4.1.3.1. Thông tin sử dụng khi đánh giá
Để tăng sự khách quan khi đánh giá, trong quy trình đánh giá dựa trên những thông tin cụ thể, chính xác. Nhƣ đã đề cập ở trên, hàng tuần cấp quản lý trực tiếp sẽ cập nhật thông tin của nhân viên mình để phục vụ công tác đánh giá. Ngoài ra, cần phải dựa trên số lƣợng, chất lƣợng của công việc, của sản phầm để đánh giá tránh sự chủ quan. Thông tin sử dụng để đánh giá phải căn cứ trên cả quá trình làm việc trong kỳ đánh giá, việc này sẽ hạn chế đƣợc sự ảnh hƣởng của các hành vi mới xảy ra của nhân viên đến kết quả đánh giá.
4.1.3.2. Đánh giá dựa trên thông tin từ nhiều đối tƣợng
Trƣởng phòng hay ngƣời quản lý trực tiếp không thể đánh giá đƣợc toàn bộ các khía cạnh công việc của nhân viên. Để có một kết quả khách quan hơn cần thu thập thêm thông tin của đồng nghiêp của đối tƣợng đƣợc đánh giá. Ngoài ra có thể thu thập thông tin từ khách hàng để phục vụ cho công tác đánh giá với một số chức danh công việc nhƣ bán hàng, tƣ vấn khách hàng…
4.1.3.3. Đánh giá đầy đủ các khía cạnh liên quan tới công việc
Với mỗi chức danh công việc, cần xây dựng bảng mô tả công việc thật chi tiết, dựa vào bảng mô tả công việc này để xây dựng các tiêu chí đánh giá, các thang đo đo lƣờng và các trọng số cho các tiêu chí đƣa ra. Do đó, các tiêu chí đánh giá sẽ bao quát đƣợc các khía cạnh chủ yếu liên quan đến công việc của nhân viên.
Trên thực tế công việc của nhân viên đôi khi phát sinh thêm nhiều việc khác nằm trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của nhân viên mà không đƣợc nêu rõ trong bản mô tả công việc hoặc không đƣợc nêu rõ trong các tiêu chí đánh giá. Điều này có thể làm cho nhân viên chỉ cố gắng thực hiện phần việc sẽ đƣợc đánh giá và không cố gắng để hoàn thành các công việc còn lại cũng nằm trong nhiệm vụ của mình. Để tránh trƣờng hợp này xảy ra, cần quy định trọng số cho các công việc khác trong phạm vi công việc của nhân viên (ví dụ 10% hay 15%) tùy theo mức độ phát sinh của từng công việc. Khi
đó kết quả đánh giá đƣợc chia với trọng số 100% nếu không có công việc phát sinh hay 105% hay 110% nếu có phát sinh tùy theo công việc.
4.1.3.4. Gắn kết quả cá nhân với kết quả của tập thể
Việc gắn kết quả đánh giá cá nhân với kết quả của tập thể (nhóm làm việc hoặc phòng ban) tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp phân phối bắt buộc đã giới thiệu trong chƣơng 1. Cụ thể, cần đánh giá hiệu quả làm việc của tập thể trƣớc, sau đó căn cứ vào hiệu quả này để phân phối các mức đánh giá. Ví dụ nếu hiệu quả của tập thể đạt mức 100% thì sẽ có 20% nhân viên suất sắc, 50% nhân viên đạt và 30% nhân viên chƣa đạt, và nếu hiệu quả của tập thể đạt mức 110% thì sẽ có 25% nhân viên suất sắc, 60% nhân viên đạt yêu cầu, 15% nhân viên chƣa đạt…
Để xác định hiệu quả của phòng ban, nhóm làm việc cũng sử dụng phƣơng pháp tƣơng tự, gắn kết quả hoạt động của phòng ban với các chỉ tiêu đánh giá và kết quả hoạt động của cả công ty.
4.1.4. Đào tạo ngƣời đánh giá
Đào tạo cho nhà lãnh đạo, các cấp quản lý về các nội dung liên quan đến công tác đánh giá hiệu quả làm việc nhƣ mục đích, tác dụng, nội dung đánh giá, tiến trình, cách thức đánh giá, các phƣơng pháp đánh giá, các lỗi thƣờng gặp, các vấn đề thƣờng phát sinh cùng với biện pháp giải quyết trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc. Nhà lãnh đạo, nhà quản lý có trách nhiệm đào tạo lại cho cấp dƣới của mình để họ có thể thực thi đúng theo các quy định về công tác đánh giá.
Những ngƣời đánh giá trực tiếp có thể là các giám sát viên, đồng nghiệp, khách hàng, các nhà quản lý, hay chính nhân viên tự đánh giá mình. Điều đầu tiên cần nói đến là tuyển chọn những ngƣời đánh giá một cách cẩn thận, bằng cách sử dụng một mẫu đại diện gồm những ngƣời quan trọng nhất đối với ngƣời đƣợc đánh giá và là những ngƣời có cơ hội lớn để quan sát sự thực thi công việc của ngƣời đó. Nên tuyển chọn và sử dụng một lƣợng thích hợp những ngƣời đánh giá để đảm bảo chọn mẫu đầy đủ và để bảo vệ tính bảo mật của những ngƣời cung cấp thông tin đánh giá.
Sau khi đã chọn ngƣời đánh giá, cần hƣớng dẫn những ngƣời này về cách sử dụng dữ liệu nhƣ thế nào và đảm bảo tính bảo mật thông tin, để duy trì tính bảo mật thì ngƣời trả lời đánh giá không nên cho biết tên hay đặc điểm nhận dạng khác, và các bản điều tra nên gửi trực tiếp đến ngƣời phân tích.
Thêm vào đó, khi lấy ý kiến của khách hàng cần giải thích, hƣớng dẫn cụ thể cho họ hiểu cách đánh giá và cách tránh các sai sót có thể gặp phải khi đánh giá nhƣ thành kiến, sự dễ dãi với các quyết định… để thu đƣợc các câu trả lời có sự đồng nhất và có tính tin cậy cao.
4.1.5. Xây dựng tốt các mục tiêu công việc
Các mục tiêu công việc nên đƣợc xây dựng theo nguyên tắc SMART, S-Specific:
Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu; M - Measurable: Đo đếm đƣợc; A - Achievable: Có thể đạt đƣợc, có thể hoàn thành; R - Realistic: Thực tế, không viển vông; T - Time bound:
Thời hạn để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Thiết lập mục tiêu cụ thể, đƣợc xác định rõ, tránh đặt mục tiêu mơ hồ hoặc chung chung vì không mang lại định hƣớng đầy đủ. Tránh sự dụng các tính từ để diễn đạt các mục tiêu nhƣ kết quả tốt, doanh số cao… mà cần phải cụ thể hóa mục tiêu bằng các con số.
Đặt mục tiêu đo lƣờng đƣợc, phải bao gồm khối lƣợng công việc chính xác, ngày tháng, vv…để có thể đo lƣờng mức độ thành công của mục tiêu đó. Nếu mục tiêu chỉ đơn giản là “Giảm chi phí” thì khó đo lƣờng và xác định đƣợc những gì cần phải đạt đƣợc, hoặc nếu chỉ đƣa ra mục tiêu giảm 2% chi phí trong quý I năm 2013 thì cũng chƣa đảm bảo đƣợc yếu tố này vì cần phải xác định đƣợc cách thức đo lƣờng để xác định đƣợc con số cụ thể tiết kiệm đƣợc trong quý I.
Đặt mục tiêu khả thi, phải đảm bảo mục tiêu đặt ra có khả năng thực hiện đƣợc nếu không sẽ dễ dàng làm cho ngƣời thực hiện mất tự tin và thấy áp lực đè nén và nản trí không thực hiện đƣợc. Tuy nhiên, cũng tránh thiết lập mục tiêu quá dễ dàng vì khi đó việc đạt đƣợc mục tiêu quá dễ mà không phải cố gắng, do đó sẽ không khuyến khích sự phát triển cho nhân viên.
Đặt mục tiêu thực tế, với mỗi con số đƣa ra để cần hoàn thành, nó phải đƣợc tính toán, xác định dựa trên thực trạng của công ty kèm theo đó là sự bao quát đƣợc xu hƣớng phát triển, xu hƣớng thị trƣờng cùng các yếu tố chủ quan khác. Nhà quản lý và nhân viên nên cùng nhau phân tích và thống nhất mục tiêu từ đầu kỳ đánh giá để giảm thiểu sự thiếu thực tế trong muc tiêu.
