3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược phát triển của ngân hàng Thương Mại Cổ
3.2.1 Các phương án chiến lược
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngồi thơng qua ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhận ra các cơ hội – nguy cơ của ngân hàng, ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh – điểm yếu. Tác giả đã sử dụng các yếu tố này vào ma trận SWOT tìm ra các chiến lược giúp ngân hàng có thể phát triển và hạn chế những điểm yếu trong thời gia tới. Thông qua các bước xây dựng ma trận SWOT tác giả đã xây dựng được ma trận SWOT nhưng bảng 3.1 bên dưới:
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
S W
O T
CÁC CƠ HỘI (O)
1. Tình hình chính trị xã hội ổn
định
2. Sự hội nhập về kinh tế. 3. Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng
4. Quy mơ dân số và cơ cấu dân số
5. Văn bản pháp luật về ngân hàng càng hoàn thiện
6. Thu hút đầu tư tại Đồng Nai
CÁC NGUY CƠ (T) 1.Lạm phát tăng cao 2. Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng
3. Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chấtlượng sản phẩm 4. Sự xâm nhập của các ngân hàng nước ngoài 5. Sự biến động tỷ giá
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Xây dựng được uy tín thương hiệu trên thị trường
2. Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ. 3. Công nghệ ngân hàng hiện đại 4. Mạng lưới giao dịch
5. Công tác quản lý rủi ro
6. Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh
doanh.
Kết hợp S-O: Dùng điểm mạnh
để nắm bắt cơ hội.
S1,2,3,5, O1,4,5,6 Ỉ Chiến lược phát triển thị trường. (SO1) S1,2,3,4,O1,2,3,6 Ỉ Chiến lược thâm nhập thị trường (S02) Kết hợp S-T: Dùng điểm mạnh để khắc phục các nguy cơ. S1,2,3,5,T2,3,4 Chiến lược phát triển sản phẩm (ST1) S1,3,4,5,T2,3,4 Chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ (ST2)
ĐIỂM YẾU (W)
1. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực chưa cao
2. Hiệu quả hoạt động marketing. 3. Trình độ quản lý
4. Văn hóa tổ chức
5. Chất lượng dịch vụ chưa cao 6. Chính sách chăm sóc khách hàng
Kết hợp W-O: Tận dụng cơ hội
để khắc phục những điểm yếu
W1,,3,4,5,O1,2,3,5,6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (WO1) W2,3,5,6,O2,3,4,6 Chiến lược phát triển hoạt động Marketing (WO2)
Kết hợp W-T: Khắc phục
điểm yếu, hạn chế nguy
cơ W2,3,5,6,T2,3,4 Chiến lược chăm sóc khách hàng (WT1) W2,3,4,5,6,T2,3,4Chiến lược xây dựng khách hàng bền vững (WT2)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Từ kế quả ma trận SWOT (bảng 3.1) ta có 4 nhóm chiến lược chính và 8 nhóm chiến lược bộ phận để ngân hàng có thể lựa chọn thực hiện:
- Nhóm chiến lược S-O (nhóm chiến lược dùng điểm mạnh nắm bắt cơ hội)
• SO1: Chiến lược phát triển thị trường. • SO2: Chiến lược thâm nhập thị trường
- Nhóm chiến lược S-T (dùng điểm mạnh khắc phục nguy cơ)
• Chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ
- Nhóm chiến lược W-O (tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu) • Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• Chiến lược phát triển hoạt động Marketing
- Nhóm chiến lược W-T (khắc phục những điểm yếu, hạn chế những nguy cơ)
• Chiến lược chăm sóc khách hàng
• Chiến lược xây dựng khách hàng bền vững
3.2.2 Lựa chọn chiến lược
Các chiến lược không thể tồn tại một cách độc lập mà tùy theo mức độ,
chúng có mối tác động qua lại lẫn nhau. Căn cứ vào nguồn lực, Vietinbank CN
Đồng Nai không thể thực hiện hết các chiến lược nêu trên.
