3.2 Một số giải pháp vi mô nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
3.2.1.4 Sớm hoàn chỉnh và áp dụng nghiêm chỉnh quy chế xếp hạng
dụng khách hàng cá nhân
Hiện tại công tác này đang được Saigonbank xúc tiến với sự phối hợp của Công ty Kiểm toán Ernst & Young. Với đặc điểm số lượng hồ sơ phải giải quyết nhiều, trị giá mỗi món vay khơng lớn thì việc áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng khách hàng cá nhân như một khâu sàn lọc trong quá trình thẩm định, xét duyệt cho vay là hợp lý và có tính khả thi cao. Nó khơng những giúp hạn chế rủi ro mà còn giúp cho việc ra quyết định cho vay được nhanh chóng và chính xác hơn.
Việc xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng thơng thường được dựa trên hai tiêu chí là các thơng tin về tài chính và phi tài chính, trong đó thơng tin phi tài chính đối với khách hàng cá nhân đóng vai trị quan trọng và thường được chú trọng hơn. Tuy nhiên, một vấn đề cần lưu ý là để hệ thống xếp hạng tín dụng
thật sự có ý nghĩa đối với hiệu quả của hoạt động cho vay tiêu dùng thì nó phải được thực hiện và áp dụng thật sự nghiêm túc. Các nhân viên kinh doanh và cả các cấp lãnh đạo phê duyệt phải có được nhận thức đúng đắn, phải xem đó như là một bản lề để thực hiện, tránh rơi vào tình trạng áp dụng qua loa, chiếu lệ, xem nhận thức chủ quan của mình là trên hết. Có như vậy hệ thống xếp hạng tín dụng cá nhân mới thật sự phát huy được vai trò và thế mạnh của mình trong việc cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của lĩnh vực cho vay tiêu dùng.
3.2.1.5 Từng bƣớc hồn thiện cơng tác quản trị rủi ro trong cho vay tiêu dùng
Mặc dù tỷ lệ nợ xấu trong lĩnh vực CVTD tại Saigonbank trong 03 năm gần đây luôn ở mức dưới 1% nhưng để hiệu quả hoạt động của lĩnh vực này ngày càng được cải thiện, bên cạnh việc phát triển các sản phẩm mới, mở rộng quy mô dư nợ, tăng cường giao chỉ tiêu cho các đơn vị kinh doanh thì cơng tác quản trị rủi ro trong cho vay vẫn phải luôn được xem trọng. Đây là vấn đề có tính tiên quyết, là yếu tố sống còn đối với bất kỳ một TCTD nào. Từ thực trạng công tác quản trị rủi ro trong hoạt động tín dụng nói chung và hoạt động CVTD nói riêng, về cơ bản, Saigonbank cần thực hiện một số giải pháp cụ thể như sau:
Các cấp lãnh đạo cần oán triệt đến từng khâu, từng bộ phận có liên quan đến quá trình cung cấp các sản phẩm CVTD cho khách hàng phải nghiêm chỉnh tuân thủ các quy trình, quy chế đã được ban hành và phải có chế tài xử lý nghiêm những trường hợp sai phạm. Bên cạnh đó Saigonbank còn phải giải quyết triệt để tình trạng mỗi đơn vị kinh doanh làm một kiểu trong vấn đề mẫu biểu, điều kiện xét duyệt cấp tín dụng. Đó khơng chỉ vì mục đích quản trị, hạn chế rủi ro mà cịn bởi sản phẩm tín dụng tiêu dùng
với đặc điểm tiếp cận số đơng khách hàng nên việc thể hiện tính chun nghiệp trong quá trình đáp ứng nhu cầu của khách hàng là hết sức cần thiết.
Nâng cao hiệu quả hoạt động của Phịng Kiểm tốn nội bộ. Đơn vị này phải chịu sự quản lý trực tiếp của Hội đồng quản trị và khơng có bất kỳ tác động nào từ phía Ban điều hành. Phải nâng vai trò của Phịng Kiểm tốn nội bộ thật sự trở thành một “lá chắn”, một hệ thống cảnh báo rủi ro thật sự hiệu quả. Bên cạnh các chủ trương, quy trình, quy chế được xây dựng ban đầu, công tác quản trị rủi ro trong hoạt động tín dụng nói chung và CVTD nói riêng khơng thể nói là hiệu quả nếu bộ phận này chưa phát huy được sức mạnh của mình. Thực trạng tại Saigonbank cho thấy một trong những vấn đề cần phải giải quyết trước tiên là nâng cao trình độ nghiệp vụ nguồn nhân lực tại đơn vị này; thực hiện việc điều chuyển, bố trí nhân sự đã có kinh nghiệm về lĩnh vực tín dụng để thực hiện cơng tác kiểm tra hồ sơ vay tại các đơn vị kinh doanh.
