CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
2.4. Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự trong doanh
nghiệp.
2.4.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Tình hình tài chính của cơng ty: một tổ chức hay một doanh nghiệp có khả năng
tài chính ổn định, nguồn vốn lớn có thể mạnh dạn đầu tư vào các hoạt động tuyển dụng. Qua đó cho thấy khả năng tài chính có sức ảnh hưởng lớn đến tất cả các hoạt động của bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào. Đầu tư càng kỹ lưỡng, chi phí đầu tư càng cao với kế hoạch tuyển dụng bài bản, hợp lý thì tất yếu sẽ giúp doanh nghiệp có cơ hội tuyển dụng được những lao động chất lượng cao. Nguồn tài chính lớn hay nhỏ cũng là yếu tố quyết định cho các vấn đề lương, thưởng, phúc lợi dành cho nhân viên. Bất kể người lao động nào cũng sẽ yên tâm tin tưởng, gắn bó trung thành và cống hiến hết sức mình cho cơng ty nếu họ nhận được mức thù lao tương ứng với cơng sức mình đóng góp.
Uy tín của cơng ty trên thị trường: các công ty có tên tuổi, có vị thế trên thị
trường lao động thường thu hút được số lượng ứng viên quan tâm rất cao mà đôi khi không cần làm thêm bất cứ hoạt động nào khác ngồi việc đăng thơng báo tuyển dụng. Vì đa phần người lao động ln có tâm lý mong muốn làm việc cho các tổ chức, doanh nghiệp có tiếng tăm, uy tín trên thị trường và hơn hết là các doanh nghiệp này đã tạo được sự an tâm tin tưởng cho người lao động. Đây là một lợi thế cạnh tranh lớn tác động ít nhiều đến cơng tác tuyển dụng của doanh nghiệp.
Cách quản lý của nhà quản trị: cách quản lý của nhà quản trị được thể hiện qua
quan điểm hay thái độ trong cơng tác tuyển dụng nói riêng và trong tất cả các cơng việc khác nói chung. Để tuyển dụng được nguồn lực đầu vào có chất lượng thì các nhà quản trị trong tuyển dụng phải có những kinh nghiệm, kỹ năng, chuyên môn cao và hiểu biết về lĩnh vực tuyển dụng. Một nhà tuyển dụng giỏi sẽ có kế hoạch tuyển dụng cụ thể, cách thức tuyển dụng rõ ràng, minh bạch, cơng bằng. Vì nếu có như vậy thì mới thực sự tuyển dụng đội ngũ nhân
21
lực phù hợp, cịn nếu khơng cơng tư phân minh trong công tác tuyển dụng, chú trọng vào mối quan hệ cá nhân thì sẽ có những ảnh hưởng tiêu cực về sau cho cơng ty. Bên cạnh đó, người quản trị giỏi là những người biết tạo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, khơng gị bó, có như vậy nhân viên mới tự tin phát huy hết khả năng làm việc của mình.
Yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: một tổ chức nếu sở hữu được đội ngũ
nhân lực có kinh nghiệm, trình độ cao sẽ mang lại nhiều thuận lợi như: chi phí đào tạo, quản trị nhân lực thấp hoặc đơi khi khơng tốn phí, cũng như chi phí cho cơng tác tuyển dụng hầu như khơng nhiều, vì những người có chun mơn như vậy thường thực hiện tốt cơng việc của mình một cách độc lập và trách nhiệm. Từ đó, cơng tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức cũng trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn.
Đặc trưng văn hóa của cơng ty: văn hóa của cơng ty ảnh hưởng rất nhiều đến
cơng tác tuyển dụng vì có thể thấy, nó là yếu tố quan trọng cho thấy cơng ty có thu hút ứng viên hay nhân viên hiện đang làm hay khơng. Một cơng ty có văn hóa thoải mái sẽ phù hợp với những người có tính cách năng động, hướng ngoại, trẻ trung, ln thích sự thay đổi chứ không hề hợp với những người nguyên tắc, nghiêm nghị. Đôi khi họ sẽ nghĩ đó là mơi trường làm việc khơng chuyên nghiệp, không tốt cho việc phát triển lâu dài của mình. Tuy nhiên, để cải thiện nền văn hóa của cơng ty giúp cho việc thu hút và giữ chân được nhân viên, điều cần làm là lắng nghe những góp ý về sự đổi mới, sáng tạo cũng như những ý tưởng mới phù hợp giúp công ty ngày càng thu hút được nhiều người hơn và tạo sự gắn bó lâu dài giữa cơng ty và đội ngũ nhân lực.
