nghiệp thay đổi chiến lược của họ nhưng không nhiều. Nhiều kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược đã được đưa ra, giúp các nhà quản trị có thể tư duy rõ ràng về việc lựa chọn những hướng đi chiến lược của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp doanh nghiệp:
- Chiến lược tổng thể: chiến lược tổng thể là những chiến lược mô tả đường lối tổng quan, chung nhất mà doanh nghiệp theo đuổi như: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp.
+ Chiến lược ổn định: là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là khơng có sự thay đổi nào đáng kể.
Nghĩa là, doanh nghiệp trước đây như thế nào thì nay vẫn như vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần, và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn như trong qúa khứ.
Khi nào ban lãnh đạo theo đuổi chiến lược này?
Đương nhiên là khi họ thấy vừa lòng với kết quả hoạt động cuẩ doanh nghiệp. Chiến lược này là thích hợp khi doanh nghiệp hoạt động trong mơi trường tương đối ổn định và ít thay đổi.
Tuy nhiên, khơng phải dễ dàng lắm cho một doanh nghiệp tự xác định cho mình một chiến lược ổn định, vì nó có vẻ khơng hợp lắm với tâm lý của các nhà lãnh đạo là muốn bành trướng và tăng trưởng. Những người quản trị theo chiến lược này có thể bị quy là khơng có chí tiến thủ, hay là an phận thủ thường…
+ Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp doanh nghiệp đi tìm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược này thường bao gồm việc tăng doanh thu, tăng số lượng công nhân hay tăng thị phần. Đây là chiến lược được nhiều nhà kinh doanh theo đuổi.
Tăng trưởng có thể được thực hiện bằng cách:
Mở rộng trực tiếp như đầu tư thêm máy mõa, thiết bị, nhà xưởng….
Sáp nhập và tiếp quản.
Liên doanh. Đây là phương thức tăng trưởng phổ biến nhất của các doanh nghiệp Việt nam hiện nay.
Đa dạng hóa
+ Chiến lược thu hẹp: là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp.
Lý do thực hiện chiến lược thu hẹp:
Cạnh tranh khốc liệt từ nước ngoài
Giảm sự can thiệp từ chính phủ.
Sáp nhập và tiếp quản
Những phát minh quan trọng về công nghệ khiến cho các doanh nghiệp như được thu nhỏ lại với số lượng nhân viên ít hơn.
- Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai hay nhiều hơn những chiến lược: ổn định, tăng trưởng, thu hẹp.
Chiến lược portfolio:
Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn do nhóm tư vấn Boston đưa vào đầu những năm 1970 (còn được gọi là ma trận BCG).
Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, có những sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm tầm, lai có những sản phẩm mà nều duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hai đến sự tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất “khó nghĩ” khiến cho doanh nghiệp khơng biết nên xử sự thế nào. Từ đó, căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng dự đoán của thị trường đối với từng sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản
phẩm, được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thế đó.
Tốc độ tăng trưởng dự đốn Cao Ngơi sao Nghi vấn
của thị trường Thấp Con bị sữa Chó
Cao Thấp
Thị phần
Sản phẩm “Ngơi sao”: là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp).
Thông thường sản phẩm “Ngơi sao” là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngơi sao địi hỏu phải đầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng có thể khơng.
Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường.
Sản phẩm “Con bị sữa”: là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn, nhưng lại nằm trong ngành cơng nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.
Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo là không cần nữa. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt.
Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bị sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể, và sử dụng sữa của con bị đó để đầu tư vào những sản phẩm ngơi sao có nhiều hứa hẹn.
Sản phẩm “Nghi vấn”: là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.
Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị trường tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi số vốn lớn, nên đứng trước những sản phẩm này, một số nhà doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể ngại đầu tư theo kiểu ăn chắc, cho qua.
Sản phẩm “Chó”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong thị trường trì trệ hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.
Thơng thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm vì doanh thu của nó thường khơng đủ bù cho việc ni nó.
Chiến lược đối với sản phẩm này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng hoặc là kéo dài tuổi xuân của nó bằng cách cải tiến mà nhiều khi chỉ là rất nhỏ.