Ngồi chi nhánh chính ngân hàng cịn có một quỹ tiết kiệm số 1 và 9 phòng giao dịch được đặt tại các phường và các huyện của tỉnh Đồng Nai tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng giao dịch. Trong đó có 2 phịng giao dịch được mở thêm trong năm 2011 do đó số lượng nhân viên bộ phận kế tốn và
nhân viên phịng tín dụng tại trụ sở chính điều chuyển cơng tác làm cho số lượng nhân viên tại trụ sở chính giảm xuống. Khối lượng công việc tại trụ sở chính
được phân bổ cho những nhân viên cịn lại do đó lượng cơng việc ngày càng
nhiều hơn. Địa điểm phòng giao dịch Đồng Hòa đặt tại thị trấn Trảng Bom cách trụ sở chính 30 km, phịng giao dịch Long Khánh đặt tại huyện Long Khánh cách trụ sở chính 50km đây cùng là khó khăn trong việc điều chuyển cán bộ đi công
tác hàng ngày, trong giờ làm việc nếu có phát sinh nghiệp vụ rút tiền số lượng lớn sẽ khơng có sẵn cho khách hàng. Đối với những khách hàng ở phòng giao dịch nếu rút tiền số lượng lớn phải báo từ hôm trước đây cũng là khó khăn cho khách hàng vì khách hàng sẽ khó chủ động được lượng tiền. Cuối ngày kết thúc giờ làm việc do những phòng giao dịch này ở xa do đó điều chuyển tiền và giấy tờ có giá về rất trễ kéo theo bộ phận ngân quỹ khóa kho trễ.
Qua ma trận đánh giá nội bộ (bảng 2.8) cho thấy ngân hàng phản ứng với các yếu tố nội bộ trên mức trung bình. Trong thời gian tới Vietinbank CN Đồng Nai cần xây dựng các chiến lược nhằm hạn chế các điểm yếu: công tác quản lý rủi ro, cơng tác hoạt động marketing, văn hóa tổ chức đồng thời phát huy điểm
mạnh của mình.
Bảng 2.8 ma trận bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong quan trọng Mức độ Phân loại
Điểm quan trọng
1 Uy tín thương hiệu 0.1 3 0.3
2 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 0.08 3 0.24 3 Công nghệ ngân hàng hiện đại 0.09 3 0.27
4 Mạng lưới giao dịch 0.08 3 0.24
5 Công tác quản lý rủi ro 0.08 2 0.16 6 Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh doanh 0.08 3 0.24 7 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực 0.08 2 0.16 8 Hiệu quả hoạt động Marketing 0.09 2 0.18
9 Năng lực quản lý 0.08 3 0.24
10 Văn hóa tổ chức 0.07 2 0.14
11 Chất lượng dịch vụ 0.09 2 0.18
12 Chính sách chăm sóc khách hàng 0.08 2 0.16
Tổng cộng 1 2.51
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia và tổng hợp của tác giả
Qua phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong tác giả đã nêu lên
được:
* Những điểm mạnh nhất của Vietinbank CN Đồng Nai hiện nay là: - Xây dựng được uy tín thương hiệu trên thị trường
- Công nghệ ngân hàng hiện đại - Mạng lưới giao dịch
- Công tác quản lý rủi ro
- Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh doanh. * Những mặt yếu nhất của Vietinbank hiện nay là:
- Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực chưa cao - Hiệu quả hoạt động marketing.
- Trình độ quản lý - Văn hóa tổ chức
- Chất lượng dịch vụ chưa cao - Chính sách chăm sóc khách hàng
* Có nhiều cơ hội thuận lợi cho sự phát triển của Vietinbank CN Đồng Nai trong
đó quan trọng nhất là:
- Tình hình chính trị xã hội ổn định - Sự hội nhập về kinh tế.
- Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng - Quy mô dân số và cơ cấu dân số
- Văn bản pháp luật về ngân hàng càng hoàn thiện - Thu hút đầu tư tại Đồng Nai
* Sự phát triển của Vietinbank CN Đồng Nai cũng chịu nhiều mối đe dọa, đó là: - Lạm phát tăng cao
- Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng
- Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chát lượng sản phẩm - Sự xâm nhập của các ngân hàng nước ngoài
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đi sâu vào phân tích mơi trường hoạt động kinh
doanh của ngân hàng bao gồm phân tích mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi qua đó tác giả cũng nhận định, đánh giá các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, thông qua sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên trong. Đánh giá điểm mạnh, điểm
yếu của ngân hàng từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển của
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015
3.1 Tầm nhìn, mục tiêu của Vietinbank CN Đồng Nai 3.1.1 Tầm nhìn
Xây dựng ngân hàng TMCPCTVN thành tập đồn đầu tư tài chính ngân
hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, tiêu chuẩn hóa các dịch vụ, quản trị ngân hàng và quản trị nguồn nhân lực, hướng tới mục tiêu trở thành tập đồn tài chính hàng đầu tại Việt Nam, ngang tầm với khu vực và vươn xa tầm hoạt động ra thế giới.
3.1.2 Mục tiêu
Nâng cao chất lượng dịch vụ, sử dụng các chính sách khách hàng để tiếp tục phát triển nguồn vốn huy động nhằm đạt được chỉ tiêu kế hoạch đề ra năm
2011 là 4,600 tỷ đồng và đến năm 2015 là 11,000 tỷ đồng. Khai thác các khách hàng tiềm năng tại khu công nghiệp, các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn.
Chú trọng nâng cao hơn nữa chất lượng tín dụng, khơng để phát sinh thêm nợ xấu, nợ quá hạn. Tăng trưởng tín dụng bền vững nhằm đạt chỉ tiêu kế hoạch của dư nợ cho vay năm 2011 là 5,400 tỷ đồng đến năm 2015 đạt 15,000 tỷ đồng. Bên cạnh nâng cao chất lượng, áp dụng biểu phí một cách linh hoạt mang tính cạnh tranh cao đối với các sản phẩm dịch vụ truyền thống của chi nhánh như: tài trợ, thanh toán xuất nhập khẩu, thanh toán thẻ, chi nhánh sẽ tập trung nghiên cứu và khai thác các dịch vụ ngân hàng khác có hàm chứa nhiều giá trị gia tăng, hướng tới việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ mang tính khép kín trọn gói
đối với từng đối tượng khách hàng. Nhằm đạt được mục tiêu về thu phí dịch vụ
nhằm đạt được chỉ tiêu về lợi nhuận đề ra cho năm 2011 là 141.47 tỷ đồng đến năm 2015 là 450 tỷ đồng.
Xây dựng nguồn nhân lực thông qua công tác tuyển chọn, đào tạo nhằm
tạo ra nguồn nhân lực dồi dào có chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển của chi
nhánh.
3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược phát triển của ngân hàng Thương Mại Cổ Phân Công Thương CN Đồng Nai đến năm 2015 Cổ Phân Công Thương CN Đồng Nai đến năm 2015
3.2.1 Các phương án chiến lược
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngồi thơng qua ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhận ra các cơ hội – nguy cơ của ngân hàng, ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh – điểm yếu. Tác giả đã sử dụng các yếu tố này vào ma trận SWOT tìm ra các chiến lược giúp ngân hàng có thể phát triển và hạn chế những điểm yếu trong thời gia tới. Thông qua các bước xây dựng ma trận SWOT tác giả đã xây dựng được ma trận SWOT nhưng bảng 3.1 bên dưới:
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
S W
O T
CÁC CƠ HỘI (O)
1. Tình hình chính trị xã hội ổn
định
2. Sự hội nhập về kinh tế. 3. Công nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng
4. Quy mơ dân số và cơ cấu dân số
5. Văn bản pháp luật về ngân hàng càng hoàn thiện
6. Thu hút đầu tư tại Đồng Nai
CÁC NGUY CƠ (T) 1.Lạm phát tăng cao 2. Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng
3. Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chấtlượng sản phẩm 4. Sự xâm nhập của các ngân hàng nước ngoài 5. Sự biến động tỷ giá
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Xây dựng được uy tín thương hiệu trên thị trường
2. Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ. 3. Công nghệ ngân hàng hiện đại 4. Mạng lưới giao dịch
5. Công tác quản lý rủi ro
6. Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh
doanh.
