4.4. DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
4.4.2. Thay đổi văn hoá doanh nghiệp
4.4.2.1. Khi nào cần thay đổi văn hoá doanh nghiệp
Bên cạnh việc duy trì những nét đặc trƣng văn hố của cơng ty, việc thay đổi văn hố cơng ty cũng rất cần thiết trong một số điều kiện nhất định. Sự biến đổi không ngừng của mơi trƣờng bên ngồi cũng nhƣ những yêu cầu từ bên trong có thể dẫn tới sự cần thiết phải thay đổi văn hoá tổ chức. Câu hỏi đặt ra là khi nào tổ chức nên thay đổi văn hố của mình.
Doanh nghiệp cần thay đổi văn hóa khi hai hay nhiều hơn hai cơng ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất
Chương 4 –Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
96 hịa triền miên giữa những nhóm nhân viên. Thực tế đã chứng minh, không phải thƣơng vụ mua bán và sáp nhập (M&A) nào cũng thành công và đem lại lợi ích cho cả hai bên. Có rất nhiều lý do và rào cản cho sựthành công của những thƣơng vụ M&A và một trong những lý do đó chính là văn hố doanh nghiệp.
Rất nhiều kết quả nghiên cứu trong những năm gần đây cho thấy tác động của văn hoá doanh nghiệp tới kết quả của M&A. Nghiên cứu của Aon Hewitt(2011) với 123 công ty trên khắp thế giới ở nhiều ngành khác nhau đã chỉ ra 50% số công ty đƣợc hỏi cho rằng cuộc mua bán sáp nhập của họ không nhƣ kỳ vọng. Khi đƣợc hỏi về những lý do dẫn tới sự thất bại, 33% ngƣời đƣợc hỏi nhắc đến những vấn đề về hội nhập văn hoá. Văn hoá là một trong những vấn đề trực tiếp dẫn đến sự thất bại trong M&A.
Vắn đề này lại càng nghiêm trọng hơn khi việc mua bán/sáp nhập đƣợc thực hiện bởi những cơng ty đến từ các nền văn hóa khác nhau. Doanh nghiệp Á Đơng thƣờng dựa quyết định quan trọng vào trực giác, sĩ diện và cảm quan cá nhân nhiều hơn. Ở các nƣớc Âu Mỹ, chiến lƣợc định vị của cơng ty, sản phẩm độc đáo, chỉ số tài chính ROI (return on invesment), giá thị trƣờng, thƣơng hiệu hay cơng nghệ đặc thù là những thành tố chính. Nhƣng ở Việt Nam, ngồi các yếu tố trên, doanh nhân Việt Nam còn lƣu ý đến quan hệ giữa haibên, vấn đề sĩ diện "bị" mua, hay đơi khi, lợi ích cá nhân cũng quan trọng khơng kém mục tiêu của cơng ty. Văn hóa Á Đơng đặt nặng liên hệ gia đình nên phần lớn những doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn là một thực thể do "gia đình trị".
Ngồi ra, các tổ chức cần thay đổi văn hóa của mình trong một số trƣởng hợp khác nhƣ:
- Khi một cơng ty đã có nhiều năm hoạt động, kinh nghiệm và cách thức hoạt động của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự cạnh tranh trên thị trƣờng của chính cơng ty ấy.
- Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực hoàn toàn mới khác và phƣơng thức hoạt động cũ lúc này lại đedọa sự sống cịn của cơng ty đó; khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhƣng lại khơng thể thích ứng đƣợc với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.
- Khi xuất hiện những biểu hiện của văn hố cơng ty khơng lành mạnh nhƣ: nhân viên
không biết đƣợc tiền đồ của doanh nghiệp; các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết các công việckhông giống nhau; thiếu sự tin tƣởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên; nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính nhất quán; xuất hiện nhiều tin đồn khơng chính xác; nhân viên cảm thấy hình ảnh của cơng ty chƣa đƣợc quảng bá đầy đủ và chính xác; nhân viên chẳng có ấn tƣợng gì về các Giám đốc cao cấp; nhân viên tỏ ra bất mãn với các nhà quản lý cấp trung; thái độ và tinh thần làm việc của nhân viên xuống dốc: tự mãn về hiệu quả làm việc của mình hoặc chấp nhận cách làm việc kém hiệu quả và để mặc cho nó dẫn đến sự sa sút của cơng ty; mối quan hệ giữa khách hàng không đƣợc coi trọng: nhân viên không thấy đƣợc sự cần thiết phải giải quyết những yêu cầu của khách hàng; it có sự đổi mới trong dịch vụ/sản phẩmcủa cơng ty cũng nhƣ cungcách phục vụ khách hàng.
Các công ty nên sớm tiến hành đánh giá về sự cần thiết phải thay đổi văn hóa cơng ty bởi sẽ mất nhiều thời gian để quá trình thay đổi này tỏ rõ tính hiệu quả của nó. Nếu một cơng
Chương 4 –Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
97 ty càng chần chờ bao nhiêu thì khi thực hiện sẽ càng trở nên khó khăn bấy nhiêu. Chắc chắn hậu quả của việc trì hỗn này sẽ là rất lớn.Trong số những hậu quả xấu do việc chậm trễ thay đổi văn hóa cơng ty gây ra là nhân viên có tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn của khách hàng ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc thấp, chậm thích ứng với những thay đổi mới, hiệu quả làm việc bị ảnh hƣởng xấu, văn hóa ứng xử tại nơi làm việc thiếu lành mạnh. Vấn đề then chốt ở đây là các cơng ty cầnphải thay đổi văn hóa cơng ty của mình trƣớc khi những tình trạng khơng mong muốn nhƣ trên trở nên khơng thể kiểm sốt đƣợc. Đƣơng nhiên là mỗi công ty trong những hồn cảnh đó khơng phải thực hiện q nhanh q trình thay đổi văn hóa cơng ty hoặc thay đổi quá khiêm tốn bởi làm nhƣ vậy sẽ đe dọa sự tồn tại của chính cơng ty ấy.
4.4.2.2. Cách thức thay đổi văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp thƣờng đƣợc thay đổi theo mơ hình chung gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Xuất hiện động lực thay đổi
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp tồn tại những mâu thuẫn, bất công đủ lớn để tạo sự đấu tranh và thay đổi, mà theo H.Shein gọi là ―những thông tin tiêu cực‖. Những thơng tin này có thể à những thông tin về doanh số bán hàng, lợi nhậu giảm sút, khiếu nại của khách hàng tăng lên, hàng hoá kém chất lƣợng trả về nhiều, nhân viên xin nghỉ việc, chuyển công tác . mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau và với nhà quản lý v.v.v. Những thông tin này phản án những triệu chứng đi xuống của doanh nghiệp và làm cho các thành viên thực sự lo lắng và hoài nghi về tƣơng lai và việc hoàn thành những mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.Động lực cho sự thay đổi thực sự xuất hiện khi các thành viên trong tổ chức đạt đƣợc sự an tồn về tâm lý. Điều này có nghĩa là nhân viên khơng thấy lợi ích của mình sẽ bị ảnh hƣởng quá nghiêm trọng hoặc ―đau đớn‖ vì phải từ bỏ những giá trị văn hố cũ, vốn đã là thói quen và ăn sâu bám rễ vào từng thành viên của doanh nghiệp
Giai đoạn 2: Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng
Khi xuất hiện động lực thay đổithì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Thực chất đây là quá trình trải nghiệm của mọi doanh nghiệp nên khơng thể tránh khỏi những sai lầm nhất định. Sự thay đổi tồn diện nhất chính là thay đổi lớp văn hố thứ 3 (những quan niệm chung, hệ tƣ tƣởng và giá trị của doanh nghiệp). Ví dụ nhƣ q trình cải tổ cơ cấu của các doanh nghiệp nhà nƣớc những năm 90. Trƣớc đây, các công chức thƣờng quan niệm rằng họ đƣợc thuê theo biên chế tuyền dụng và có thể làm việc suốt đời cho đến khi nghỉ hƣu và sẽ đƣợc hƣởng lƣơng hƣu. Khi chuyển sang cơ chế thị trƣờng, các doanh nghiệp buộc phải cắt giảm biên chế để giảm chi phí nhân cơng. Gần đây nhất, dự thảo tinh giản biên chế của Bộ Nội vụ đƣa ra kế hoạch cho nghỉ việc hoặc về hƣu sớm với khoảng 100.000 cơng chức trong vịng 6 năm từ 2014 đến 2020. Vì vậy, cho đến nay, kể cả trong các đơn vị doanh nghiệp nhà nƣớc đã khơng cịn quan niệm nặng nề về ―biên chế‖ hay ―tuyển dụng suốt đời‖ nữa, một quan điểm mới đƣợc hình thành và đang dần phổ biến là: nếu có năng lực thì mới giữa đƣợc vị trí cơng việc và đƣợc trả lƣơng hậu hĩnh. Một điều quan trọng cần lƣu ý ở giai đoạn này là trong hầu hết các quá trình thay đổi các doanh nghiệp thƣờng thay đổi các yếu tố thuộc lớp văn hoá thứ 1 và thứ 2 (giai đoạn tác động tâm lý) để tạo nền tảng cho việc thay đổi lớp văn hoá thứ 3, cho sự thay đổi sâu rộng hơn.
Chương 4 –Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
98
Giai đoạn 3: Củng cố sự thay đổi
Khi đã tạo ra sự thay đổi về văn hoá doanh nghiệp, doanh nghiệp cần củng cố lại hệ thống hành vi, các quan niệm chung mới đƣợc thiết lập và nhấn mạnh những thơng tin tích cực. Khi đã có những thơng tin tích cực từ mơi trƣờng bên trong và mơi trƣờng bên ngồi (khách hàng, cổ đơng, đối tác v.v.v) thì những quan niệm chung sẽ ngày càng phát triển và dân ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện những thông tin tiêu cực để thay đổi. Trong mơ hình này, cần quan tâm đến yếu tố tâm lý, tinh thần, yếu tố rất quan trọng tạo động lực cho sự thay đổi.