2.4.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh: cạnh tranh là điều không tránh khỏi với bất kỳ doanh
nghiệp nào và đó là một yếu tố mạnh tác động đến việc tuyển dụng của doanh nghiệp đó. Vì có thể nói, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực là tài sản quý báu hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Ngay từ công tác tuyển dụng nếu như tuyển được nguồn nhân lực có chất lượng đầu vào tốt sẽ ảnh hưởng đến việc cạnh tranh của doanh nghiệp trong sự phát triển kinh tế. Doanh nghiệp có khả
22
năng cạnh tranh cao thì thu hút được nhiều người hơn, cịn doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh thấp hay thậm chí khơng có khả năng cạnh tranh thì sẽ rất vất vả trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như ngày nay. Để đứng vững trong mơi trường cạnh tranh đó địi hỏi các doanh nghiệp phải khơng ngừng đổi mới cách thức tuyển dụng của mình.
Thị trường lao động: đây là yếu tố ảnh hưởng nhiều đến công tác tuyển dụng và
đến doanh nghiệp. Yếu tố này liên quan đến lượng cung và cầu nhân lực. Doanh nghiệp sẽ dễ dàng trong công tác tuyển dụng hơn nếu trên thị trường lao động đang dư thừa người lao động (nghĩa là cung lớn hơn cầu) và ngược lại, nếu lượng người lao động khơng đáp ứng đủ thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển dụng (nghĩa là cung nhỏ hơn cầu). Lúc này, doanh nghiệp cần phải nhanh chóng nắm bắt thời cơ và lên kế hoạch tuyển dụng hợp lý, cũng như có nhiều chính sách, quyền lợi, ưu đãi phù hợp với vị trí cơng việc đang tuyển dụng để nguồn lao động khan hiếm đó khơng bị rơi vào tay đối thủ cạnh tranh.
Yếu tố về kinh tế - chính trị: tình hình kinh tế chỉ ổn định khi quốc gia đó vững
chắc về chính trị. Khi nền kinh tế - chính trị suy yếu dẫn đến việc suy thối kinh tế. Lúc này, quy mơ về nhân lực của doanh nghiệp có thể bị thay đổi để thích nghi với tình hình kinh tế đó. Ngược lại, nền kinh tế - chính trị ổn định là điều kiện để doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả và có thể mở rộng quy mơ. Để đáp ứng cho việc phát triển bền vững đó địi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm nhân lực cho mình.
Quan niệm về tính chất công việc: trong một khoảng thời gian xác định sẽ có
những khái niệm, quan điểm khác nhau về nghề nghiệp. Con người thì dễ thay đổi theo xu hướng nghề nghiệp nói riêng và các hoạt động khác nói chung để bắt kịp xu hướng trên thị trường. Khi cơng việc nào đang hot thì mọi người sẽ đổ xơ vào cơng việc đó và ngược lại. Cho nên, nếu vị trí cơng việc mà cơng ty đang tuyển được nhiều người quan tâm, yêu thích, phù hợp với xu hướng thị trường thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên hơn.