Thực hiện nghiêm túc công tác kiểm tra giám sát sau cho vay để Ngân hàng có biện pháp chủ động đối phó khi khoản vay phát sinh các vấn đề ngoài dự định. Mặc dù giá trị mỗi khoản vay thường không lớn, bản chất rủi ro phân tán nhưng nhân viên quản lý khoản vay cũng cần phải giữ liên lạc thường xuyên để nắm bắt, cập nhật kịp thời tình trạng thực tế về tình hình tài chính, nguồn trả nợ của khách hàng nhằm hạn chế khả năng khoản vay phát sinh rủi ro ở mức thấp nhất.
Định kỳ cho đánh giá lại tài sản bảo đảm đối với các khoản vay tiêu dùng được đảm bảo bằng bất động sản có tỷ lệ cho vay sát với trị giá thẩm định lúc xét duyệt cho vay, đặc biệt là các tài sản là nhà đất dự án. Đây là một
giải pháp có có tính vi mơ và chỉ có giá trị thực tiễn trong những giai đoạn thị trường bất động sản giảm giá rất mạnh như hiện nay.
3.2.1.6 Tăng cƣờng công tác huy động vốn tạo tiền đề để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động cho vay tiêu dùng
Một ngân hàng thương mại khơng thể nói là hoạt động tín dụng có hiệu quả cao nếu nguồn vốn huy động không đủ đáp ứng nhu cầu sử dụng vốn để cho vay. Có thể nói bài tốn huy động vốn để phục vụ cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng tiêu dùng tại Saigonbank có hai vấn đề cần giải quyết:
Một là, khả năng huy động đáp ứng được nhu cầu sử dụng vốn ngày càng mở
rộng, tức Saigonbank tự huy động để cho vay, không sử dụng vốn liên ngân hàng, bởi đó chỉ là cơng cụ được sử dụng để bù đắp thiếu hụt thanh khoản tạm thời.
Hai là, nguồn vốn huy động trung dài hạn cần phải được tăng trưởng cả về số
tuyệt đối và tỷ trọng trong tổng nguồn vốn huy động. Điều này đảm bảo đáp ứng được các quy định vể tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn tài trợ cho các khoản vay trung dài hạn do NHNN quy định (hiện tại là 30%) và tính ổn định của nguồn bởi đặc điểm của các khoản vay tiêu dùng là thường có thời hạn dài. Do vậy giải pháp cụ thể ở đây là bên cạnh tăng cường tìm kiếm khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức để có nguồn vốn giá rẻ, Saigonbank cần phải tập trung hơn nữa vào huy động vốn ở khu vực dân cư.
Để giải quyết được hai vấn đền nêu trên, tất nhiên đòi hỏi Saigonbank phải thực hiện rất nhiều giải pháp bao gồm sự phối hợp của nhiều bộ phận, phòng ban và quan trọng là chủ trương, định hướng của các cấp điều hành. Về cơ bản, một số giải pháp để tăng cường công tác huy động vốn đáp ứng nhu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng tiêu dùng của Saigonbank thời điểm hiện tại cần phải thực hiện như sau:
Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các sản phẩm huy động tiền gửi. Triển khai các sản phẩm tiền gửi theo hướng đẩy mạnh huy động trung dài hạn như cho phép khách hàng vay cầm cố sổ tiết kiệm khi có nhu cầu đột xuất với lãi suất bằng với lãi suất huy động thực tế trên sổ.
Đơn giản hóa các thủ tục không cần thiết, tiến tới giao dịch một cửa, nhân viên kế toán kiêm thủ quỹ đối với các giao dịch có số tiền khơng quá lớn, chẳng hạn như từ 50 triệu trở xuống nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Đẩy mạnh công tác quảng bá thương hiệu, phát triển mạng lưới hoạt động trên cơ sở phân bố đều.
Hiện đại hóa cơng nghệ, phát triển các dịch vụ các dịch vụ ngân hàng cần thiết hỗ trợ huy động vốn như các phương thức giao dịch hiện đại.
