1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
1.2.3 Phân tích mơi trường bên trong
1.2.3.1 Tình hình tài chính
Đánh giá hoạt động tài chính giúp các doanh nghiệp kiểm sốt được tình
hình sử dụng các nguồn lực, hiệu quả kinh doanh, hiệu quả khai thác tài sản, hiệu quả sử dụng vốn… từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp, các chỉ số cần phân tích như; các chỉ số đòn bẩy, các chỉ số hoạt động, các chỉ số năng lực lợi nhuận, các chỉ số tăng trưởng…
1.2.3.2 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng vai trị quan trọng trong việc
thực hiện và ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới một các kịp thời vào hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo lợi thế trước đối thủ cạnh tranh. Để phân tích và đánh
giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp cần nghiên cứu các yếu tố sau: nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu, những hình thức nghiên cứu, doanh thu, những sản phẩm mới, những thiết bị mới, nguồn nhân lực, khả năng phát triển sản phẩm.
1.2.3.3 Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức ngày càng ảnh hưởng sâu sắc tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và thể hiện chủ yếu ở các khía cạnh sau:
-Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp: Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một phần văn hóa doanh nghiệp. Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mơi trường làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nhiều
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa hề chú trọng tới việc xây dựng, củng cố văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp mình. Để xây dựng doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng được nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp với văn hóa doanh nghiệp riêng.
Các biểu hiện của văn hóa ứng xử
Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với lãnh đạo Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp
Văn hóa ứng xử đối với cơng việc
-Văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu: Khi bàn đến văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu, chúng ta thường đề cập đến việc đặt
tên thương hiệu, xây dựng logo của thương hiệu, xây dựng tính cách của thương hiệu, xây dựng câu khẩu hiệu…
-Văn hóa trong hoạt động Marketing:Văn hóa trong hoạt động Marketing chủ yếu thể hiện ở việc lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường, văn hóa
trong các quyết định sản phẩm, văn hóa trong hoạt động truyền thông như quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tuyên truyền, bán hàng cá nhân hay trực tiếp..
-Văn hóa định hướng tới khách hàng: Văn hóa trong định hướng tới khách hàng tìm hiểu các yếu tố về thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, niềm tin, thái độ và giá trị của khách hàng, sự thỏa mãn của khách hàng, phong tục tập quán, chuẩn mực xã hội, sự khác biệt và giao thoa giữa các nền văn hóa…
1.2.3.4 Nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị cần phân tích. Chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng được phản ánh qua:
- Năng lực, phẩm chất, trách nhiệm của ban lãnh đạo, kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng cùng làm việc với người khác, kỹ năng tư duy,
- Đạo đức nghề nghiêp: động cơ làm việc đúng, có trách nhiệm trong cơng việc dám chịu trách nhiệm về những hành vi mình đã thực hiện
- Chính sách tuyển dụng,
- Trình độ, kinh nghiệm, khả năng sáng tạo của cán bộ nhân viên, - Thái độ làm việc của cán bộ nhân viên,
- Các trương trình đào tạo, tập huấn bồi dưỡng kỹ năng cho cán bộ nhân viên
1.2.3.5 Hoạt động Marketing
Hoạt động marketing để nhận diện cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing.
Hoạt động marketing trong ngân hàng bao gồm: các chương trình khuyến mại, chương trình quảng cáo, các hoạt động truyền thông…
1.2.3.6 Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng được phản ánh qua các tính năng, lợi ích sản phẩm của ngân hàng đem lại cho khách hàng, tính khác biệt của sản phẩm so vói các ngân hàng khác, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thái độ phong cách phục vụ của nhân viên, cơng nghệ áp dụng trong q trình
cung ứng dịch vụ cho khách hàng…
1.2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Việc thiết lập ma trận các yếu tố bên trong (IFE) cũng theo năm bước trên
đối với ma trận EFE nhưng đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, cân
phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4
và thấp nhất là 1, trung bình là 2.5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy
doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về
nội bộ.