23
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY MANULIFE VIỆT NAM
3.1. Tình hình nhân sự tại cơng ty Manulife Việt Nam
3.1.1. Tình hình biến động lao động giai đoạn 2016 – 2018
Bảng 3.1. Tình hình biến động nhân sự cơng ty Manulife Việt Nam giai đoạn năm 2016 – 2018
Đvt: người
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số lượng lao động đầu năm 767 790 850
Số lượng lao động tuyển được trong năm 45 72 61
Số lượng lao động nghỉ trong năm 22 12 11
Số lượng lao động cuối năm 790 850 900
(Nguồn: phòng Nhân sự)
Nhận xét:
Tình hình nhân sự của cơng ty có sự biến động nhẹ qua các năm. Cụ thể số lao động đầu năm 2017 là 790 người, tăng 23 người so với năm 2016 là 767 người, đến năm 2018 số lao động đầu năm là 850 người, tăng 60 người so với năm 2017. Số lao động cuối năm cũng tương tự, tăng từ 790 người năm 2016 lên 850 người năm 2017 và 900 người năm 2018, tăng lần lượt 60 người và 50 người. Sở dĩ lượng lao động đều tăng qua các năm do từ năm 2017 cơng ty bắt đầu có những dự án lớn hợp tác với các ngân hàng, bệnh viện trên tồn thành phố nên địi hỏi phải có một nguồn nhân lực đủ để đáp ứng cho sự phát triển của dự án này nên công ty đã đẩy mạnh công tác tuyển dụng trong thời gian này. Do đó mà số lượng lao động tuyển được năm 2017 nhiều hơn các năm khác và đã tuyển được 72 người. Lần lượt năm 2016 và năm 2019 là 45 người và 61 người. Và để giữ chân nhân viên tốt phục vụ cho dự án hợp tác này, chế độ đãi ngộ cũng như các chính sách khen thưởng của cơng ty dành cho nhân viên khá
24
tốt nên số nhân viên nghỉ việc qua các năm có sự giảm nhẹ. Lần lượt là 22 người nghỉ vào năm 2016, 12 người nghỉ năm 2017 và 11 người nghỉ việc năm 2018. Sự biến động nhân sự này cũng khá phù hợp với tình hình nhân sự của cơng ty.
3.1.2. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2016 – 2018
3.1.2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 3.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của cơng ty Manulife Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018
Đvt: người
Trình độ Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Trên Đại học 20 2,53 25 2,94 30 3,33 Đại học – Cao đẳng 735 93,03 785 92,35 835 92,78 Trung cấp 35 4,43 40 4,71 35 3,89 Tổng 790 100 850 100 900 100 (Nguồn: phòng Nhân sự)
25 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 2016 2017 2018 Trên Đại học Đại học - Cao đẳng Trung cấp
Hình 3.1. Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty Manulife Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018
Nhận xét:
Chất lượng nguồn nhân lực của công ty Manulife khá cao và tăng dần đều qua các năm. Trong đó, nhân viên có trình độ trên Đại học là 20 người năm 2016 nhưng đến năm 2018 tăng lên đến 30 người. Trình độ này đa phần là những người thuộc Ban Giám đốc của cơng ty vì để đứng đầu và lãnh đạo được một doanh nghiệp lớn như vậy thì học phải là những người giỏi về bằng cấp lẫn kinh nghiệm. Trình độ Đại học – Cao đẳng tại công ty chiếm số lượng nhiều nhất vào năm 2016 là 735 người, đến năm 2018 đạt được con số 835 người. Chủ yếu nhân viên từ tất cả các phòng ban đều thuộc trình độ này và đây cũng là trình độ bắt buộc của các ứng viên ứng tuyển vào công ty Manulife; vì thực tế tính chất của ngành Bảo hiểm địi hỏi nhân viên phải có kiến thức cũng như trình độ nhất định, hơn hết trong thời đại hiện đại hóa tồn cầu ngày nay, việc sở hữu đội ngũ nguồn nhân lực có đủ kiến thức kinh nghiệm chính là yếu tố nền tảng giúp cơng ty đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Cịn số ít nhân viên bảo vệ, nhân viên vệ sinh thì thuộc trình độ trung cấp vì các cơng việc này không yêu cầu quá cao hoặc số ít những nhân viên từ các phịng ban khơng giỏi về bằng cấp nhưng có kinh nghiệm, kỹ năng vượt trội thì cũng thuộc trình độ này và được
26
xem xét để làm việc tại công ty. Cụ thể, số nhân viên trình độ trung cấp cũng tăng nhưng tỷ trọng có giảm nhẹ, năm 2017 có 40 người nhưng sang năm 2018 chỉ cịn 35 người. Qua đó cho thấy chất lượng nguồn lực đầu vào của công ty ngày càng cao, nguồn lực trong cơng ty chủ yếu thuộc trình độ Đại học – Cao đẳng.
3.1.2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty Manulife Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018
Đvt: người
(Nguồn: phòng Nhân sự)
Chỉ tiêu 2016 2017 2018
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
<30 430 54,43 460 54,12 455 50,56
30- 40 322 40,76 345 40,59 400 44,44
41-50 28 3,54 30 3,53 35 3,89
>50 10 1,27 15 1,76 10 1,11
27
Hình 3.2. Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty Manulife Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018
Nhận xét:
Qua bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi có thể thấy nguồn lực tại công ty Manulife là một nguồn lực trẻ và dồi dào tạo nên một lợi thế cho công ty trong hoạt động kinh doanh của mình. Lĩnh vực hoạt động của cơng ty là kinh doanh nên yêu cầu cần thiết mà một nhân viên trẻ cần có khi làm việc tại Manulife là sự nhanh nhẹn, nhạy bén, khả năng giải quyết vấn đề, đàm phán và thuyết phục khách hàng. Tuy nhiên, người trẻ cũng là những người hay thay đổi, ln tìm kiếm mơi trường làm việc năng động và phù hợp với mình nên tình trạng nhảy việc của người trẻ tại cơng ty Manulife khá cao cũng như ít kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nên hay để ra sai sót trong q trình làm việc.
Nhân viên có độ tuổi dưới 30 ln chiếm trên 50% qua các năm. Cụ thể, năm 2016 là 430 người, chiếm tỷ lệ 54,43%; năm 2017 là 460 người chiếm tỷ lệ 54,12% và năm 2018 tăng lên 455 người kéo theo tỷ lệ tăng 50,56%. Đây là những nhân viên có tinh thần làm việc hăng say, năng động, thường có những sáng tạo đóng góp mới mẻ cho công ty.
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
< 30 tuổi 30 - 40 tuổi 31 - 40 tuổi > 50 tuổi
28
Số nhân viên từ 31 tuồi đến 50 tuối cũng có sự tăng nhẹ. Năm 2016 là 44,3%, năm 2017 là 44,12% và năm 2018 là 48,33%. Nhân viên ở độ tuổi này là những người có trình độ chun mơn cao, kinh nghiệm làm việc lâu năm tại các công ty bảo hiểm khác nhau cho nên có thể nói họ là những lực lượng chủ chốt trong công ty.
Độ tuổi trên 50 tại công ty chiếm tỷ lệ rất thấp, tuy nhiên số nhân viên này cũng là những người có thâm niên công tác lâu năm, dày dặn kinh nghiệm và cũng là các nhân viên chủ chốt của công ty. Cụ thể, năm 2016 có 10 người, chiếm tỷ lệ 1,27%, năm 2017 tăng lên 15 người chiếm tỷ lệ 1,76% và đến năm 2018 giảm xuống còn 10 người nhưng chiếm tỷ lệ là 1,11%.
Trong thời đại cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, lao động trẻ là vô cùng cần thiết đối với các cơng ty nhưng bên cạnh đó cần phải có sự đan xen, hỗ trợ của các lao động có nhiều kinh nghiệm, kiến thức kỹ năng chun mơn để góp phần xây dựng và phát triển công ty.
3.1.2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo giới tính cơng ty Manulife Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018
Đvt: người
Năm Giới tính
2016 2017 2018
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Nam 314 39,75% 360 42,35% 395 43,89%
Nữ 476 60,25% 490 57,65% 505 56,11%
Tổng 790 100 850 100 900 100
29
Hình 3.3. Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính của công ty Manulife Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018
Nhận xét:
Từ bảng trên ta thấy, số nhân viên nữ tại công ty chiếm tỷ trọng cao hơn so với số nhân viên nam do đặc thù công việc ngành bảo hiểm liên quan nhiều và chủ yếu đến các cơng tác Kế tốn, Nhân sự, Marketing, Sales… Số nhân viên nữ luôn chiếm trên 50% tổng số nhân viên của công ty. Cụ thể, số lượng nhân viên nữ năm 2016 chiếm tỷ trọng 60,25% trong khi nam chỉ có 39,75%; năm 2017 nữ chiếm 57,65% trong tổng số nhân viên, tỷ trọng nhân viên nam chiếm 42,35%, tăng 2,6%; sang đến năm 2018, số nhân viên nữ chiếm tỷ trọng 56,11% giảm 1,54%, tỷ trọng nhân viên nam là 43,89%. Chủ yếu số nhân viên nữ đảm nhận các vị trí cơng việc kế tốn, hành chính nhân sự,