Kết hợp S-O: Dùng điểm mạnh
để nắm bắt cơ hội.
S1,2,3,5, O1,4,5,6 Ỉ Chiến lược phát triển thị trường. (SO1) S1,2,3,4,O1,2,3,6 Ỉ Chiến lược thâm nhập thị trường (S02) Kết hợp S-T: Dùng điểm mạnh để khắc phục các nguy cơ. S1,2,3,5,T2,3,4 Chiến lược phát triển sản phẩm (ST1) S1,3,4,5,T2,3,4 Chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ (ST2)
ĐIỂM YẾU (W)
1. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực chưa cao
2. Hiệu quả hoạt động marketing. 3. Trình độ quản lý
4. Văn hóa tổ chức
5. Chất lượng dịch vụ chưa cao 6. Chính sách chăm sóc khách hàng
Kết hợp W-O: Tận dụng cơ hội
để khắc phục những điểm yếu
W1,,3,4,5,O1,2,3,5,6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (WO1) W2,3,5,6,O2,3,4,6 Chiến lược phát triển hoạt động Marketing (WO2)
Kết hợp W-T: Khắc phục
điểm yếu, hạn chế nguy
cơ W2,3,5,6,T2,3,4 Chiến lược chăm sóc khách hàng (WT1) W2,3,4,5,6,T2,3,4Chiến lược xây dựng khách hàng bền vững (WT2)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Từ kế quả ma trận SWOT (bảng 3.1) ta có 4 nhóm chiến lược chính và 8 nhóm chiến lược bộ phận để ngân hàng có thể lựa chọn thực hiện:
- Nhóm chiến lược S-O (nhóm chiến lược dùng điểm mạnh nắm bắt cơ hội)
• SO1: Chiến lược phát triển thị trường. • SO2: Chiến lược thâm nhập thị trường
- Nhóm chiến lược S-T (dùng điểm mạnh khắc phục nguy cơ)
• Chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ
- Nhóm chiến lược W-O (tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu) • Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• Chiến lược phát triển hoạt động Marketing
- Nhóm chiến lược W-T (khắc phục những điểm yếu, hạn chế những nguy cơ)
• Chiến lược chăm sóc khách hàng
• Chiến lược xây dựng khách hàng bền vững
3.2.2 Lựa chọn chiến lược
Các chiến lược không thể tồn tại một cách độc lập mà tùy theo mức độ,
chúng có mối tác động qua lại lẫn nhau. Căn cứ vào nguồn lực, Vietinbank CN
Đồng Nai không thể thực hiện hết các chiến lược nêu trên.
Do đó để giải quyết vấn đề này chúng ta sử dụng ma trận hoạch định
chiến lược có khả năng định lượng QSPM. Ma trận này cho phép chiến lược gia
đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, dựa vào các yếu tố thành
công chủ yếu bên trong và bên ngồi đã được xác định thơng qua việc lấy ý kiến chuyên gia nhằm lựa chọn các chiến lược thích hợp với tình hình thực tế của Ngân Hàng. * Ma trận QSPM nhóm S-O Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS STT Các yếu tố bên trong
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O Chiến lược Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS 2 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 3 3 9 2 6 3 Công nghệ ngân hàng hiện đại 3 3 9 3 9
4 Mạng lưới giao dịch 3 2 6 2 6
5 Công tác quản lý rủi ro 2 2 4 2 4 6 Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh doanh 3 3 9 3 9 7 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực 2 3 6 3 6 8 Hiệu quả hoạt động Marketing 2 2 4 3 6
9 Năng lực quản lý 3 3 9 2 6
10 Văn hóa tổ chức 2 3 6 3 6
11 Chất lượng dịch vụ 2 2 4 2 4
12 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế chính trị ổn định 3 3 9 3 9
2 Lạm phát tăng cao 2 3 6 2 4
3 Hội nhập kinh tế 3 3 9 3 9
4 Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng 2 3 6 2 4 5 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3 3 9 3 9 6 Quy mô dân số và cơ cấu dân số 2 3 6 3 6 7 Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm 3 2 6 2 6 8 Văn bản pháp luật về ngành tài chính ngân hàng dần được cải thiện 3 2 6 2 6 9 Thu hút đầu tư tại Đồng Nai 3 3 9 3 9 10 Sự xâm nhập các ngân hàng nước ngoài 3 3 9 3 9