Bảng 1.3: Ma trận IFE
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm
quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng cộng 1.00
1.2.4 Xác định các phương án chiến lược
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT ( của công ty x)
Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Điểm mạnh (S)
( liệt kê các điểm mạnh của DN)
Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O
Điểm yếu (W)
( liệt kê các điểm yếu của DN)
Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T), để hình thành 4 loại chiến lược:
Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để
khai thác các cơ hội của mơi trường bên ngồi.
Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngồi.
Ma trận QSPM là cơng cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Cũng như các cơng cụ phân
tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn tốt bằng trực giác.
Bảng 1.5 Ma trận QSPM
Các chiến lược lựa chọn
Các yếu tố quan trọng chủ yếu(1)
Phân loại (2)
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
A B A B A B Các yếu tố bên trong 1. 2. — Các yếu tố bên ngoài 1. 2. — Tổng số
Cột bên trái ma trận bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế. Đặc biệt cột bên trái của
ma trận QSPM gồm các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Để phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên
được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm
tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi. Sự phân loại này cũng y hệt như ma trân EFE và ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị, tính hấp dẫn
tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số
điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành cơng quan
trọng bên trong và bên ngồi, từng cái một, và đặt câu hỏi “có phải yếu tố này
ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá” Nếu câu trả lời là
phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc
nhân số điểm phân loại (bước 2) với sổ điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn
biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi chiến lược có khả năng thay thế. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hưởng
đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp
dẫn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả trình bày sơ lược về cơ sở lý luận của chiến lược và xây dựng chiến lược, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển cho
Vietinbank CN Đồng Nai.
Dựa trên lý thuyết đã trình bày ở chương tiếp theo tác giả sẽ phân tích mơi
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CỔNG THƯƠNG CHI NHÁNH ĐỒNG NAI
2.1 Giới thiệu tổng quát về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai Chi Nhánh Đồng Nai
2.1.1 Lịch sử hình thành
Được thành lập theo Quyết định số 33/NH-TCCB ngày 23/06/1988, chi
nhánh Ngân hàng Công thương Đồng Nai ra đời trên cơ sở hợp nhất 2 chi nhánh Ngân hàng Nhà nước: Thành phố Biên Hịa và Khu cơng nghiệp với tổng biên chế lúc bấy giờ là 263 người. Sau khi chuyển một số cán bộ sang các Ngân hàng khác trên địa bàn thì số lao động cịn lại là 190 người.
Với tốc độ phát triển ngày càng cao về quy mô và chất lượng, ngày
01/05/1995 sau 7 năm kể từ ngày thành lập, chi nhánh NHCT khu cơng nghiệp Biên Hịa được tách ra và nâng lên thành Chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHCT Việt Nam. Vietinbank CN Đồng Nai được thành lập lại từ đó với 95 CBCNV.
Ra đời và phát triển trong bối cảnh nước Việt Nam và tỉnh Đồng Nai đang chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang kinh tế thị trường theo định
hướng xã hội chủ nghĩa, Vietinbank CN Đồng Nai đã có những đóng góp đáng kể xuyên suốt quá trình phát triển của tỉnh Đồng Nai. Cụ thể là:
Vietinbank CN Đồng Nai là một trong số các NHTM trên địa bàn đi đầu trong việc cho vay thành phần kinh tế ngoài quốc doanh.
Là một trong những Chi nhánh đầu tiên cho vay ưu đãi xuất khẩu.
Là một trong những Chi nhánh triển khai có hiệu quả chương trình cho vay gắn nhà máy chế biến với vùng nguyên liệu và nơng dân, hình thành nên những vùng chuyên canh.
Chi nhánh góp phần thực hiện chủ trương xã hội hố giáo dục, điện khí
hố khu phố và xã hội hố giao thơng trên địa bàn, thông qua việc mở rộng đầu tư đối với các chương trình như: xây dựng trường Đại học DL Lạc Hồng, trường trung học dân lập Lê Quý Đôn, cho vay làm đường giao thông, làm đường điện thắp sáng ở các khu phố văn hóa trong TP Biên Hịa.