Do đó để giải quyết vấn đề này chúng ta sử dụng ma trận hoạch định
chiến lược có khả năng định lượng QSPM. Ma trận này cho phép chiến lược gia
đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, dựa vào các yếu tố thành
công chủ yếu bên trong và bên ngồi đã được xác định thơng qua việc lấy ý kiến chuyên gia nhằm lựa chọn các chiến lược thích hợp với tình hình thực tế của Ngân Hàng. * Ma trận QSPM nhóm S-O Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS STT Các yếu tố bên trong
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O Chiến lược Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS 2 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 3 3 9 2 6 3 Công nghệ ngân hàng hiện đại 3 3 9 3 9
4 Mạng lưới giao dịch 3 2 6 2 6
5 Công tác quản lý rủi ro 2 2 4 2 4 6 Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh doanh 3 3 9 3 9 7 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực 2 3 6 3 6 8 Hiệu quả hoạt động Marketing 2 2 4 3 6
9 Năng lực quản lý 3 3 9 2 6
10 Văn hóa tổ chức 2 3 6 3 6
11 Chất lượng dịch vụ 2 2 4 2 4
12 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế chính trị ổn định 3 3 9 3 9
2 Lạm phát tăng cao 2 3 6 2 4
3 Hội nhập kinh tế 3 3 9 3 9
4 Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng 2 3 6 2 4 5 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3 3 9 3 9 6 Quy mô dân số và cơ cấu dân số 2 3 6 3 6 7 Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm 3 2 6 2 6 8 Văn bản pháp luật về ngành tài chính ngân hàng dần được cải thiện 3 2 6 2 6 9 Thu hút đầu tư tại Đồng Nai 3 3 9 3 9 10 Sự xâm nhập các ngân hàng nước ngoài 3 3 9 3 9
11 Sự biến động tỷ giá 2 2 4 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 158 150
Qua bảng ma trận QSPM nhóm S-O ta thấy tổng số điểm hấp dẫn của
chiến lược phát triển thị trường là 158, chiến lược thâm nhập thị trường có độ hấp dẫn là 150 nên trong giai đoạn 2011 đến 2015 bằng việc tận dụng điểm
mạnh về thương hiệu, công nghệ hiện đại đồng thời tận dụng những cơ hội về
tình hình kinh tế chính trị ổn định, thu hút được đầu tư tại Đồng Nai ngân hàng
nên ưu tiên chiến lược phát triển thị trường trước sau đó mới đến ưu tiên chiến
lược thâm nhập thị trường. *Ma trận QSPM nhóm S-T Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược hiện đại hóa
cơng nghệ Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS STT Các yếu tố bên trong
1 Uy tín thương hiệu 3 2 6 2 6
2 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 3 2 6 3 9 3 Công nghệ ngân hàng hiện đại 3 3 9 2 6
4 Mạng lưới giao dịch 3 2 6 3 9
5 Công tác quản lý rủi ro 2 2 4 3 6 6 Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh doanh 3 2 6 2 6 7 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực 2 2 4 2 4 8 Hiệu quả hoạt động Marketing 2 3 6 3 6
9 Năng lực quản lý 3 3 9 3 9
10 Văn hóa tổ chức 2 2 4 3 6
11 Chất lượng dịch vụ 2 3 6 3 6
12 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế chính trị ổn định 3 2 6 2 6
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T
Chiến lược phát triển sản
phẩm
Chiến lược hiện đại hóa
cơng nghệ Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS
3 Hội nhập kinh tế 3 3 9 3 9
4 Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng 2 3 6 3 6 5 Công nghệ thông tin phát triển
nhanh chóng 3 3 9 3 9
6
Quy mô dân số và cơ cấu dân số 2 3 6 3 6 7 Khách hàng ngày càng yêu cầu
cao về chất lượng sản phẩm
3 2 6 3 9
8 Văn bản pháp luật về ngành tài chính ngân hàng dần được cải thiện
3 2 6 2 6
9 Thu hút đầu tư tại Đồng Nai 3 3 9 3 9 10 Sự xâm nhập các ngân hàng nước
ngoài
3 3 9 3 9
11 Sự biến động tỷ giá 2 2 4 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 144 154
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia
Chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ có tổng điểm hấp dẫn 154 cao hơn so
với tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm là 144 do đó ngân hàng ưu tiên chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ trước để có thể phát triển, thực
hiện chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ như hiện nay.
*Ma trận QSPM nhóm W-O Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược phát triển hoạt động Marketing Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS S
T T
Các yếu tố bên trong
1 Uy tín thương hiệu 3 3 9 3 9
2 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 3 3 9 3 9 3 Công nghệ ngân hàng hiện đại 3 3 9 3 9 4
Mạng lưới giao dịch 3 3 9 3 9
5 Công tác quản lý rủi ro 2 2 4 2 4
6 Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh
doanh 3 2 6 2 6
7 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực
2 3 6 2 4
8 Hiệu quả hoạt động Marketing 2 2 4 2 4
9 Năng lực quản lý 3 3 9 3 9
10 Văn hóa tổ chức 2 2 4 3 6
11 Chất lượng dịch vụ 2 2 4 3 6
12 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 2 4 3 6
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế chính trị ổn định 3 2 6 2 6
2 Lạm phát tăng cao 2 3 6 2 4
3 Hội nhập kinh tế 3 3 9 3 9
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O Chiến lược Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược phát triển hoạt động Marketing Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS 5 Công nghệ thông tin phát triển
nhanh chóng 3 3 9 3 9
6
Quy mơ dân số và cơ cấu dân số 2 2 4 3 6 7 Khách hàng ngày càng yêu cầu
cao về chất lượng sản phẩm
3 3 9 2 6
8 Văn bản pháp luật về ngành tài chính ngân hàng dần được cải thiện
3 3 9 2 6
9 Thu hút đầu tư tại Đồng Nai 3 3 9 3 9 10 Sự xâm nhập các ngân hàng nước
ngoài
3 3 9 3 9
11 Sự biến động tỷ giá 2 2 4 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 157 155
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tổng số điểm hấp dẫn 157 cao hơn
tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển hoạt động marketing là 155 do đó ngân hàng ưu tiên cho chiến lược này vì ngày càng địi hỏi một đội ngũ nhân
viên có năng lực cao để đáp ứng khối lượng công việc ngày càng nhiều đồng thời tăng khả năng thích nghi đối với sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng như mức độ phức tạp công việc và yêu cầu của khách hàng ngày càng cao.