11 Sự biến động tỷ giá 2 2 4 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 158 150
Qua bảng ma trận QSPM nhóm S-O ta thấy tổng số điểm hấp dẫn của
chiến lược phát triển thị trường là 158, chiến lược thâm nhập thị trường có độ hấp dẫn là 150 nên trong giai đoạn 2011 đến 2015 bằng việc tận dụng điểm
mạnh về thương hiệu, công nghệ hiện đại đồng thời tận dụng những cơ hội về
tình hình kinh tế chính trị ổn định, thu hút được đầu tư tại Đồng Nai ngân hàng
nên ưu tiên chiến lược phát triển thị trường trước sau đó mới đến ưu tiên chiến
lược thâm nhập thị trường. *Ma trận QSPM nhóm S-T Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược hiện đại hóa
công nghệ Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS STT Các yếu tố bên trong
1 Uy tín thương hiệu 3 2 6 2 6
2 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 3 2 6 3 9 3 Công nghệ ngân hàng hiện đại 3 3 9 2 6
4 Mạng lưới giao dịch 3 2 6 3 9
5 Công tác quản lý rủi ro 2 2 4 3 6 6 Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh doanh 3 2 6 2 6 7 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực 2 2 4 2 4 8 Hiệu quả hoạt động Marketing 2 3 6 3 6
9 Năng lực quản lý 3 3 9 3 9
10 Văn hóa tổ chức 2 2 4 3 6
11 Chất lượng dịch vụ 2 3 6 3 6
12 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế chính trị ổn định 3 2 6 2 6
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T
Chiến lược phát triển sản
phẩm
Chiến lược hiện đại hóa
cơng nghệ Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS
3 Hội nhập kinh tế 3 3 9 3 9
4 Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng 2 3 6 3 6 5 Công nghệ thông tin phát triển
nhanh chóng 3 3 9 3 9
6
Quy mô dân số và cơ cấu dân số 2 3 6 3 6 7 Khách hàng ngày càng yêu cầu
cao về chất lượng sản phẩm
3 2 6 3 9
8 Văn bản pháp luật về ngành tài chính ngân hàng dần được cải thiện
3 2 6 2 6
9 Thu hút đầu tư tại Đồng Nai 3 3 9 3 9 10 Sự xâm nhập các ngân hàng nước
ngoài
3 3 9 3 9
11 Sự biến động tỷ giá 2 2 4 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 144 154
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia
Chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ có tổng điểm hấp dẫn 154 cao hơn so
với tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm là 144 do đó ngân hàng ưu tiên chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ trước để có thể phát triển, thực
hiện chiến lược hiện đại hóa cơng nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ như hiện nay.
*Ma trận QSPM nhóm W-O Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược phát triển hoạt động Marketing Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS S
T T
Các yếu tố bên trong
1 Uy tín thương hiệu 3 3 9 3 9
2 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 3 3 9 3 9 3 Công nghệ ngân hàng hiện đại 3 3 9 3 9 4
Mạng lưới giao dịch 3 3 9 3 9
5 Công tác quản lý rủi ro 2 2 4 2 4
6 Lợi thế về vị trí và địa điểm kinh
doanh 3 2 6 2 6
7 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực
2 3 6 2 4
8 Hiệu quả hoạt động Marketing 2 2 4 2 4
9 Năng lực quản lý 3 3 9 3 9
10 Văn hóa tổ chức 2 2 4 3 6
11 Chất lượng dịch vụ 2 2 4 3 6
12 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 2 4 3 6
Các yếu tố bên ngoài