Thơng tin cơ bản của ngân hàng:
Tên ngân hàng: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi nhánh
Đồng Nai
Người đại diện: Bà Nguyễn Ngọc An Châu chức vụ: Giám Đốc
Địa chỉ trụ sở chính: 77D Hưng Đạo Vương P.Trung Dũng TP Biên Hòa Tỉnh Đồng Nai.
Điện thoại: (061) 3822808, 38606072 Fax ( 061) 3822886
Mã Số Thuế: 0100111948033
2.1.2. Bộ máy tổ chức của Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai Chi Nhánh Đồng Nai
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: * Ban giám đốc:
- Phổ biến mục tiêu cũng như xác định mục tiêu của đơn vị, của từng bộ
phận. xác định mối quan hệ giữa các bộ phận để mọi người hiểu và hỗ trợ lẫn
nhau
- Qui hoạch và đào tạo những nhân viên có năng lực để bổ sung vào đội ngũ cán bộ quản lý chi nhánh.
- Xây dựng kế hoạch kinh doanh và xây dựng biện pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh của chi nhánh
- Kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện mục tiêu, kế hoạch. Điều chỉnh và
đề ra các giải pháp phù hợp trong thẩm quyền của mình. Kiến nghị với Ban TGĐ
những chính sách điều chỉnh hợp lý.
- Chỉ đạo giải quyết các khiếu nại của ngân hàng.
- Chịu trách nhiệm đối với tập thể CBNV tại đơn vị mình quản lý trong
việc: hỗ trợ, khuyến khích, phân cơng công việc phù hợp cho CBNV, đánh giá cách thực hiện công việc, đảm bảo quyền lợi hợp pháp của CBNV, đảm bảo các tiêu chuẩn và chuẩn mực chung của đơn vị ln được duy trì.
- Chịu trách nhiệm trước pháp luật về những hành vi vi phạm pháp luật. * Phòng quản lý rủi ro và quản lý nợ có vấn đề:
- Là phịng có nhiệm vụ tham mưu cho BGĐ về công tác quản lý rủi ro của chi nhánh, quản lý giám sát thực hiện danh mục cho vay, đầu tư đảm bảo
tuân thủ các giới hạn tín dụng cho từng khách hàng.
- Thẩm định hoặc tái thẩm định khách hàng, chấm điểm, xếp hạng tín
- Tham gia hội đồng tín dụng, hội đồng miễn giảm lãi, hội đồng xử lý rủi ro, triển khai thực hiện các chính sách quy trình, quy định vê quản lý rủi ro.
- Thực hiện các nghiệp vụ khách do BGD giao. * Phòng khách hàng doanh nghiệp:
Phòng khách hàng doanh nghiệp là phịng chun mơn nghiệp vụ tại chi nhánh có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc những vấn đề liên
quan đến nghiệp vụ tín dụng. Phản ánh kịp thời những vướng mắc về cơ chế,
chính sách, quy trình nghiệp vụ và những vấn đề mới phát sinh, đề xuất biện
pháp trình BGĐ xem xét giải quyết hoặc kiến nghị NHTMCP Công Thương Việt Nam
- Thực hiện thẩm định các dự án, phương án cho vay vốn của các khách hàng doanh nghiệp.
- Chịu trách nhiệm kiểm soát các nghiệp vụ tài trợ thương mại, mua bán ngoại tệ theo hạn mức ủy quyền quy đình trong quy trình INCAS, theo quy trình tài trợ thương mại.
- Thực hiện nhiệm vụ khác do BGĐ giao. * Phòng khách hàng cá nhân:
Phòng khách hàng cá nhân là phòng trực tiếp giao dịch với khách hàng là các cá nhân, DNTN, Công ty trách nhiệm hữu hạn do BGĐ xem xét để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ.
- Thực hiện tiếp thị, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Đề xuất cải tiến sản phẩm dịch vụ hiện có, cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới phục vụ cho khách hàng.