*Ma trận QSPM nhóm W-T Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T Chiến lược chăm sóc khách hàng Chiến lược xây dựng khách hàng bền vững Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS S
T T
Các yếu tố bên trong
1 Uy tín thương hiệu 3 3 9 3 9
2 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 3 2 6 3 9 3 Công nghệ ngân hàng hiện đại 3 3 9 3 9
4 Mạng lưới giao dịch 3 2 6 2 6
5 Công tác quản lý rủi ro 2 2 4 2 4 6 Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh
doanh 3 3 9 3 9
7 Số lượng và chất lượng nguồn
nhân lực 2 3 6 3 6
8 Hiệu quả hoạt động Marketing 2 3 6 3 6
9 Năng lực quản lý 3 3 9 3 9
10 Văn hóa tổ chức 2 3 6 3 6
11 Chất lượng dịch vụ 2 3 6 3 6
12 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 3 6 3 6
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế chính trị ổn định 3 2 6 2 6
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T Chiến lược Chiến lược chăm sóc khách hàng Chiến lược xây dựng khách hàng bền vững Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS
3 Hội nhập kinh tế 3 3 9 3 9
4 Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân
hàng 2 3 6 3 6
5 Công nghệ thông tin phát triển
nhanh chóng 3 3 9 3 9
6 Quy mô dân số và cơ cấu dân số 2 3 6 2 4 7 Khách hàng ngày càng yêu cầu
cao về chất lượng sản phẩm 3 2 6 3 9 8 Văn bản pháp luật về ngành tài chính ngân hàng dần được cải
thiện
3 2 6 3 9
9 Thu hút đầu tư tại Đồng Nai 3 3 9 3 9 10 Sự xâm nhập các ngân hàng nước
ngoài 3 3 9 3 9
11 Sự biến động tỷ giá 2 2 4 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 158 163
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia
Chiến lược xây dựng khách hàng bền vững với tổng số điểm hấp dẫn là
163 cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược chăm sóc khách hàng nên
trong thời gian tới ngân hàng cần thực hiện chiến lược xây dựng khách hàng bền vững vì ngày càng có nhiều ngân hàng phát triển trên địa bàn dẫn đến việc chia sẻ lượng khách hàng, ngày càng có nhiều ngân hàng lơi kéo khách hàng truyền thống và khách hàng lớn của chi nhánh. Do vậy ngân hàng cần có nhiều chính
sách để phục vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng cũ cũng như khách hàng mới của chi nhánh.
Với kết quả từ các ma trận QSPM, so sánh tổng điểm hấp dẫn của các
chiến lược kết hợp với nguồn lực và tình hình kinh doanh tại ngân hàng để lựa chọn chiến lược phù hợp cho sự phát triển của chi nhánh.
Hiện tại mạng lưới giao dịch của chi nhánh đã rộng khắp ở các huyện của tỉnh Đồng Nai, nguồn nhân lực hiện tại khơng đủ để có thể điều chuyển qua các phịng giao dịch do đó trong thời gian tới ngân hàng nên ưu tiên chiến lược phát triển thị trường trước sau đó mới thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường nhằm mở rộng quy mô.
Các ngân hàng trên địa bàn thường có các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tuy nhiên khách hàng ngày càng địi hỏi cao về chất lượng và tiện ích của sản phẩm do đó yếu tố cơng nghệ là hết sức quan trọng trong thời gian tới. Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định đóng vai trị quan trọng trong sự
phát triển của ngân hàng, phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ, mức độ chuyên nghiệp, đồng thời giảm áp lực công việc cho bộ phận nhân sự hiện tại do phải kiêm nhiệm nhiều công việc cùng một lúc
đặc biệt là đáp ứng cho mơ hình mới đó là mơ hình bán lẻ trong thời gian tới.
Ngày càng có nhiều ngân hàng giao dịch trên địa bàn dẫn đến việc chia sẻ thị phần đặc biệt là những khách hàng chiến lược, khách hàng lớn của chi nhánh do đó trong thời gian tới ngân hàng cần thực hiện chiến lược xây dựng lượng
khách hàng bền vững đây là lượng khách hàng mang lại lợi nhuận ổn định cho
chi nhánh, đồng thời khách hàng của Vietinbank CN Đồng Nai là những khách hàng có nguồn tiền gửi thanh tốn, tiền gửi tiết kiệm và lượng tiền vay lớn và ổn
Do đó các chiến lược được lựa chọn đến năm 2015 là:
1. Chiến lược phát triển thị trường: tổng số điểm hấp dẫn 158 2. Chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ: tổng số điểm hấp dẫn 154 3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: tổng số điểm hấp dẫn 157 4. Chiến lược xây dựng khách hàng bền vững: tổng số điểm hấp dẫn 163
3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2015