1.2.3.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận và sự hài lịng của khách hàng đối với sản phẩm café hịa tan
- Hài lịng là phản ứng của người tiêu dùng khi được đáp ứng mong muốn (Oliver, 1997), là phản ứng của khách hàng về sự khác biệt giữa mong muốn và mức độ cảm nhận sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ (Tse &Wilson, 1998). Như vậy hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng (Kottler, 2001) Parasuraman và cộng sự ( 1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lịng khách hàng tồn tại một số khác biệt, điểm khác biệt cơ bản là vấn đề “ nhân quả’’ .
- Parasuraman, Zeilthaml & Berry (1985, 1988) [II.6, II.7] cũng cĩ những nghiên cứu về CLDV trong ngành tiếp thị rất chi tiết, cụ thể. Họ đã đưa ra mơ hình 5 khoảng cách CLDV (xem hình 1.6).
1. Vị thế mạnh trong các
thị trường hấp dẫn
2B. Lợi thế cạnh tranh dài
hạn về nguồn lực
2A. Lợi thế cạnh tranh dài hạn
trong thị trường- sản phẩm Vấn đề chính của chiến lược cơng ty Vấn đề chính của chiến lược kinh doanh
Hình 1.6: Mơ hình chất lƣợng dịch vụ
- Bộ thang đo Parasuraman nhằm đo lường sự cảm nhận về dịch vụ thơng qua năm thành phần chất lượng dịch vụ bao gồm:
1 Tin Cậy (Reliability): liên quan đến khả năng chắc chắn thực hiện
dịch vụ theo đúng cam kết với khách hàng.
2 Đáp ứng (Responsiveness): thể hiện qua sự mong muốn, khả năng
sẵn sàng đáp ứng, cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
3 Năng lực phục vụ (Compentence): thể hiện qua trình độ chuyên mơn
và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.
4 Đồng cảm (Empathy): thể hiện sự quan tâm thấu hiểu những ước
muốn, mối quan tâm của từng khách hàng.
5 Phƣơng tiện hữu ích (Tangibles): liên quan đến cơ sở vật chất, trang
thiết bị cũng như trang phục, ngoại hình nhân viên phục vụ,…
- Giá trị cảm nhận là sự nhận thức của khách hàng về chất lượng và tính ưu việt của một sản phẩm hoặc dịch vụ trong mối tương quan với các sản phẩm thay thế, mục đích sử dụng sản phẩm đĩ. Do đĩ, giá trị cảm nhận là đánh giá tổng thể dựa trên nhận thức của khách hàng về những gì tạo nên chất lượng của một sản phẩm và mức độ uy tín của thương hiệu được đánh giá dựa trên những tiêu chí đĩ. Giá trị cảm nhận sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua sắm và sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm đĩ.
-
Hình 1.7. Mơ hình chỉ số hài lịng khách hàng
- Hình ảnh (Image): Hình ảnh biểu hiện mối quan hệ giữa thương hiệu (nhãn
hiệu) và sự liên tưởng của khách hàng đối với các thuộc tính của thương hiệu (nhãn hiệu). Biến số này được thể hiện bởi danh tiếng, uy tín, lịng tin của chính người tiêu dùng đối với thương hiệu. Các nghiên cứu thực tiễn đã khẳng định rằng, đây là nhân tố quan trọng và cĩ tác động trực tiếp đến sự hài lịng của khách hàng
- Sự mong đợi (Expectations): thể hiện mức độ chất lượng mà khách hàng
mong đợi nhận được, các thơng số đo lường sự mong đợi gắn liền với những thơng số của hình ảnh và chất lượng cảm nhận của sản phẩm và dịch vụ. Đây là kết quả của kinh nghiệm tiêu dùng trước đĩ hoặc thơng tin thơng qua những kênh truyền thơng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong một số ngành, cĩ thể, biến số này khơng cĩ mối quan hệ với giá trị cảm nhận, kết quả này cũng được thể hiện trong nghiên cứu của Martensen và cộng sự (2000).
- Chất lƣợng cảm nhận (Perceived quality): Cĩ 2 loại chất lượng cảm nhận:
(1) chất lượng cảm nhận sản phẩm (hữu hình): là sự đánh giá về tiêu dùng sản phẩm gần đây của khách hàng đối với sản phẩm và (2) chất lượng cảm nhận dịch vụ (vơ hình) là sự đánh giá các dịch vụ liên quan như dịch vụ trong và sau khi bán, điều kiện cung ứng, giao hàng… của chính sản phẩm. Do vậy, cả hai được tạo thành bởi những thuộc tính quan trọng (importants attributs) được kết tinh trong chính sản phẩm – dịch vụ.
