Phƣơng pháp này đòi hỏi ngƣời đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay tốt và xấu) trong thực hiện công việc của nhân viên theo từng yếu tố của công việc.
Bảng 1.6: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Ƣu điểm Nhƣợc điểm
- Thuận lợi cho việc thảo luận với nhân viên về ƣu điểm, nhƣợc điểm của họ trong thực hiện công việc và ra quyết định. Nhân viên sẽ biết cụ thể điểm gì cần khắc phục, điểm gì cần phát huy - Nhân viên sẽ ít phàn nàn về kết quả đánh giá do có những ghi chép cụ thể - Hạn chế các lỗi chủ quan trong đánh giá
- Tốn nhiều thời gian, khó xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện nhƣ thế nào trong đánh giá cuối củng.
- Nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua - Nhân viên có thể không cảm thấy thoải mái khi ngƣời quản lý ghi lại những yếu kém của mình
1.5.4. Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu
Trong phƣơng pháp này, ngƣời lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
Để thực hiện đƣợc phƣơng pháp này, ngƣời lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã xác định từ trƣớc (6 tháng hoặc 1 năm)
- Xây dựng kế hoạch hành động để thực hiện mục tiêu.
Cuối kỳ, ngƣời lãnh đạo sử dụng các mục tiêu để đánh giá hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn sự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dƣới sự giúp đỡ của lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đƣa ra các điều chỉnh kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc.
Bảng 1.7: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp quan phản trị theo mục tiêu
Ƣu điểm Nhƣợc điểm
- Các quan hệ giao tiếp trong tổ chứ đƣợc phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
- Truyền tải đƣợc những mong muốn của nhà lãnh đạo tới nhân viên
- Nhấn mạnh vào mục tiêu cần đạt đƣợc, do đó nâng cao trách nhiệm cá nhân đối với công việc
- Tạo động lực làm việc cho nhân viên lẫn quản lý vì họ đều đƣợc tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình.
- Các mục tiêu công việc giúp cho ngƣời quản lý trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng ngƣời.
- Nhân viên có định hƣớng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc và trở nên tự tin hơn
- Khó xác định các mục tiêu công việc phù hợp với năng lực và sự cố gắng của từng ngƣời. Dễ dơi vào tình trạng mục tiêu quá khó để đạt đƣợc hoặc mục tiêu quá dễ để thực hiện.
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ thực hiện
- Các mục tiêu có thể bị thay đổi trong một kỳ đánh giá do công việc chịu tác động nhiều từ các yếu tố bên ngoài. Ví dụ doanh số bán hàng phụ thuộc vào tình hình kinh tế chung.
- Nhấn mạnh vào kết quả và ít nhấn mạnh vào hành vi cần thực hiện nên nó cần các quy định về hành vi, chất lƣợng đi kèm. - Yêu cầu ngƣời lãnh đạo phải hiểu rõ về năng lực của nhân viên
- Mỗi nhân viên có những công việc khác nhau, mục tiêu khác nhau, do đó khó so sánh giữa các nhân viên
1.5.5. Phƣơng pháp định lƣợng Trình tự thực hiện:
Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí đánh giá.
Cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với công việc của họ. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, số lƣợng đạt đƣợc v.v...
Bƣớc 2: Xác định các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Mỗi tiêu chí có một mức độ yêu cầu đạt đƣợc thƣờng tính trên thang điểm 10. Bƣớc 3: Xác định mức độ đạt đƣợc theo các yêu cầu của ngƣời đƣợc đánh giá Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Một nhân viên có thể đƣợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ đƣợc căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
Gt/b (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong đó:
Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. n: Số lƣợng các tiêu chí đánh giá (xem bƣớc 1).
Ki: Điểm số thể hiện mức độ thỏa mãn yêu cầu của các tiêu chí i.
Gi: Điểm số đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo tiêu chí i. Gi đựơc xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bƣớc 2. Ví dụ:
Phiếu đánh giá 1 nhân viên bán hàng Nguễn Văn A
Tiêu chí Mức độ yêu cầu Ki Mức độ đạt đƣợc Gi Tích lũy (Ki*Gi)
Ân cần với khách hàng 9 7 63 Luôn mỉm cƣời 8 7 56 Giao tiếp tốt 8 8 64 Xử lý nhanh các tình huống phát sinh 9 9 81 34 264
Gt/b= 264 : 34 = 7,76
Kết quả đánh giá cuối cùng về hiệu quả làm việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu nào chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b nhân viên sẽ đƣợc đánh giá nhƣ sau:
Nếu Gt/b≥ 8,5: nhân viên đƣợc đánh giá là xuất sắc. Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên đƣợc đánh giá là khá.
Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: nhân viên đƣợc đánh giá là trung bình. Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên đƣợc đánh giá là yếu.
Bảng 1.8: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp định lƣợng
Ƣu điểm Nhƣợc điểm
- Định lƣợng đƣợc kết quả thực hiện công việc của nhân viên, giúp cho công ty dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.
- Giúp nhân viên hiểu rõ, chính xác yêu cầu, kỳ vọng của công ty đối với mình. - Giúp nhân viên hiểu đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc
- Các yêu cầu công việc cần đạt đƣợc giúp cho ngƣời quản lý trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng ngƣời.
- Tốn nhiều thời gian xây dựng các tiêu chí, nghiên cứu và xây dựng các thanh đo thể hiện các mức độ thỏa mãn yêu cầu và thời gian xử lý số liệu.
- Các yêu cầu đối với công việc có thể thiếu tính thực tế, khó đạt đƣợc hoặc quá dễ để đạt đƣợc
- Việc đánh giá, cho điểm từng ngƣời dựa trên yêu cầu gây khó khăn cho ngƣời đánh giá
1.7. Những lƣu ý khi đánh giá hiệu quả làm việc
1.7.1. Các lỗi thƣờng gặp phải khi đánh giá hiệu quả làm việc
Lỗi thiên vị: ngƣời đánh giá có xu hƣớng đánh giá cao những ngƣời họ ƣa thích và đánh giá thấp những ngƣời họ không thích.
Thiên kiến: ngƣời đánh giá có xu hƣớng chỉ dựa vào một vài yếu tố, đặc điểm nổi trội của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác thì kết quả đánh giá sẽ không chính xác.
Xu hướng thái quá: một số lãnh đạo có xu hƣớng tất cả các nhân viên đều theo một xu hƣớng quá cao hay quá thấp. Cách đánh giá này làm cho nhân viên quá bi quan hoặc tự thõa mãn với mình và không cố gắn phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
Xu hướng bình quân: kết quả đánh giá là tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt cũng không ai kém, mọi ngƣời đều nhƣ nhau. Hiện tƣợng này có thể là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, ngƣời đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình hoặc họ không muốn làm mất lòng ngƣời khác. Kết quả đánh giá phản tác dụng và gây trở ngại cho các quyết định về nhân sự, đồng thời cũng không động viên đƣợc những cá nhân thật sự có năng lực giỏi.
Lỗi định kiến: ngƣời đánh giá có thể không ƣa thích một tầng lớp hay một nhóm ngƣời lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá. Một ấn tƣợng của ngƣời đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá nhân nhƣ tuổi tác, ngoại hình, giới tính…đều có ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá.
Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ngƣời đánh giá có xu hƣớng bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra của nhân viên. Ngƣời đánh giá không có hoặc thậm chí không quan tâm đến các biện pháp lƣu giữ thông tin, thƣờng chỉ nhớ các sự kiện đặc biệt gây ấn tƣợng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá nhân viên.
1.7.2. Các khó khăn thƣờng gặp trong đánh giá hiệu quả làm việc 1.7.2.1. Sự phản kháng của nhân viên (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhân viên sợ thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá không đƣợc bảo mật. Nhân viên lo ngại cấp trên thiếu công tâm, thiếu khách quan khi đánh giá họ. Nhân viên sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.
Có thể nhân viên cho rằng nhiều tiêu chí đánh giá không đo lƣờng đƣợc.
Nhân viên e ngại nếu họ thừa nhận những sai sót họ có thể sẽ không đƣợc tăng lƣơng hoặc thậm chí còn bị trừ thƣởng.
1.7.2.2. Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý
Nhà quản lý lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hƣởng không tốt đến mối quan hệ giữa họ và nhân viên.
Nhà quản lý cho rằng việc đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó, đặc biệt những yếu tố khó đo lƣờng chính xác.
Nhà quản lý cho rằng việc đánh giá nhiều khi quá rƣờm rà, mất thời gian mà họ cho rằng có thể làm nhiều việc khác hữu ích hơn.
Nhà quản lý cảm thấy không thoải mái khi phải đƣa ra kết luận và phán xét.
1.7.2.3. Hạn chế trong hệ thống đánh giá
Chuẩn mực đánh giá không rõ ràng.
Các tiêu chí đánh giá không khách quan, khó lƣợng hóa.
Hệ thống đánh giá không nhất quán giữa các bộ phận dẫn đến khó so sánh. Mục đích của quá trình đánh giá không đƣợc phổ biến rộng rãi.
Tóm tắt chƣơng 1
Trong chƣơng 1, phần đầu đã đi làm rõ các khái niệm của các thuật ngữ liên quan đến đánh giá nhân viên sau đó phân tích và lựa chọn một khái niệm phù hợp đƣợc sử dụng trong đề tài.