Mục tiêu luôn phải có thời hạn, điều đó cho thấy đƣợc thời điểm chính xác để ghi nhận kết quả phục vụ cho công tác đánh giá. Nếu không có thời hạn, ngƣời thực hiện công việc khó hình dung ra đƣợc tiến trình đạt đƣợc các mục tiêu và dễ bị trễ hạn công việc, công việc không đƣợc phân bổ hợp lý dẫn đến hiệu quả đạt đƣợc không tốt.
4.2. Kiến nghị
4.2.1. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc
Nghiên cứu kỹ, cụ thể đặc điểm, đặc thù từng công ty, mục tiêu của công ty để định hƣớng cho việc đánh giá. Với mỗi công ty sẽ có đặc điểm về văn hóa công ty riêng, khác biệt vì vậy phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm viêc có thể sẽ rất khác nhau. Dựa trên những phân tích về ƣu nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đã trình bày chƣơng lý luận về đánh giá hiệu quả làm việc, các công ty phối hợp các phƣơng pháp và xây dựng cho mình một phƣơng pháp riêng, phù hợp nhất.
4.2.2. Sử dụng KPI để đánh giá
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Thông thƣờng mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các quyết định cho từng cá nhân nhƣ thƣởng, phạt…
KPI định ra các chỉ số cho từng chức danh, nhƣng một KPI cũng phải đáp ứng đƣợc 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu (SMART). Để thực hiện KPI, công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phƣơng pháp MBO, tuy vậy có những công việc
khó có thể thiết lập đƣợc các mục tiêu, khi đó ngƣời ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quy trình (gọi là phƣơng pháp quản lý theo quy trình MBP6), các chuẩn đó cũng là các KPI.
Lợi ích của KPI đƣợc thể hiện thông qua việc nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lƣợc, các quyết định có thể đƣợc thực hiện nhanh hơn khi có những đo lƣờng nhận thấy đƣợc và chính xác đi kèm theo. KPI có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó. Hơn nữa, một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lƣờng đƣợc, do đó KPI gắn kết tinh thần làm việc tập thể.
4.2.3. Kết hợp KPI và quản trị theo phƣơng pháp MBO
MBO (Management By Objectives) đề cao sự quản trị theo quá trình, kiểm soát toàn bộ quá trình, ra quyết định dựa trên các sự kiện, dữ liệu đƣợc Peter F. Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of Management). MBO là phƣơng pháp quản trị, trong đó, mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra. MBO giúp cho vai trò và cơ cấu tổ chức của một công ty đƣợc phân định rõ, khuyến khích mọi ngƣời định hƣớng đƣợc công việc và theo đuổi mục tiêu đến cùng. MBO cũng giúp cho vai trò kiểm tra, theo dõi công việc đạt hiệu quả.
Các nguyên tắc của MBO: Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của công ty, xác định
các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên, cùng tham gia ra quyết định, xác định thời gian thực hiện rõ ràng, và đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi
6
MBP là viết tắt của cụm từ Quản lý theo quy trình: (Management By Process -
MBP). Bản chất là quản lý công việc theo một chu trình đã đƣợc phân tích và quy định kỹ lƣỡng. Gần ngƣợc lại so với MBO và thực chất đây chính là nền tảng của các hệ thống quản lý chất lƣợng ISO. (http://vi.wikipedia.org/wiki/MBP)
Lợi ích của MBO: Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dƣới tham gia vào việc lập mục tiêu; Kiểm soát dễ hơn; Công ty đƣợc phân định rõ ràng; Có sự cam kết của cấp dƣới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
Hạn chế của MBO: Sự thay đổi của môi trƣờng có thể tạo ra các lỗ hổng; Tốn kém thời gian; Cần môi trƣờng nội bộ lý tƣởng; Một số mục tiêu có tính ngắn hạn; Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
4.2.4. Tuân thủ 8 nguyên tắc khi đánh giá hiệu quả làm việc
Các mục tiêu đƣa ra phải dựa trên nguyên tắc SMART.
Trong hệ thống đánh giá, các tiêu chí phải đánh giá đầy đủ các khía cạnh công việc, đƣợc xây dựng dựa trên kết quả phân tích công việc.
Có các thang điểm và trọng số cụ thể cho từng tiêu chí đánh giá, các trọng số đƣa ra thể hiện đƣợc ý muốn của nhà lãnh đạo và mục tiêu hƣớng tới của công ty.
Gắn kết quả cá nhân với kết quả của tập thể, theo đó từ kết quả hoạt động của công ty, các tiêu chí đánh giá cần xác định kết quả làm việc của các phòng ban và các nhóm làm việc. Sau đó từ kết quả phòng ban sẽ gắn với kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên theo phƣơng pháp phân phối bắt buộc đã trình bày phần lý thuyết.
Thực hiện đánh giá từ nhiều đối tƣợng khác nhau, mỗi đối tƣợng chỉ đánh giá đúng khía cạnh phù hợp nhất
Gắn kết quả đánh giá với quyền lợi của cán bộ công nhân viên, gắn với việc tăng lƣơng, tăng thƣởng…
Nhà lãnh đạo, nhà quản lý phải nhận thức đầy đủ tác dụng, hệ thống đánh giá và phải cam kết thực hiện theo quy định.
Ứng dụng công nghệ thông tin để đánh giá, giúp lƣu trữ thông tin, cập nhật thông tin, quản lý tiến trình, kết hợp phƣơng pháp quản trị, kết hợp với hệ thống lƣơng, thƣởng dễ dàng hơn.
(Tham khảo Bài giảng số 2 về Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc trong Chƣơng trình Lãnh Đạo Doanh Nghiệp 2010 do PGS.TS Trần Kim Dung trình bày.)
4.3. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo 4.3.1. Hạn chế 4.3.1. Hạn chế
Đề tài chƣa phân tích sâu vào từng loại hình công ty, chƣa phân tích sâu quy mô công ty để có giải pháp cụ thể hơn cho các công ty.
Số lƣợng mẫu còn ít, cần mở rộng điều tra thêm mẫu để có thêm nhiều thông tin hơn và có các kết luận xác thực hơn.
Phạm vi nghiên cứu mới chỉ tập trung trong thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy khó phản ánh đƣợc thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc ở những nơi khác.
4.3.2. Hƣớng nghiên cứu mở rộng
Nghiên cứu chỉ số đánh giá KPI để áp dụng vào công tác đánh giá hiệu quả làm việc cho công ty.
Nghiên cứu sự kết hợp đánh giá theo KPI và quản lý quá trình MBO, quản lý quy trình MBP.
Nghiên cứu đề xuất các phƣơng pháp đánh giá cho từng loại hình công ty và từng nhóm quy mô.
Tóm tắt chƣơng 4
Trong chƣơng 4 đã trình bày các giải pháp cụ thể để khắc phục các nguyên nhân gây ra các hạn chế, vấn đề cho công tác đánh giá hiệu quả làm việc nhƣ nguyên nhân từ lòng tin cho nhân viên, truyền thông nội bộ, đào tạo ngƣời đánh giá, sự khách quan khi đánh giá, đề ra các mục tiêu công việc.
Ngoài ra, chƣơng 4 cũng kiến nghị một số hƣớng xây dựng và thực hiện và quản lý hệ thống đánh giá theo KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc; MBO (Management By Objectives) đề cao sự quản trị theo quá trình, kiểm soát toàn bộ quá trình, ra quyết định dựa trên các sự kiện, dữ liệu đƣợc Peter F. Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of Management); các nguyên tắc cần phải chú trọng khi đánh giá hiệu quả làm việc.
PHỤ LỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Thống kê mô tả tất cả các biến số
Descriptive Statistics
N Sum Mean
Std. Deviation
Mục tiêu công việc không rõ ràng 104 379 3.64 1.238
Mục tiêu công việc thiếu thực tế 104 341 3.28 1.136
Các tiêu chí đánh giá không khách quan 104 340 3.27 1.108
Không có thang đo cụ thể 104 387 3.72 1.186
Mục đích đánh giá không đƣợc phổ biến rộng rãi 104 338 3.25 1.252
Không có văn bản quy định 104 304 2.92 1.204
Ngƣời quản lý thiếu cam kết 104 335 3.22 1.106
Nhân viên không tin cấp trên có đủ năng lực để đánh giá 104 310 2.98 .965
Nhân viên cho rằng thông tin không đƣợc bảo mật. 104 302 2.90 1.038
Nhân viên lo ngại cấp trên thiếu khách quan 104 369 3.55 1.023
Nhân viên sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật 104 329 3.16 1.255