- Giá trị cảm nhận (Perceived value): Các nghiên cứu về lí thuyết cho thấy,
sự hài lịng của khách hàng phụ thuộc vào giá trị cảm nhận của hàng hĩa và dịch vụ [8]. Giá trị là mức độ đánh giá / cảm nhận đối với chất lượng sản phẩm so với giá
phải trả hoặc phương diện “giá trị khơng chỉ bằng tiền” mà khách hàng
Giá trị cảm nhận (Perceived value) Sự hài lịng của khách hàng (SI) Chất lƣợng cảm nhận về – sản phẩm (Perceved quality-Prod) – dịch vụ (Perceved quality–Serv) Sự trung thành (Loyalty) Hình ảnh (Image) Sự mong đợi (Expectations)
tiêu dùng sản phẩm đĩ. Theo Kotler (2003), giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/dịch vụ nào đĩ.
- Đối với sản phẩm hữu hình khách hàng đánh giá sự hài lịng thơng qua
hình thức, kiểu dáng sản phẩm, bao bì đĩng gĩi, hệ thống phân phối, uy tín thƣơng hiệu,… thơng qua việc chạm vào sản phẩm, nắm, ngửi, nhìn trực tiếp sản phẩm [II,8 trang 158-199].
- Từ các khám phá trên cho thấy: sự hài lịng của khách hàng đối với sản phẩm café hịa tan cĩ thể do các nhân tố sau: chất lượng sản phẩm, kiểu dáng bao bì sản phẩm, hệ thống phân phối, quảng cáo, khuyến mãi và uy tín thương hiệu. Thơng qua các phân tích trên, tác giả đề xuất mơ hình giả thuyết sau:
Chất lượng bao bì sản phẩm
Chất lượng sản phẩm cafe hịa tan
Quảng cáo sản phẩm cafe hịa tan
Hệ thống phân phối sản phẩm cafe hịa tan
Uy tín thương hiệu café hịa tan Khuyến mãi sản phẩm cafe hịa tan Sự hài lịng của khách hàng đối với sản phẩm café hịa tan
1.2.3.5 Xác định năng lực lõi.
Lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ những nguồn lực và khả năng hiếm cĩ. Các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thơng qua việc phát triển những năng lực cốt lõi của mình, đĩ là những năng lực:
- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nĩ so với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vơ hình và năng lực tổ chức tốt.
Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải cĩ đủ 4 điều kiện (VRIN):
- Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/ dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất.
- Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh khơng thể tiếp cận được.
- Khơng thể bắt chƣớc (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh khơng thể dễ
dàng sao chép hoặc sản xuất ra.
- Khơng thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để
tạo ra những chiến lược tương tự khơng cĩ sẵn.
1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu cơng ty
Sứ mệnh của cơng ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích cơng ty, lý do cĩ ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nĩ. Sứ mệnh của cơng ty chính là bản tuyên ngơn của cơng ty đối với xã hội, nĩ chứng minh tính hữu ích của cơng ty đối với xã hội.
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà cơng ty muốn đạt được trong một giai đoạn nhất định. Mục tiêu của cơng ty là phương tiện để thực hiện thành cơng bản tuyên bố sứ mệnh của cơng ty. Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược.
1.3.2 Phân tích SWOT
Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), cách phối hợp các mặt đĩ để xác định, lựu chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến những dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp.
SWOT
Những cơ hội (O)
O1
O2 Liệt kê những O3 cơ hội chủ yếu
Những nguy cơ (T)
T1
T2 Liệt kê những T3 nguy cơ chủ yếu
Những mặt mạnh (S) S1 Liệt kê những S2 mặt mạnhchính Phối hợp S/O Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội Phối hợp S/T Sử dụng những điểm mạnh để vượt qua các
nguy cơ đe dọa
Những mặt yếu (W) W1 Liệt kê những W2 mặt yếu chính Phối hợp W/O Tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu Phối hợp W/T
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh, hạn chế
các nguy cơ
Hình 1.8 Ma trận SWOT
1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đĩ doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đĩ mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của cơng ty được mơ tả như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm, hƣớng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung nhƣ :
nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm sốt…mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết, gắn bĩ các chính sách với nhau, khơng thể tách rời nhau.
Theo Michael Porter thì cĩ ba chiến lược cạnh tranh chung là: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hố sản phẩm và dịch vụ và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định :
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp Khác biệt hĩa
PHẠM VI CẠNH TRANH
Rộng CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HĨA
Hẹp TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HĨA
Hình 1.9 Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter. 1.3.3.1 Chiến lƣợc chi phí thấp nhất:
Chiến lược này nhằm giúp cho cơng ty cĩ lợi thế hẳn về vị trí so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Trong cạnh tranh, xu hướng chung của các cơng ty là tìm mọi cách giảm giá bán trong khi vẫn phải bảo đảm giữ nguyên chất lượng và dịch vụ. Chiến lược nhấn mạnh chi phí của một cơng ty thường yêu cầu phải cĩ các điều kiện chủ yếu như: Sản xuất hàng loạt với lơ lớn; Thị phần lớn; Nguồn cung cấp đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn; Giảm thiểu các chi phí ẩn trong q trình sản xuất kinh doanh; Cĩ khách hàng tiêu thụ số lượng lớn và ổn định.