Các mục đích của đánh giá hiệu quả làm việc là: Mục đích phát triển, mục đích quyết định hành chính (lƣơng, thƣởng, thăng tiến…), duy trì/mục tiêu công ty, tài liệu. Các chức năng của đánh giá hiệu quả: phát triển nhân viên, chức năng của một công cụ hành chính. Để đánh giá một hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc là tốt ta dựa trên các tiêu chí nhƣ tính công bằng, tính hợp lý, độ tin cậy, sự loại bỏ các lỗi trong đánh giá, dệ thực hiện.
Trong chƣơng này cũng đã trình bày trình tự thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc, cá phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc và đồng thời phân tích ƣu điểm, nhƣợc điểm của từng phƣơng pháp đánh giá. Phần cuối của chƣơng là những lƣu ý khi đánh giá hiệu quả làm việc, bao gồm các lỗi thƣờng xảy ra khi đánh giá, những khó khăn cản trở thƣờng gặp phải trong quá trình đánh giá.
CHƢƠNG 2: THIếT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 2.1.1. Câu hỏi lớn 2.1.1. Câu hỏi lớn
Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc ở các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhƣ thế nào?
Những nguyên nhân nào làm cho công tác đánh giá hiệu quả làm việc chƣa tốt? Giải pháp nào khắc phục các hạn chế của công tác đánh giá hiệu quả làm việc?
2.1.2. Câu hỏi nhỏ
Công tác đánh giá hiệu quả làm việc ở các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh phụ thuộc vào những điều gì? sự tác động của các yếu tố đó nhƣ thế nào?
Những nguyên nhân khách quan nào làm cho công tác đánh giá hiệu quả làm việc chƣa tốt?
Những nguyên nhân chủ quan nào làm cho công tác đánh giá hiệu quả làm việc chƣa tốt? Chúng xuất phát từ nhà quản lý hay nhân viên hay ngƣời đánh giá?
Những giải pháp nào có thể khắc phục những hạn chế hiện tại của công tác đánh giá hiệu quả làm việc trong các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
Đề xuất kiến nghị nào để hoàn thiện hơn công tác đánh giá hiệu quả làm việc?
2.2. Giả thiết nghiên cứu
Công tác đánh giá hiệu quả làm việc chƣa tốt do bản thân hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc, ngƣời chịu trách nhiệm đánh giá, ngƣời bị đánh giá và các cấp lãnh đạo.1
Công tác đánh giá hiệu quả tốt đến mức độ nào phụ thuộc vào các nguyên nhân gây ra các hạn chế trong công tác đánh giá và những giải pháp mà công ty đã đề ra.
Những vấn đề thƣờng gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc là: công tác đánh giá chƣa công bằng với tất cả nhân viên; việc đánh giá mang tính chất chủ quan; hệ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thống đánh giá của các công ty đƣợc xây dựng chƣa phù hợp với công ty mình; nhân viên, ngƣời quản lý chƣa hài lòng với kết quả đánh giá. 2
2.3. Mục đích và nội dung nghiên cứu 2.3.1. Mục đích 2.3.1. Mục đích
Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Đề xuất các giải pháp khắc phục các vấn đề thƣờng gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc.
Đƣa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc.
2.3.2. Nội dung nghiên cứu
Các lý thuyết nền tảng về công tác đánh giá hiệu quả làm việc.
Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Các biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng công tác đánh giá hiệu quả làm việc.
2.4. Ý nghĩa của đề tài
2.4.1. Ý nghĩa về cơ sở lý luận
Cung cấp cho ngƣời đọc, ngƣời nghiên cứu về công tác đánh giá hiệu quả làm việc một góc nhìn thực tế về công tác đánh giá hiệu quả làm việc của các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Giúp cho ngƣời đọc có thêm cơ sở lý luận để nghiên cứu và phát triển các đề tài liên quan.
2.4.2. Ý nghĩa về thực tiễn
Cung cấp thông tin về thực trạng chung của công tác đánh giá hiệu quả làm việc cho các công ty, những ngƣời quan tâm để có kiến thức đầy đủ hơn khi xem đƣợc kết quả nghiên cứu từ nhiều công ty.
2 Nguồn: dựa trên “những tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá tốt”, Quản trị nguồn nhân lực, TS Nguyễn Quốc Tuấn, trang 165
Đề xuất các giải pháp, kiến nghị giúp các công ty khắc phục những vấn đề, khó khăn gặp phải khi thực hiện công tác đánh giá hiệu quả làm việc. Qua đó, nâng cao chất lƣợng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc.