2.2.1 .4Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
2.2.2.3 Ma trận SWOT ( Strengths – Weakness – Opportunities – Threats )
SWOT
Cơ hội (O)
1.An ninh chính trị ổn định 2. Chính sách pháp luật 3. Tăng trưởng GDP
4. Mở rộng quan hệ kinh tế 5. Gia tăng đầu tư
6. Gia tăng dân số 7.Cạnh tranh ngành
8.Phát triển khoa học công nghệ
9. Sản phẩm thay thế
Thách thức (T)
1.Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán 2.Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
3. Môi trường ( biến động giá vàng, thiên tai, dịch bệnh…)
Điểm mạnh (S) 1.Năng lực tài chính 2.Giá cả sản phẩm 3.Chất lượng sản phẩm dịch vụ 4.SPDV phong phú 5. Trình độ nhân viên 6. Đào tạo huấn luyện 7. Uy tín ngân hàng 8. Khách hàng trung thành 9. Mạng lưới 10.Thị phần 11. Phong cách phục vụ Phối hợp S/O 1.S1, S2, S3,S4, S7, S10 + O1, O2, O3,O5, O6, O8 tận dụng cơ hội kinh tế ổn định, tài chính mạnh, nguồn nhân lực mạnh
chiến lược thâm nhập thị trường
2. S1, S2, S3, S4, S11 + O3,O4,O5,O6 chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ.
3. S1, S8, S9, S11 + O7, O8, O9
chiến lược duy trỳ, và phát triển thị trường Phối hợp S/T 1.S1, S2, S3, S4, S5, S7, S9 +T1, T2, T3 phát huy nội lực sẵn có để hạn chế những rủi ro xảy ra chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ Điểm yếu ( W) 1. Quản lý điều hành 2. Khuyến mại 3.Quảng cáo 4. Công nghệ Phối hợp W/O 1.W3,W4,W5+O1,O3,
O4,O5,O6,O8 tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu trong hoạt động
chiến lược chỉnh đốn đơn giản. 2.W1,W2,W3+O1,O2,O3,O5 chiến lược hội nhập về phía trước
Phối hợp W/T
1.W1,W2,W3 +T1,T2, T3 chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
1.W1,W2,W3, W4 +T1, T2, T3 chiến lược liên doanh
2.2.2.4 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix). Bảng 2.3 Ma trận QSPM (nhóm S/O) Các yếu tố chính Phân
loại PƯ
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 3 2 6 2 6 2 6 2. Sản phẩm dịch vụ phong phú 3 3 9 2 6 3 9 3. Giá cả 4 3 12 3 12 3 12 4. Mạng lưới 3 3 9 3 9 3 9 5. Năng lực tài chính 4 3 12 3 12 2 8 6.Trình độ nhân viên 3 2 6 2 6 2 6
7. Đào tạo huấn luyện 3 2 6 2 6 2 6
8. Phong cách phục vụ 3 3 9 2 6 3 9 9. Thị phần 3 2 6 3 6 2 6 10. Uy tín 3 3 9 3 9 3 9 11. Khách hàng trung thành 3 3 9 2 6 3 9
Các yếu tố bên ngồi
1.Chính trị ổn định 4 4 16 2 8 3 12 2. Chính sách pháp luật 4 3 12 2 8 2 8 3. Dân số 3 3 9 3 9 3 9 4. Tốc độ tăng GDP 4 3 12 2 8 3 12 5. Mở rộng quan hệ 4 3 12 2 8 3 12
kinh tế
6. Gia tăng đầu tư 4 3 12 2 8 3 12
7. Cạnh tranh ngành 3 2 6 3 6 2 6 8. Khoa học công nghệ 3 2 6 2 6 2 6 9. Sản phẩm thay thế 3 2 6 2 6 2 6 Tổng cộng số điểm hấp dẫn 184 151 172
Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển thị trường trong nhóm chiến lược S/O vì có
tổng số điểm hấp dẫn TAS = 184 lớn nhất . Trong khi đó chiến lược phát triển sản phẩm là 172. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thị trường trong dài hạn và chiến lược phát triển sản phẩm trong ngắn hạn.
Bảng 2.4. Ma trận QSPM ( nhóm W/O) Các yếu tố chính Phân
loại PƯ
Các chiến lược có thể lựa chọn
Chỉnh đốn đơn giản Hội nhập về phía trước AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1. Khuyến mại 2 2 4 2 4 2. Quảng cáo 2 2 4 2 4 3. Quản lý điều hành 2 2 4 2 4 4. Công nghệ 2 2 4 2 4 Các yếu tố bên ngồi 1.Chính trị ổn định 4 2 8 2 8 2. Chính sách pháp luật 4 2 8 2 8 3. Dân số 3 3 9 2 6 4. Tốc độ tăng GDP 4 3 12 2 8 5. Mở rộng quan hệ kinh tế 4 2 8 2 8
6. Gia tăng đầu tư 4 2 8 2 8
7. Cạnh tranh ngành 3 2 6 2 6 8. Khoa học công nghệ 3 2 6 2 6 9. Sản phẩm thay thế 3 2 6 2 6 Tổng cộng số điểm hấp dẫn 87 74
Nhận xét: Ta chọn chiến lược chỉnh đốn đơn giản trong nhóm chiến lược W/O vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 87 lớn nhất. Bảng 2.5. Ma trận QSPM ( nhóm W/T) Các yếu tố chính Phân loại PƯ
Các chiến lược có thể lựa chọn
Đa dạng hố đồng tâm Liên doanh
AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1. Khuyến mại 2 2 4 2 4 2. Quảng cáo 2 2 4 2 4 3. Quản lý điều hành 2 2 4 2 4 4. Công nghệ 2 2 4 2 4 Các yếu tố bên ngồi 1.Thói quen sử dụng tiền mặt 2 2 4 2 4 2. Đối thủ tiềm ẩn 2 2 4 2 4 3. Môi trường ( thiên tai, dịch bệnh…) 2 2 4 2 4 Tổng cộng số điểm hấp dẫn 28 28
Nhận xét: Ta chọn chiến lược cả hai chiến lược vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 28 bằng nhau.
2.2.2.5 Lựa chọn chiến lược.
1/ Chiến lược phát triển thị trường: bằng cách tăng thị phần chiếm lĩnh , tìm kiếm khách hàng mới có uy tín, chất lượng với mục tiêu tăng doanh thu và cải thiện lợi nhuận hiện tại.
2/Chiến lược chỉnh đốn đơn giản : giảm bới chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần được chú ý, cũng cố đội ngũ nhân viên, tiến hành bố trí sắp xếp lại nhân sự phù hợp với trình độ và nâng lực, để mang lại năng suất lao động cao nhất.
3/ Chiến lược hội nhập về phía trước:cần chú trọng khâu chăm sóc khách hàng, đặc biệt là những khách hàng truyền thống, tổ chức tốt khâu bán hàng.
4/ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng các dịch vụ sản phẩm hiện có.
.2.3 Đánh giá chung.
2.3.1 Ưu điểm
Qua 22 năm hình thành và phát triển,Vietinbank chi nhánh Bến Tre đã xây dựng được một mạng lưới chi nhánh rộng khắp trong tỉnh với quy mô nhân sự 75 nhân viên, số người có trình độ đại học chiếm 80%. Ngân hàng cũng đã xây dựng được cho mình một hệ thống lương và phúc lợi đạt chuẩn theo quy định của pháp luật, với đầy đủ các chế độ theo luật định cho người lao động.
2.3.2 Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu, nhìn chung cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre cịn những hạn chế. Chính vì những tồn tại vực này đã làm cho kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng chưa đạt như mong muốn và trong tương lai khi quy mô ngày càng mở rộng địi hỏi cơng tác quản trị nguồn nhân lực phải được tổ chức tốt hơn.
Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng có thể kể là:
- Một là, về thu hút nguồn nhân lực:
+ Ngân hàng chưa hoạch định nguồn nhân lực dài hạn, nhằm đáp ứng nguồn nhân lực cho công việc phát triển mạng lưới và tăng khả năng cạnh tranh
cũng như ứng phó với mơi trường kinh doanh thay đổi trong dài hạn.
+ Phân tích cơng việc tại ngân hàng phải rõ hơn, cần có bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh cụ thể.
+ Về công tác tuyển dụng, ngân hàng chưa chú trọng tuyển dụng nội bộ (hoạch định người kế nhiệm) nhằm đề bạt khi cần thiết, nhằm khuyến khích nhân viên phấn đấu hơn nữa trong công việc.Về công tác tuyển dụng tuy có đặt ra quy trình, nhưng trên thực tế việc tuyển dụng lại không thực hiện khách quan. Sau khi tuyển dụng, ngân hàng chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực, tiêu chuẩn của người được tuyển dụng với tiêu chuẩn của từng công việc nên công tác đánh giá kết quả tuyển dụng cũng không được ngân hàng thực hiện.
+ Đối với cơng tác bố trí, sử dụng nhân viên của ngân hàng yếu còn chủ quan, xuất phát từ nhu cầu thiếu hụt tạm thời, mang tính đối phó.
- Hai là, về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
+ Chưa có nhiều lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ nâng cao cho nhân viên. Chưa đào tạo nguồn cán bộ nhằm chuẩn bị cho lực lượng quản lý kế cận. + Chưa có trung tâm đào tạo chuyên trách nhằm đào tạo nhân viên mới cho đến khi họ thuần thục về nghiệp vụ sau đó mới tiến hành phân bổ về các phịng ban chi nhánh có nhu cầu, như vậy sẽ tạo sự thống nhất trong đào tạo, nhân viên sẽ nắm được kiến thức đồng bộ hơn. Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Không tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Xu hướng bằng lịng với chất lượng nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nhân sự.
- Ba là cơng tác duy trì nguồn nhân lực:
+ Ngân hàng đã làm tốt công tác đánh giá nhân viên hai kỳ trong một năm, song các tiêu chí đánh giá nhân viên chưa được đánh giá dựa trên các tiêu chí có thể định lượng được, chỉ tiêu kinh doanh chưa rõ ràng. Việc đánh giá nhân viên hiện nay chủ yếu dựa trên sự trao đổi gữa người đánh giá và người được đánh giá, do đó kết quả chưa khách quan, có phần nghiêng về nhận xét chủ quan của người đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mơ tả
và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, khơng chính xác và thiếu thuyết phục.
+ Chế độ lương, thưởng, phúc lợi chưa thực sự nổi trội so với đối thủ cạnh tranh, một vài điểm một số ngân hàng bạn đã đi trước một bước và đã làm khá tốt ví dụ tăng lương cao cho những nhân viên có năng lực vượt trội, xây dựng căn hộ bán cho nhân viên giá ưu đãi,... do Vietinbank chi nhánh Bến Tre cần có thêm những chính sách mới nhằm thu hút nhân tài.
+ Đối với công tác thăng tiến, ngân hàng chưa xây dựng được quy trình thăng tiến cho nhân viên, từ đó có các tiêu chí rõ ràng, giúp nhân viên nổ lực phấn đấu để có thể thăng tiến trong nghề nghiệp của họ.
Qua đánh giá các chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre, kết hợp với phân tích các yếu tố mơi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Bến Tre tác giả kết hợp lại nhóm chiến lược chủ yếu cần quan tâm trong thời gia tới.
1/ Chiến lược năng cao chất lượng nguồn nhân lực: Hồn thiện cơng tác
hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp ngân hàng chủ động hơn trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực ngày một tăng do mở rộng mạng lưới hoạt động.
2/Chiến lược tăng cườngcông tác Marketing: Thỏa mãn nhu cầu khách
hàng, chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ
Chương 2 là bức tranh toàn cảnh của Vietinbank CN Bến Tre trong thời gian qua. Đó là những ưu điểm và nhược điểm, những thành công và thất bại mà Vietinbank CN Bến Tre phải rút ra cho mình bài học kinh nghiệm quý báo trong quá trình xây dựng và phát triển sắp tới. Bên cạnh đó, những thuận lợi và thách thức trong giai đoạn nền kinh tế nước ta từng bước hội nhập với kinh tế thới giới cũng tác động không nhỏ tới từng bước đi của doanh nghiệp. Việc xây dựng nhóm giải pháp thực hiện thành cơng các chiến lược đó thực sự là nhu cầu cấp bách hiện nay của đơn vị. Vấn đề đặt ra sẽ được giải quyết ở chương 3.
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN TRE.
3.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược.
Các mục tiêu phấn đấu cụ thể được xây dựng phù hợp với chương trình hành động, lộ trình hội nhập của ngành ngân hàng Việt Nam. Để thực hiện thành công cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, trở thành một trong 10 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu việt nam, Vietinbank sẽ phát huy sức mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững, nắm bắt cơ hội phát triển ở khu vực thành thị bằng việc tập trung vào thực hiện thành công 9 mục tiêu phấn đấu cụ thể sau đây:
Thị trường mục tiêu sẽ là các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao như: sản xuất than, khống sản, xây dựng giao thơng đơ thị, thị thủy điện, thiết bị y tế, cao su, đóng tàu biển và một số phòng dịch vụ…Đặc biệt là tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các lĩnh vực:
Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
Doanh nghiệp sản xuất, xây dựng, vận tải, viễn thông. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản. Doanh nghiệp hoạt động sản xuất may mặc, giấy da. Khách hàng tiêu dùng và hộ gia đình.
Khách hàng tiêu dùng ở mức trung lưu tại các thành phố. Khách hàng trẻ tuổi ở thế hệ mới ( từ 22-35 tuổi).
Các doanh nghiệp tư nhân, tiểu thương tại các chợ và khu thương mại… Hộ gia đình tại thành thị nơng thơn.
Một số khách hàng lớn có chọn lọc( kể cả các doanh nnghiệp Nhà nước, doanh nghiệp liên doanh hay các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài ). Tất cả đều lựa chọn và phát triển có tính chiến lược lâu dài. Tùy theo từng giai đoạn phát triển phát triển, Vietinbank sẽ đưa ra các chỉ tiêu cụ thể trong cơ cấu nhóm khách hàng của Vietinbank .
Vietinbank sẽ chú trọng mở rộng mạng lưới tại các khu công nghiệp lớn. Mục tiêu phát triển các sản phẩm, dịch vụ truyền thống và dịch vụ mới:
Từng bước phát triển sản phẩm dịch vụ mới trên nền tảng đầu tư công nghệ hiện đại, tiên tiến sao cho phù hợp với từng nhu cầu khách hàng và yêu cầu hội nhập.
Mục tiêu phát triển thương hiệu, đổi mới công nghệ thông tin ngân hàng :
Phát triển thương hiệu và thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Vietinbank, từng bước phát đưa Vietinbank trở thành ngân hàng thân thiện với khách hàng đi theo đúng hướng châm “Tin cậy, Hiệu quả, Hiện đại” đến với toàn thể khách hàng tại các địa bàn trên tòan quốc.
Đẩy mạnh tiến độ triển khai và áp dụng công nghệ thông tin. Xây dựng và phát triển hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống ngân hàng cốt lõi phù hợp, thực hiện công tác quản lý tập trung theo mơ hình ngân hàng hiện đại, lấy công nghệ thông tin làm cơ sở.
Mục tiêu nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý vốn:
Quản trị nguồn vốn tập trung nhằm giảm chi phí vốn đầu vào, chi phí thanh khoản và nâng cao hiệu quả cơng tác nguồn vốn, ln ln đảm bảo tính thanh khoản cao:
Mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh: nâng cao năng suất lao động, đầu tư vào đào tạo con người phát triển năng lực của từng nhân viên, đào tạo chuyên sâu theo nhu cầu công việc. Tăng cường huấn luyện, đào tạo và đào tạo lại tại chỗ, khuyến khích tự học để nâng cao trình độ chun nghiệp chun mơn của nhân viên .
Mục tiêu cải tiến công tác quản trị rủi ro: Đầu tư xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững trên cơ sở nâng cao chất lượng tín dụng và hiệu quả hoạt động.
Mục tiêu cải tiến công tác kiểm tra kiểm toán nội bộ: Nâng cao năng lực điều hành và phát triển kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lượng và hiệu quản công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ trong hệ thống của Vietinbank.
Bảng: 3.1Chỉ tiêu tài chính của Vietinbank Bến Tre giai đoạn 2012-2020 Năm Chỉ tiêu Tổng doanh thu ( triệu đồng) Tổng chi phí ( triệu đồng) Tổng lợi nhuận ( triệu đồng) 2012 347.567 290.565 57.002 2013 457.388 369.493 87.895 2014 601.909 469.861 132.048 2015 792.094 597.493 194.601 2016 1.042.372 759.794 282.578 2017 1.371.730 966.182 405.549 2018 1.805.156 1.228.632 576.524