Chấn chỉnh ngay các trường hợp cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ hệ thống như nâng lãi suất để lôi kéo tiền gửi tiết kiệm. Từng bước chỉnh trang thống nhất bộ mặt từng đơn vị kinh doanh, cải thiện thái độ phục vụ khách hàng, bỏ tư tưởng độc quyền bao cấp trong lĩnh vực ngân hàng của một bộ phận cán bộ nhân viên lớn tuổi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
3.2.2 Các giải pháp hỗ trợ 3.2.2.1 Về công nghệ 3.2.2.1 Về công nghệ
Saigonbank cần nhận thức đúng vai trị của cơng nghệ đối với ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt là đối với lĩnh vực bán lẻ như tín dụng tiêu dùng, cụ thể:
Tiếp tục hoàn thiện và nâng cấp hệ thống Core Banking đảm bảo đáp ứng được nhu cầu ngày càng mở rộng cả về quy mô và chiều sâu sản
phẩm dịch vụ.
Từng bước mở rộng đối tượng người sử dụng và nâng cao tính thực tiễn của hệ thống Internet Banking.
Xây dựng và phát triển một sản phẩm rất thiết thực là Mobile Banking bởi đây chính là sản phẩm rất gần gủi với đối tượng khách hàng cá nhân.
Có chiến lược đầu tư có chọn lọc và cập nhật công nghệ thường xuyên, bảo đảm cho khách hàng có thể thực hiện hầu hết các dịch vụ ngân hàng hiện đại trên cơ sở bảo mật, an toàn, đặc biệt là ngăn chặn tuyệt đối khả năng truy nhập bất hợp pháp vào cơ sở dữ liệu khách hàng.
3.2.2.2 Về thƣơng hiệu
Đẩy mạnh công tác quảng bá thƣơng hiệu và thành lập bộ phận chuyên trách thực hiện
Đẩy mạnh công tác quảng bá thương hiệu Saigonbank và thực hiện một cách chuyên nghiệp trên cơ sở thành lập bộ phận chuyên trách trực thuộc Hội sở. Saigonbank cần nhận thức sâu sắc vai trị của cơng tác quảng cáo, xây dựng hình ảnh thương hiệu mình đối với hiệu quả của hoạt động tín dụng bán lẻ như tín dụng tiêu dùng, rằng hoạt động này sẽ rất khó tiếp cận đến với số đông đối tượng khách hàng là cá nhân nếu các sản phẩm cho vay tiêu dùng cho dù đã được cơ cấu hấp dẫn thế nào nhưng lại không được giới thiệu đến họ.
Nâng cao vai trò của yếu tố nhận diện thƣơng hiệu trong quá trình hoạt động
Trong q trình tổ chức thực hiện khơng chỉ trong hoạt động quảng cáo, xây dựng thương hiệu mà còn cả trong tất cả các lĩnh vực khác, Saigonbank cần có quan điểm rõ ràng về nhận diện thương hiệu, khắc phục những thiếu sót
như đã được đề cập. Hãy quan tâm nhiều hơn đến hình ảnh bên ngoài các điểm kinh doanh, đồng phục cán bộ nhân viên, lời chào hay nhạc chờ tổng đài điện thoại... để chỉ cần bắt gặp một trong những yếu tố đó là khách hàng có thể nhận biết ngay Saigonbank vì suy cho cùng các hình ảnh ban đầu này chính là bộ mặt, là cơ sở đầu tiên để khách hàng nhận xét, đánh giá về ngân hàng rồi mới đến chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ.
Đẩy mạnh công tác quảng bá thƣơng hiệu thông qua việc mở rộng đối tƣợng liên kết và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng đài hỗ trợ khách hàng
Việc mở rộng các đối tượng liên kết như chủ đầu tư dự án nhà đất hay căn hộ, đại lý bán xe ôtô, siêu thị điện máy, các công ty môi giới du học… cũng là một trong những biện pháp giới thiệu hình ảnh, thương hiệu ngân hàng đến khách hàng rất hiệu quả. Thông qua việc tài trợ vốn cho các dự án như nền nhà biệt thự, căn hộ chung cư, Saigonbank có thể yêu cầu chủ đầu tư đặt các bảng hiệu ghi rõ đơn vị tài trợ vốn là Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương tại địa điểm đầu tư, căn hộ mẫu,… nhằm khẳng định năng lực, quy mô hệ thống Saigonbank trong mắt khách hàng.
Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận hỗ trợ khách hàng qua tổng đài điện thoại 1900 555511 và từng bước nâng cấp lên thành Trung tâm hỗ trợ khách hàng, có thể giải quyết tất cả các nghiệp vụ phát sinh chứ không chỉ đơn thuần là xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến thẻ ATM SAIGONBANK CARD.
3.2.2.3 Về con ngƣời
Nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng nhân sự
xây dựng một quy trình tuyển dụng chặt chẽ, với sự tham gia đầy đủ của các phịng chức năng có liên quan. Cơng tác tuyển dụng phải do một bộ phận chuyên trách trực thuộc Phòng tổ chức làm đầu mối, các thành viên tham gia tuyển dụng phải bao gồm một lãnh đạo thuộc Ban Tổng giám đốc, một trưởng phòng nghiệp vụ có liên quan tại Hội sở, trưởng đơn vị kinh doanh cần bổ sung nhân sự nhằm tạo sự khách quan, tránh tình trạng chỉ một người quyết định. Bên cạnh đó cần xóa bỏ tình trạng nhân sự do trưởng đơn vị kinh doanh trình về Hội sở và được tiếp nhận ngay mà không qua khâu xét tuyển theo đúng quy trình để hạn chế tối đa tình trạng tiêu cực, gửi gắm, vị nể.
Tăng cƣờng công tác đào tạo, bồi dƣỡng kỹ năng, nghiệp vụ
Thành lập trung tâm đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chịu trách nhiệm đào tạo thường xuyên cho cán bộ nhân viên; ưu tiên rèn luyện, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên trực tiếp làm cơng tác tìm kiếm khách hàng, đặc biệt là đối với các nhân sự là sinh viên mới ra trường còn rất thiếu kỹ năng chuyên sâu (Nguyễn Tiến Dũng, 2010). Nhân viên kinh doanh cần phải đặt mình vào vị trí là một nhân viên bán hàng, bán các sản phẩm hiện có của ngân hàng, chứ khơng thể là cán bộ tín dụng truyền thống như trong q khứ. Bên cạnh đó, tính chuyên nghiệp trong quá trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho một lượng lớn khách vay tiêu dùng cũng cần được chú trọng, bởi khơng ai khác ngồi nhân viên chính là bộ mặt của một ngân hàng.
Bố trí nhân sự hợp lý, phù hợp với từng vị trí
Bên cạnh việc không ngừng nâng cao bồi dưỡng nghiệp vụ, kỹ năng cho cán bộ nhân viên, yếu tố trình độ học vấn chuyên sâu không nhất thiết phải được ưu tiên hàng đầu trong công tác tuyển chọn nhân sự cho hoạt động tín dụng tiêu dùng. Điển hình như nghiệp vụ cho vay thơng qua thẻ tín dụng, trình độ học vấn của người trực tiếp làm công tác tiếp xúc, thẩm định hồ sơ không
nhất thiết phải là đại học mà có thể là cao đẳng hoặc trung cấp bởi yếu tố quan trọng nhất ở đây khơng phải là khả năng phân tích sâu về nghiệp vụ mà là khả năng tìm kiếm khách hàng, kỹ năng bán hàng. Việc tuyển chọn nhân sự có trình độ phù hợp với từng vị trí là cần thiết, có những vị trí khơng nhất thiết phải địi hỏi nguồn nhân lực quá giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, nếu bố trí khơng hợp lý có thể mang lại tác dụng ngược, gây tâm lý khơng hài lịng, ý nghĩ làm việc tạm thời, thiếu cống hiến.
Tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát chất lƣợng phục vụ khách hàng tại các đơn vị kinh doanh thông qua việc thành lập đội “khách hàng bí mật”
Đội này có thể do một Phó Tổng Giám Đốc phụ trách chuyên thực hiện các giao dịch thực tế định kỳ tại các đơn vị kinh doanh trong toàn hệ thống để đánh giá khách quan chất lượng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng từ đó có những xử lý triệt để, kịp thời đối với các trường hợp nhân sự làm việc không đạt yêu cầu.
Định kỳ tổ chức kiểm tra kỹ năng, nghiệp vụ để có sự sắp xếp bố trí lại nhân sự hợp lý
Tùy vào điều kiện từng giai đoạn, định kỳ 06 tháng hoặc 01 năm tổ chức kiểm tra tổng quát về nghiệp vụ, các kỹ năng cần thiết đối với toàn thể cán bộ nhân viên, bao gồm cả cấp lãnh đạo phòng tại đơn vị kinh doanh để có hình thức khen thưởng, đề bạt ngay đối với các trường hợp xuất sắc hoặc sắp xếp lại vị trí, thậm chí cắt hợp đồng lao động đối với các trường hợp không đạt, tránh tư