Về nhân sự, với sự mở rộng quy mô liên tục, số lợng nhân viên của Công ty Sumi-Hanel đã tăng lên nhanh chóng, đến hết năm 2011: Tổng nhân viên của Công ty đã lên đến 4,524 ngời, trong đó phần lớn là cơng nhân nữ (chiếm 69%). Dới đây là bảng cấu trúc nhân lực của Công ty.
Bảng 2.3 Bảng cơ cấu nhân sự của công nhân viên SHWS
Tổng số nhõn viờn 4524
Số nhõn viờn nam 1402
Số nhõn viờn nữ 3122
Tuổi đời trung bỡnh 24
Số kĩ sư 115
Tỉ lệ cú mặt trung bỡnh 97%
(Nguồn: Phịng hành chính tổng hợp ADM, 2011)
Bảng 2.4 Bảng cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS
Cấu trỳc nhõn sự Số lượng Tỉ lệ
Kinh nghiệm dưới 1 năm 1248 27.6%
Kinh nghiệm từ 1 đến 3 năm 1234 27.3%
Kinh nghiệm từ 3 đến 5 năm 551 12.2%
Kinh nghiệm từ 5 đến 10 năm 1014 22.4%
Kinh nghiệm trờn 10 năm 477 10.5%
Tổng 4524 100.0%
Hình 2.7 Biểu đồ cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS
Theo biểu đồ trên, có thể thấy trên 50% số nhân viên của Công ty là nhân viên mới (kinh nghiệm dới 3 năm) và hầu hết tuổi đời rất trẻ. Đây là lực lợng mà công ty đã tuyển vào bổ sung số ngời nghỉ việc và để đáp ứng với mức độ sản lợng tăng.
Hình 2.8 Tỉ lệ nghỉ việc trung bình hàng tháng (%) của SHWS
(Nguồn: Bộ phận Hành chính tổng hợp, tháng 8 năm 2011)
Do phần đa nhân viên Công ty là ngời trẻ, và là nữ nên việc xử lý chế độ, chính sách liên quan đến thai sản, nghỉ việc là cơng việc quan trọng. Chính vì thế, tỉ lệ có mặt trung bình của Cơng ty là khoảng 97%, khơng thực sự cao. Ngồi ra, do cấu trúc nhân sự trẻ đặt vấn đề lớn cho việc đảm bảo chất lợng sản phẩm, do kinh nghiệm làm việc của đội ngũ này cha lâu, ý thức kỉ luật cha cao. Để đảm bảo chất l-
ợng sản phẩm, bắt buộc cần phải có hệ thống quản lý đặc biệt liên quan đến ng ời mới, ngời đi làm lại sau khi nghỉ dài.
Để nâng cao trình độ chun mơn, nhân viên Cơng ty đợc đánh giá kĩ năng định kì hàng quý, dựa trên kết quả đánh giá, những nhân viên không đạt sẽ đợc đào tạo lại để có thể làm việc tốt hơn.
2.2.4 Đặc trng về vật t
Vật t dùng cho sản xuất của Công ty Sumi-Hanel gồm nhiều chủng loại, với các kích thớc rất khác nhau và đợc nhập chủ yếu từ Nhật Bản bằng đờng tàu biển. Do nhập từ Nhật Bản nên leadtime của vật t về tới Sumi Hanel là rất cao, khoảng 2 tháng tới 2,5 tháng tùy chủng loại. Do vậy diện tích kho bãi chứa vật t của Công ty Sumi-Hanel tơng đối lớn. Cơng ty bố trí một kho chứa vật t tại Bắc Ninh cách Công ty khoảng 19km.
Bảng 2.5 Các nhà cung cấp vật t cho SHWS cùng Leadtime đặt hàng
(Nguồn: Bộ phận MC, 2011)
Hiện nay Công ty bắt đầu chuyển hớng sang nghiên cứu và sử dụng vật t nội địa hoá nh dây nhập từ Sumiden Việt Nam tại Hải Dơng, Connector nhập từ ABC tại
Đồng Nai nên ngồi việc giảm đợc chi phí mua vật t, Cơng ty cũng giảm giảm đợc đáng kể diện tích kho bãi do giảm đợc leadtime vận chuyển vật t từ nhà cung cấp.
2.3 Thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel Sumi-Hanel
2.3.1 Đánh giá khái quát hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh đợc đánh giá khái quát dựa trên hệ thống các chỉ tiêu phản ánh một cách tổng quát nhất toàn bộ q trình sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong đó bao gồm cả hiệu quả kinh tế tài chính và hiêụ quả chính trị xã hội đợc phản ánh thông qua bảng 2.6.
Cụ thể:
- Về chỉ tiêu lợi nhuận : Năm 2010 Công ty thu đợc lợi nhuận là 1,843 nghìn USD. Năm 2011 là 3,280 nghìn USD, tăng 1,437 nghìn USD (tăng 78%).
- Về sức sinh lời của vốn chủ sở hữu: Năm 2010, cứ 1 đồng vốn bỏ ra Công ty thu lại đợc 0.2880 đồng lãi, đến 2011, chỉ số này đã tăng lên 0.5128 lần. Cho thấy sức sinh lời đã tăng lên.
- Về sức sinh lợi của doanh thu thì năm 2010 cứ bỏ ra 1 đồng doanh thu thì có lãi 0.013 đồng lãi. Năm 2011 tăng 69% lên 0.022.
- Về sức sinh lợi của chi phí hoạt động: Năm 2010 cứ bỏ ra 1 đồng chi phí thì thu đợc 0.0132 đồng lãi. Năm 2011 tăng 70.7% lên 0.0226. Điều này có nghĩa Cơng ty đã sử dụng chi phí hoạt động hiệu quả hơn.
Nh vậy tất các các chỉ tiêu nói đến đều tăng, cho thấy sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Nguyên nhân là do trong khủng hoảng kinh tế 2009, các nhà sản xuất ô tô đã giảm số lợng sản xuất, kéo theo giảm các đơn đặt hàng về dây cáp điện. Tuy nhiên, ngay sau khi nền kinh tế hồi phục, các hãng lại nhanh chóng hoạt động và tăng sản lợng để bù đắp nhu cầu của khách hàng. Mặc dù vậy, trong thị trờng cạnh tranh, để có đợc đơn đặt hàng và doanh thu thì yêu cầu tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh vẫn là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp.
Bảng 2.6 Bảng đánh giá khái quát hiệu quả kinh doanh của Công ty SHWS Chỉ tiêu Đơn vị Năm So sánh 2011 với 2010 2010 2011 ± %
Doanh thu Nghìn USD 141,317.11 148,858.25 7,541.14 5.3% Tổng chi phí hoạt
động Nghìn USD 139,269.32 145,212.83 5,943.51 4.3% Lợi nhuận trớc thuế Nghìn USD 2,047.78 3,645.41 1,597.63 78.0%
Thuế Nghìn USD 204.78 364.54 159.76 78.0%
Lợi nhuận sau thuế Nghìn USD 1,843.01 3,280.87 1,437.87 78.0%
Sức sinh lời của vốn
chủ sở hữu lần 0.2880 0.5128 0.22 78.0%
Sức sinh lời của
doanh thu thuần lần 0.0130 0.0220 0.01 69.0%
Sức sinh lời của chi
phí hoạt động lần 0.0132 0.0226 0.01 70.7%
(Nguồn: Bộ phận kế toán, 2011)
2.3.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh bộ phận
Để đánh giá hiệu quả kinh doanh bộ phận của Công ty, ta sử dụng các tiêu chí về hiệu suất sử dụng số lợng lao động, hiệu suất sử dụng ngày công lao động theo doanh thu thuần kinh doanh và hiệu suất sử dụng vốn.
Cụ thể:
- Về hiệu suất sử dụng số lợng lao động: Kết quả năm 2010 cho thấy, cứ 1 lao động tham gia quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại 36.86 nghìn USD doanh thu. Năm 2011, hiệu suất sử dụng số lợng lao động theo doanh thu thuần kinh doanh giảm 1% so với năm 2010. Điều này cho thấy việc hiệu quả sử dụng nhân lực đang bị giảm xuống, năng suất lao động trong năm 2011 cha đợc cải thiện.
Bảng 2.7 Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của Công ty SHWS
Chỉ tiêu Đơn vị
Năm So sánh 2011 với 2010
2010 2011 ± %
Doanh thu Nghìn USD 141,317.11 148,858.25 7,541.14 5.3% Số lợng lao động sử dụng
bình quân Ngời 3,834 4,081 247 6.4%
Số ngày công lao động Ngày 288 318 30 10.4%
Hiệu suất sử dụng số lợng lao động theo doanh thu
thuần kinh doanh Lần 36.86 36.48 -0.38 -1.0%
Hiệu suất sử dụng ngày công lao động theo doanh
thu thuần kinh doanh Lần 490.68 468.11 -22.58 -4.6%
(Nguồn: Bộ phận kế tốn, Bộ phận Hành chính tổng hợp, 2011)
- Tơng tự, hiệu quả sử dụng ngày công lao động năm 2011 cũng 4.6% so với năm 2010. Cứ mỗi ngày công lao động năm 2011 đem lại trung bình 468.11 nghìn USD doanh thu.
Bảng 2.8 Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của Công ty SHWS
Chỉ tiêu Đơn vị
Năm So sánh 2011 với 2010
2010 2011 ± %
Doanh thu thuần Nghìn USD 141,317.11 148,858.25 7,541.14 5.3% Lợi nhuận sau thuế Nghìn USD 1,843.01 3,280.87 1,437.87 78.0% Vốn cố định bình quân Nghìn USD 14,584.86 15,458.62 873.76 6.0% Vốn lu động bình quân Nghìn USD 21,924.65 27,912.43 5,987.78 27.3%
Sức sinh lợi của vốn cố định Lần 0.126 0.212 0.09 68.0%
Sức sinh lợi của vốn lu động Lần 0.084 0.118 0.03 39.8%
Số vòng quay của vốn lu
động Vòng 6.446 5.333 -1.11 17.3%-
Số ngày một vòng quay
của vốn lu động Ngày 56.6 68.4 11.81 20.9%
- Về sức sinh lời của vốn cố định: Năm 2010, cứ 1 đồng vốn cố định đa vào kinh doanh đem lại 0.126 đồng lợi nhuận. Năm 2011 thì cứ 1 đồng vốn cố định đa vào kinh doanh đem lại 0.212 đồng lợi nhuận, nh vậy là sức sinh lời của vốn cố định đã tăng, chứng tỏ Công ty sử dụng vốn cố định hiệu quả hơn.
- Về sinh sức sinh lời của vốn lu động: Năm 2010, cứ 1 đồng vốn lu động đa vào kinh doanh đem lại 0.084 đồng lợi nhuận. Năm 2011 thì cứ 1 đồng vốn lu động đa vào kinh doanh đem lại 0.118 đồng lợi nhuận, tăng 39.8% so với 2010. Nh vậy hiệu quả sử dụng vốn lu động cũng đợc cải thiện.
- Tuy nhiên, về số vòng quay của vốn lu động: do tốc độ tăng của vốn lu động vợt trên tốc độ tăng của doanh thu nên số vòng quay vốn lu động của năm 2011 giảm tới 17.3% so với 2010, từ 6.446 vòng (năm 2010) xuống còn 5.33 vòng (năm 2011). Số ngày trong 1 vòng quay vốn lu động cũng tăng từ 56.6 ngày (năm 2010) lên 68.4 ngày (năm 2011). Nh vậy hiện vốn lu động của Cơng ty đang có dấu hiệu chậm ln chuyển, sự trì trệ này sẽ làm giảm tính linh hoạt trong việc điều động vốn của Công ty.
2.4 Đánh giá về thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel dây Sumi-Hanel
Suy cho cùng thì dù làm gì thì mục đích cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là lợi nhuận. Để xem xét các yếu tố ảnh hớng đến lợi nhuận của Công ty, ta sẽ dựa trên công thức cơ bản của lợi nhuận:
Lợi nhuận = Doanh thu Chi phí–
Trong đó: Doanh thu = Giá bán x Sản lợng bán
Nh vậy, để tăng lợi nhuận cần giải quyết các câu hỏi sau: a. Làm thế nào để tăng giá bán sản phẩm?
b. Làm thế nào để tăng số lợng bán sản phẩm? c. Làm thế nào để giảm chi phí sản xuất?
Chúng ta sẽ đi phân tích hiện trạng sản xuất kinh doanh của cơng ty dựa trên các khía cạnh trên.
2.4.1 Phân tích thực trạng về giá bán sản phẩm của SHWS
Trên bảng 2.9 là giá bán sản phẩm trung bình của SHWS so với 2 công ty cùng nghành là SDVN và SVWS.
Bảng 2.9 Giá bán sản phẩm trung bình của các công ty W/H: SHWS, SDVN, SVWS
Đơn vị: USD/sản phẩm
Công ty Năm 2010 Năm 2011
Sumi-Hanel
(SHWS) Tổng doanh thu (nghìn USD)Tổng sản phẩm (sản phẩm) 141,317.11 4706544.26 148,858.25 4892250 Giá sản phẩm trung bình
(USD/sản phẩm) 30.03 30.43
Sumidenso – Việt Nam (SDVN) 30.29 30.80 Sumitomo – Việt Nam (SVWS) 30.19 30.51
(Nguồn: Bảng đối chuẩn 2011, bộ phận Kế toán)
Nh vậy có thể thấy giá bán sản phẩm của SHWS thấp hơn so với 2 cơng ty cịn lại, vậy nguyên nhân do đâu? Đối với các công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm thì giá bán sản phẩm chủ yếu phụ thuộc vào chất lợng sản phẩm đợc đảm bảo bởi thơng hiệu của nhà cung cấp. Thực tế cho thấy chất lợng sản phẩm của SHWS không thực sự tốt so với 2 công ty cùng nghành, thể hiện ở các chỉ số về số khiếu lại khách hàng, tỉ lệ lỗi trong công đoạn nh trên bảng 2.10.
Theo báo cáo chất lợng tổng hợp 2011 cho thấy công ty chỉ đạt mục tiêu 5/14 mục tiêu về chất lợng.
Năm 2011 đợc đánh giá là năm tồi tệ về mặt chất lợng sản phẩm của SHWS. Với các chỉ số chất lợng nh trên, hiện SHWS đang xếp thứ hạng rất thấp trong số các cơng ty thuộc tập đồn SWS và đang bị đa vào nhóm cơng ty phải quản lý chất lợng đặc biệt. Nếu khơng sớm thốt khỏi nhóm này, ngồi việc giá bán sản phẩm của SHWS bị hạ thấp mà sản lợng đặt hàng từ SWS cũng sẽ giảm đi.
1 Số khiếu nại khách hàng < 8 25 (X): NG
2 Số khiếu nại từ SWS < 12 66 (X): NG
3 Chi phí xử lý vấn đề chất lợng ($/KMH) ($/KMH)<361 ($/KMH)526.2 (X): NG
4 MC
1. Cấp sai vật t (PPM) 2.80 (PPM) 4.44 (PPM) (X): NG
2. Lỗi trong công đoạn (PPM) 4.20 (PPM) 19.95 (PPM) (X): NG
3. Giảm vật t quá hạn sử dụng ≤ 7.00 ($/KMH) 5.87 ($/KMH) (O): OK 4. Giảm đặt hàng khẩn đờng hàng không ($/KMH)0.0026 0 ($/KMH) (O): OK 5 C&C 1. Lỗi trong công đoạn airbag < 1.3% 0.98% (O): OK 2. Lỗi trong công đoạn khác < 11.1 PPM 21.1 PPM (X): NG
7 PC
1. Lỗi xuất hàng mức A (%) 0% 0 % (O): OK 2. Lỗi xuất hàng mức B (%) 0% 0.09% (X): NG
3. Lỗi xuất hàng mức C (%) ≤ 2 % 0.00% (O): OK 4. Lỗi xuất hàng mức D (%) 0% 0.18% (X): NG
(Nguồn: Báo cáo chất lợng tổng hợp, bộ phận QA, 2011)
Dựa trên dữ liệu các lỗi khiếu nại khách hàng cho thấy, phần đa số lợng lỗi phát sinh tại bộ phận lắp ráp, tập trung tại bộ phận lắp ráp ASSY2 với 49/91 NCR.
Bảng 2.11 Phân bố NCR theo bộ phận phát sinh
Bộ phận NCR khách hàng NCR từ SWS Tổng NCR C&C 5 0 5 ASSY1 3 19 22 ASSY2 12 37 49 ASSY3 5 10 15 Tổng 25 66 91
Hình 2.9 Biểu đồ Parreto minh họa bộ phận phát sinh NCR.
Qua báo cáo chất lợng tổng hợp của bộ phận QA có thể kết luận các nguyên nhân sau là các nguyên nhân cơ bản làm xấu tình trạng chất lợng của SHWS:
Thứ nhất, việc tổ chức sản xuất sản phẩm mới cha tốt. Phân tích kĩ hơn về dây chuyền phát sinh nhiều NCR tại các bộ phận thì cho thấy số lợng NCR do các dây chuyền mới chiếm tỉ trọng lớn, điển hình là dây chuyền IQ chiếm tới 12/49 NCR phát sinh tại nhà máy ASSY2, dây chuyền này mới bắt đầu vận hành từ đầu tháng 8 năm 2011. Một số dây chuyền mới cũng phát sinh nhiều NCR nh YK8, YP7... Tuy cơng ty đã có quy trình sản xuất sản phẩm mới với nhiều giai đoạn sản xuất thử 1A, 2A... trớc khi bớc vào sản xuất Masspro nhng quy trình này khơng đợc thực hiện hồn chỉnh. Ngun nhân là khơng có ngời trách nhiệm chính đứng ra chủ trì việc sản xuất sản phẩm mới, tập trung các bộ phận liên quan để xác nhận tiến độ chuẩn bị sản xuất về các mặt vật t, thiết bị, phơng pháp gia cơng, đồ hình gia cơng, bản vẽ lắp ráp, phơng pháp kiểm tra... Để sản xuất đợc thì bộ phận lắp ráp chính tự chủ động liên hệ với các bộ phận khác nh PE để chuẩn bị bàn lắp ráp, MC để cấp vật t, C&C để gia công dây, và QA để kiểm tra sản phẩm... Q trình chuẩn bị khơng tốt dẫn đến việc thiếu hụt trong việc cung ứng vật t, bàn lắp ráp bị sai kích thớc, ph- ơng pháp lắp ráp khơng đợc tiêu chuẩn hóa... và kết quả là phát sinh nhiều lỗi.
Thứ hai, cơng nhân khơng tn thủ trình tự thao tác, mất tập trung khi làm việc dẫn đến các lỗi sót thao tác, sót vật t, sai kích thớc lắp ráp. Ngun nhân khơng tn thủ có thể đợc chia làm 2 nhóm sau:
- Khơng tn thủ do khó tn thủ: Để làm việc một cách chun mơn hóa, cơng nhân đợc đào tạo rất nhiều quy trình thao tác và buộc phải tuân thủ rất nhiệu nội dung trong q trình làm việc nhằm đảm bảo an tồn, đảm bảo năng suất và chất lợng sản phẩm. Tuy nhiên để tuân thủ đợc thì ngời cơng nhân cần phải đợc cung cấp các điều kiện cần thiết, ví dụ: muốn cơng nhân tn thủ để từng dụng cụ đúng vị trí sau khi lấy sử dụng thì cần tạo vị trí để phù hợp với tần suất sử dụng của họ, nếu sử dụng nhiều mà yêu cầu họ phải để lên vị trí quá cao hoặc cúi xuống quá thấp sẽ là thao tác khó tuân thủ đợc. Qua kiểm tra hiện trờng sản xuất, các cấp quản lý cũng khơng ít lần phát hiện các trờng hợp không tuân thủ dạng này.
- Không tuân thủ do nhận thức kém: Mỗi yêu cầu tuân thủ đều gắn với một mục đích nhất định, tuy nhiên khơng phải mỗi cơng nhân đều hiểu rõ các mục đích này. Ví dụ: u cầu cơng nhân tn thủ đeo găng tay khi thực hiện thao tác hàn nhằm tránh mồ hôi tay bám vào lõi đồng làm giảm độ kết dính của mối hàn, tuy nhiên nếu cơng nhân khơng hiểu rõ mục đích thì sẽ có trờng hợp cho rằng đeo găng tay là việc không cần thiết và