3.1.3 .2Mục tiêu xã hội
3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
Dựa trên sự phân tích, đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, sứ mệnh, các mục tiêu cơng ty đã vạch ra các chiến lược được lựa chọn nhằm mục đích tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của cơng ty.
3.3.1 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh (S3,4,6,7+O1,3)
Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (S3,4,6,7+O1,3). Chiến lược này nhằm mục tiêu nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên nghiên cứu và thừa hưởng các kết quả nghiên cứu phát triển sản phẩm từ cơng ty mẹ để tạo ra các sản phẩm café hịa tan mới.
Với phương châm cung cấp các mặt hàng chất lượng cao với giá cả hợp lý, đồng thời tận dụng các thế mạnh về thương hiệu, hệ thống phân phối và đặc biệt là sở hữu một đội ngũ nhân viên cĩ năng lực và giàu tính sáng tạo, Nescafe tại Việt Nam cần nghiên cứu các sản phẩm phù hợp với khẩu vị của người Việt. Cho dù Nestle đã xây dựng 17 trung tâm nghiên cứu hàng đầu thế giới, đội ngũ nhân viên và các kỹ sư của Nestlé tại Việt Nam cần nghiên cứu các dịng sản phẩm café hịa
tan mới phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam với giá cả cạnh tranh gĩp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho cơng ty.
Với tiềm lực sẵn cĩ về tài chính, nguồn lực, kinh nghiệm, hệ thống phân phối… Nescafe nên triển khai nhiều hoạt động khuyến mại, tiếp thị hạ giá bán tạo lợi thế cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại tại thị trường Việt Nam.
3.3.2 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nhờ dẫn đầu về chi phí (S2,3,4,5+T1,3,4 ) Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (S2,3,4,5+T1,3,4). Chiến lược này nhằm mục tiêu phát huy điểm mạnh của Nescafe hạn chế các mối nguy từ bên ngồi. Để điều này được thực hiện thành cơng, địi hỏi cơng ty phát huy hết các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm về đầu tư tăng cơng suất máy mĩc thiết bị và hoạt động quảng bá thương hiệu để tận dụng những cơ hội về thị trường mục tiêu đang cịn rộng lớn và đang phát triển
Đồng thời, cơng ty cần tìm hiểu các nhu cầu mới phát sinh của khách hàng để từ đĩ đáp ứng đúng chuỗi giá trị khách hàng, duy trì tốt mối quan hệ hợp tác lâu dài. Chính nhờ các thế mạnh nêu trên, cơng ty cĩ thể triển khai chiến lược chi phí thấp nhằm tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường và duy trì tốc độ phát triển ổn định đã đề ra.
Hơn nữa việc hồn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000- 2005 và ISO 14001 cũng giúp cơng ty phát huy tính hữu dụng trong tồn bộ các khâu quản lý, nhờ đĩ chất lượng sản phẩm được ổn định và đảm bảo, chi phí sản xuất được tiết kiệm. Chính nhờ các thế mạnh nêu trên, cơng ty cĩ thể triển khai chiến lược chi phí thấp nhằm tăng lợi nhuận và duy trì tốc độ phát triển ổn định đã đề ra.
3.3.3 Chiến lƣợc tập trung chi phí thấp (W1,2,3,4+O1,3,4)
Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (W1,2,3,4+O1,3,4). Chiến lược này nhằm mục tiêu hạn chế các điểm yếu và tận dụng các cơ hội kinh doanh từ mơi trường bên ngồi để phát triển cơng ty. Các sản phẩm Nescafe đều được sản xuất dưới một tiêu chuẩn chung, khơng phân biệt xuất xứ là từ nhà máy nào, dù cho sản phẩm sản xuất tại nhà máy ở Konolfingen-Thụy Sỹ, một địa điểm gần Trung tâm Nghiên cứu Nestlé hay sản xuất tại nhà máy ở Việt Nam – vị trí cách xa hàng nghìn km so với nơi mà sản phẩm được phát triển thì đều cĩ cùng một tiêu chuẩn. Như một minh chứng về sự đồng nhất cho tiêu chuẩn chất lượng Nescafe tồn cầu.
Nescafe cĩ được lợi thế cạnh tranh về danh mục sản phẩm đa dạng, phù hợp với khẩu vị của đại đa số người tiêu dùng. Chính hệ thống các nhà máy sản xuất
café cĩ mặt khắp nơi trên thế giới và hệ thống phân phối mạnh cho phép Nescafe thực thi tốt chiến lược tập trung chi phí thấp tạo lợi thế cạnh tranh rõ rệt.
Để thực hiện điều đĩ cơng ty cần xây dựng chính sách bán hàng hợp lý hơn nữa, tinh gọn lại bộ máy quản lý nhằm giảm chi phí và nâng cao năng lực đội ngũ quản lý. Do cĩ được hệ thống phân phối mạnh nên việc phân phối các sản phẩm của Nescafe dễ dàng đến người tiêu dùng. Năng lực cung cấp và phân phối sản phẩm mọi lúc, mọi nơi giúp Nescafe hiện diện trên tồn cầu. Bất cứ ai cũng cĩ thể tìm mua sản phẩm Nescafe dù ở bất kỳ đâu.
3.3.4 Chiến lƣợc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức (W1,2,3+T1,3)
Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (W1,2,3+T1,3). Chiến lược này nhằm mục tiêu hạn chế các điểm yếu và khắc phục các nguy cơ từ bên ngồi để phát triển cơng ty. Để thực hiện tốt điều này cơng ty cần thực hiện chiến lược tái cơ cấu lại tổ chức nhằm hồn thiện hơn nữa bộ máy tổ chức, xây dựng hệ thống quản lý phù hợp với mơi trường kinh doanh tại Việt Nam để khắc phục các điểm yếu cịn tồn tại, tăng hiệu quả hoạt động, giảm bớt chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, và tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự. Đồng thời giúp cho doanh nghiệp bắt kịp với những thay đổi trên thị trường và tạo nền tảng để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai. Tạo ra mối liên kết ở mọi cấp độ nhân viên với mọi hoạt động của tổ chức, tạo nên sự cam kết cao nhất ở tồn bộ nhân viên. Duy trì chính sách đào tạo liên tục từ cấp nhân viên nhà máy đến bộ phận quản lý cấp cao, tạo ra một mơi trường làm việc thân thiện và thúc đẩy động lực làm việc cho mỗi nhân viên. Trong giai đoạn suy thối kinh tế tồn cầu, việc giữ nhân viên giỏi trước sự lơi kéo từ các doanh nghiệp khác hết sức khĩ khăn. Vì vậy địi hỏi cơng ty rà sốt lại tồn bộ cơ cấu tổ chức, sắp xếp lại tạo nền tảng để doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn này và phát triển mạnh trong tương lai.
3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CŨA NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020