Do đĩ loại chiến lược này áp dụng dễ dàng hơn với các cơng ty lớn, dẫn đầu thị trường. Các cơng ty mới vào cuộc hay các sản phẩm thay thế khĩ khăn hơn khi áp dụng chiến lược này.
Chiến lược cạnh tranh bằng cách nhấn mạnh chi phí ngày nay đã trở thành một bộ phận chủ yếu của nghệ thuật quản lý, khả năng tăng giá bán của các doanh nghiệp ngày càng bị cơng cuộc cạnh tranh tiêu diệt mà thay bằng việc cố gắng tiết giảm chi phí để hạ giá bán, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
1.3.3.2 Chiến lƣợc khác biệt hố sản phẩm và dịch vụ:
Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hố các sản phẩm và dịch vụ của một cơng ty, làm cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của cơng ty mình cĩ những điểm độc đáo và ưu việt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Điều này tạo ra lợi thế lớn cho cơng ty vì với những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo được tính độc quyền cho sản phẩm trong thị trường cạnh tranh. Các đặc tính đĩ sẽ hấp dẫn và thấy người tiêu dùng đến sản phẩm và hơn thế nữa cĩ khi nĩ cịn ghi sâu trong ĩc người tiêu dùng rất lâu.
Chiến lược khác biệt hố sản phẩm dễ dàng đem đến cho cơng ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân chung và nĩ tạo ra cho cơng ty vị trí vững chắc hơn trong cuộc cạnh tranh, sự biến động giá cả nhờ đĩ cũng được giảm thiểu.
Sự khác biệt hố sản phẩm làm cho sự đối phĩ với các áp lực cạnh tranh hàng dễ dàng hơn nhiều. Nĩ làm cho khách hàng thiếu điều kiện so sánh để cĩ thể gây áp lực địi giảm giá, nĩ làm cho sản phẩm thay thế gặp trở ngại lớn hơn khi đến với người tiêu dùng, nĩ cĩ lợi nhuậu nhiều hơn để dễ dàng đối phĩ khi gặp áp lực lên giá từ phía người cung ứng so với các đối thủ cạnh tranh khác…
Tuy nhiên khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hố cần lưu ý các điểm: Ưu tiên chú trọng cơng tác nghiên cứu - phát triển, thiết kế sản phẩm và dịch vụ; Khơng cĩ khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn; Cần nhấn mạnh cơng tác quảng cáo và marketing; Thường khác biệt hố sản phẩm ít khi đi cùng với giảm thiểu chi phí vì cần phải đầu tư tốn kém cho cơng tác thiết kế, nghiên cứu những đặc tính riêng cĩ cho sản phẩm và cần cơng nghệ kỹ thuật sản xuất cao hơn, tinh vi hơn sản phẩm thường cùng loại. Nhưng khách hàng vì danh tiếng, chất lượng sản phẩm lại sẵn sàng trả giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại khác. Các cơng ty đang ở giai đoạn “thách thức” cĩ thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này để vượt lên thành cơng ty “dẫn đầu “ thị trường.
1.3.3.3 Chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc nhất định:
Đối với chiến lược này cơng ty cần tập trung vào một phân khúc thị trường chuyên biệt: tập trung vào một nhĩm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộ phận hàng hố chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đĩ.
Như vậy nếu chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hố sản phẩm và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động tồn ngành, thì chiến lược trọng tâm hố được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu đã lựa chọn với phạm vi hẹp.
Qua chiến lược này cơng ty sẽ đạt được khác biệt hố thơng qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ trọng tâm phục vụ cho một nhĩm khách hàng nào đĩ trong tồn bộ khách hàng của thị trường.
1.4 TĨM TẮT CHƢƠNG 1
Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết cĩ liên quan sẽ được áp dụng làm cơ sở lý thuyết. Các nội dung chính trong chương này bao gồm:
- Tổng quan chiến lược: trình bày các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược và xác định vai trị quan trọng của quản trị chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân tích mơi trường hoạt động của doanh nghiệp: phần này sẽ được áp dụng để phân tích mơi trường hoạt động kinh doanh của Nescafe từ đĩ tìm ra điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- thách thức của sản phẩm café hịa tan Nescafe, làm cơ sở cho việc đề ra các chiến lược sau này.
- Xây dựng chiến lược: xác định sứ mạng và mục tiêu của cơng ty, đây là “sợi chỉ nam” cho quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Phần này cũng trình bày 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh theo Michael E. Porter: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm và chiến lược tập trung. Nội dung phần này được luận văn áp dụng để đưa ra các chiến lược thích ứng khi đã phân tích theo ma trận SWOT của Nescafe
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH NESCAFE TẠI VIỆTNAM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY NESTLE VIỆT NAM 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển