2.4 Đánh giá về thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống dây
2.4.1 Phân tích thực trạng về giá bán sản phẩm của SHWS
Trên bảng 2.9 là giá bán sản phẩm trung bình của SHWS so với 2 công ty cùng nghành là SDVN và SVWS.
Bảng 2.9 Giá bán sản phẩm trung bình của các công ty W/H: SHWS, SDVN, SVWS
Đơn vị: USD/sản phẩm
Công ty Năm 2010 Năm 2011
Sumi-Hanel
(SHWS) Tổng doanh thu (nghìn USD)Tổng sản phẩm (sản phẩm) 141,317.11 4706544.26 148,858.25 4892250 Giá sản phẩm trung bình
(USD/sản phẩm) 30.03 30.43
Sumidenso – Việt Nam (SDVN) 30.29 30.80 Sumitomo – Việt Nam (SVWS) 30.19 30.51
(Nguồn: Bảng đối chuẩn 2011, bộ phận Kế tốn)
Nh vậy có thể thấy giá bán sản phẩm của SHWS thấp hơn so với 2 công ty còn lại, vậy nguyên nhân do đâu? Đối với các cơng ty sản xuất cùng một loại sản phẩm thì giá bán sản phẩm chủ yếu phụ thuộc vào chất lợng sản phẩm đợc đảm bảo bởi thơng hiệu của nhà cung cấp. Thực tế cho thấy chất lợng sản phẩm của SHWS không thực sự tốt so với 2 công ty cùng nghành, thể hiện ở các chỉ số về số khiếu lại khách hàng, tỉ lệ lỗi trong công đoạn nh trên bảng 2.10.
Theo báo cáo chất lợng tổng hợp 2011 cho thấy công ty chỉ đạt mục tiêu 5/14 mục tiêu về chất lợng.
Năm 2011 đợc đánh giá là năm tồi tệ về mặt chất lợng sản phẩm của SHWS. Với các chỉ số chất lợng nh trên, hiện SHWS đang xếp thứ hạng rất thấp trong số các cơng ty thuộc tập đồn SWS và đang bị đa vào nhóm cơng ty phải quản lý chất lợng đặc biệt. Nếu khơng sớm thốt khỏi nhóm này, ngồi việc giá bán sản phẩm của SHWS bị hạ thấp mà sản lợng đặt hàng từ SWS cũng sẽ giảm đi.
1 Số khiếu nại khách hàng < 8 25 (X): NG
2 Số khiếu nại từ SWS < 12 66 (X): NG
3 Chi phí xử lý vấn đề chất lợng ($/KMH) ($/KMH)<361 ($/KMH)526.2 (X): NG
4 MC
1. Cấp sai vật t (PPM) 2.80 (PPM) 4.44 (PPM) (X): NG
2. Lỗi trong công đoạn (PPM) 4.20 (PPM) 19.95 (PPM) (X): NG
3. Giảm vật t quá hạn sử dụng ≤ 7.00 ($/KMH) 5.87 ($/KMH) (O): OK 4. Giảm đặt hàng khẩn đờng hàng không ($/KMH)0.0026 0 ($/KMH) (O): OK 5 C&C 1. Lỗi trong công đoạn airbag < 1.3% 0.98% (O): OK 2. Lỗi trong công đoạn khác < 11.1 PPM 21.1 PPM (X): NG
7 PC
1. Lỗi xuất hàng mức A (%) 0% 0 % (O): OK 2. Lỗi xuất hàng mức B (%) 0% 0.09% (X): NG
3. Lỗi xuất hàng mức C (%) ≤ 2 % 0.00% (O): OK 4. Lỗi xuất hàng mức D (%) 0% 0.18% (X): NG
(Nguồn: Báo cáo chất lợng tổng hợp, bộ phận QA, 2011)
Dựa trên dữ liệu các lỗi khiếu nại khách hàng cho thấy, phần đa số lợng lỗi phát sinh tại bộ phận lắp ráp, tập trung tại bộ phận lắp ráp ASSY2 với 49/91 NCR.
Bảng 2.11 Phân bố NCR theo bộ phận phát sinh
Bộ phận NCR khách hàng NCR từ SWS Tổng NCR C&C 5 0 5 ASSY1 3 19 22 ASSY2 12 37 49 ASSY3 5 10 15 Tổng 25 66 91
Hình 2.9 Biểu đồ Parreto minh họa bộ phận phát sinh NCR.
Qua báo cáo chất lợng tổng hợp của bộ phận QA có thể kết luận các nguyên nhân sau là các nguyên nhân cơ bản làm xấu tình trạng chất lợng của SHWS:
Thứ nhất, việc tổ chức sản xuất sản phẩm mới cha tốt. Phân tích kĩ hơn về dây chuyền phát sinh nhiều NCR tại các bộ phận thì cho thấy số lợng NCR do các dây chuyền mới chiếm tỉ trọng lớn, điển hình là dây chuyền IQ chiếm tới 12/49 NCR phát sinh tại nhà máy ASSY2, dây chuyền này mới bắt đầu vận hành từ đầu tháng 8 năm 2011. Một số dây chuyền mới cũng phát sinh nhiều NCR nh YK8, YP7... Tuy cơng ty đã có quy trình sản xuất sản phẩm mới với nhiều giai đoạn sản xuất thử 1A, 2A... trớc khi bớc vào sản xuất Masspro nhng quy trình này khơng đợc thực hiện hồn chỉnh. Ngun nhân là khơng có ngời trách nhiệm chính đứng ra chủ trì việc sản xuất sản phẩm mới, tập trung các bộ phận liên quan để xác nhận tiến độ chuẩn bị sản xuất về các mặt vật t, thiết bị, phơng pháp gia cơng, đồ hình gia cơng, bản vẽ lắp ráp, phơng pháp kiểm tra... Để sản xuất đợc thì bộ phận lắp ráp chính tự chủ động liên hệ với các bộ phận khác nh PE để chuẩn bị bàn lắp ráp, MC để cấp vật t, C&C để gia công dây, và QA để kiểm tra sản phẩm... Q trình chuẩn bị khơng tốt dẫn đến việc thiếu hụt trong việc cung ứng vật t, bàn lắp ráp bị sai kích thớc, ph- ơng pháp lắp ráp khơng đợc tiêu chuẩn hóa... và kết quả là phát sinh nhiều lỗi.
Thứ hai, công nhân không tuân thủ trình tự thao tác, mất tập trung khi làm việc dẫn đến các lỗi sót thao tác, sót vật t, sai kích thớc lắp ráp. Ngun nhân khơng tn thủ có thể đợc chia làm 2 nhóm sau:
- Khơng tn thủ do khó tn thủ: Để làm việc một cách chun mơn hóa, cơng nhân đợc đào tạo rất nhiều quy trình thao tác và buộc phải tuân thủ rất nhiệu nội dung trong q trình làm việc nhằm đảm bảo an tồn, đảm bảo năng suất và chất lợng sản phẩm. Tuy nhiên để tuân thủ đợc thì ngời cơng nhân cần phải đợc cung cấp các điều kiện cần thiết, ví dụ: muốn cơng nhân tn thủ để từng dụng cụ đúng vị trí sau khi lấy sử dụng thì cần tạo vị trí để phù hợp với tần suất sử dụng của họ, nếu sử dụng nhiều mà yêu cầu họ phải để lên vị trí quá cao hoặc cúi xuống quá thấp sẽ là thao tác khó tuân thủ đợc. Qua kiểm tra hiện trờng sản xuất, các cấp quản lý cũng khơng ít lần phát hiện các trờng hợp không tuân thủ dạng này.
- Không tuân thủ do nhận thức kém: Mỗi yêu cầu tuân thủ đều gắn với một mục đích nhất định, tuy nhiên không phải mỗi công nhân đều hiểu rõ các mục đích này. Ví dụ: u cầu cơng nhân tn thủ đeo găng tay khi thực hiện thao tác hàn nhằm tránh mồ hôi tay bám vào lõi đồng làm giảm độ kết dính của mối hàn, tuy nhiên nếu cơng nhân khơng hiểu rõ mục đích thì sẽ có trờng hợp cho rằng đeo găng tay là việc không cần thiết và không tuân thủ. Muốn nhận thức của cơng nhân đầy đủ thì cần phải có sự đào tạo và nhắc nhở thờng xuyên, hơn hết là đào tạo mục đích của từng yêu cầu tuân thủ, để từ đó họ hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của thao tác đúng và tự giác tuân thủ.
Dù không tuân thủ do lý do gì thì chúng ta vẫn thấy vai trị của ngời quản lý trong việc đào tạo nhận thức, kiểm tra và hỗ trợ ngời công nhân trong cơng việc để họ có thể tạo ra sản phẩm đạt các tiêu chuẩn kĩ thuật.
Trong cơ cấu khách hàng của SHWS thì tập đồn mẹ SWS chiếm tỉ trọng lớn trong đơn đặt hàng, lên đến 74 % tổng sản phẩm. Phần còn lại là một số khách hàng khác đến từ Mỹ, EU, Thái Lan và Phillipine.
Sản lợng đặt hàng từ SWS ngoài căn cứ trên uy tín về chất lợng sản phẩm của cơng ty đối với tập đồn thì cịn căn cứ trên năng lực sản xuất tức khả năng cung ứng. Cứ định kì hàng tháng, SWS lại xác nhận lại năng lực của các cơng ty thành viên, từ đó phân bổ các đơn đặt hàng cho phù hợp, vì vậy đối với các cơng ty có năng lực sản xuất hạn chế sẽ nhận đợc lợng đặt hàng phù hợp với khả năng. Tuy nhiên với SHWS thì việc tăng năng lực sản xuất để nhận thêm đơn hàng là điều khó khăn, thể hiện qua các điểm sau đây:
Thứ nhất, trong năm 2011 SHWS nhận đợc đơn đặt hàng từ SWS với sản lợng 260KMH/tháng, trong đó các tháng cao điểm nh tháng 9, 10 thì kết hợp với các đơn đặt hàng khác, sản lợng sản xuất của công ty lên tới 300 KMH. Để sản xuất hết lợng hàng này thì cơng ty đã phải huy động tối đa năng lực sản xuất và làm thêm một số ngày nghỉ thứ 7, chủ nhật. Điều này cho thấy năng lực sản xuất của cơng ty khó cho phép sản xuất với đơn đặt hàng lớn hơn 300 KMH/tháng.
Thứ hai, về diện tích sử dụng, hiện tồn bộ diện tích nhà xởng đều đã đợc sử dụng cho sản xuất, thậm chí cơng ty đã phải th thêm 800 m2 xởng của công ty bên cạnh để cho dây chuyền nội địa sản xuất. Nh vậy quỹ đất sản xuất đã hết.
Thứ ba, về năng lực thiết bị, hiện cơng ty vẫn cịn sử dụng một số máy cũ đã hết khấu hao. Các thiết bị này tuy vẫn sản xuất ra một lợng sản phẩm nhất định nhng cho năng suất thấp hơn hẳn các loại máy mới, các thiết bị này cũng không hoạt động ổn định, mất nhiều thời gian và công sức bảo dỡng sửa chữa, đồng thời do quá cũ nên việc tìm kiếm nguồn cung cấp phụ tùng dự phòng cho các máy đời cũ rất khó khăn. Với số lợng thiết bị cũ và ít hiệu quả lên đến 22.6% số lợng thì nếu khơng thay thế sẽ rất khó để tăng năng lực thiết bị. Danh mục máy cùng năng lực cắt và bao ép xem phần phụ lục.
Trong cơ cấu sản phẩm, ngồi sản phẩm W/H cho ơ tô, công ty cũng đã bắt đầu sản xuất dây W/H cho một số loại xe máy theo đơn đặt hàng từ HVN (Honda Việt Nam), đây là dòng sản phẩm cho lợi nhuận cao do đặc trng dây ngắn và không phức tạp. Tuy nhiên hiện tại, ngồi HVN thì cơng ty cũng cha cung cấp sản phẩm W/H tới nhà sản xuất xe máy nào khác, đây mà thị trờng mà cơng ty cần khai thác thêm.
2.4.3 Phân tích thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS
Để phân tích đợc thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS, chúng ta sẽ xem xét dựa trên mơ hình 7 lãng phí (MUDA).
Hình 2.10 Mơ hình 7 lãng phí (MUDA)
• Lãng phí về sản xuất thừa
Để đáp ứng sản lợng đặt hàng, SHWS chia khối lợng đơn đặt hàng thành nhiều lơ nhỏ, khơng sản xuất theo hình thức hết sản phẩm này thì sang sản phẩm khác mà thực hiện sản xuất các sản phẩm luân phiên nhau sao cho 1 tuần có thể xuất hàng đợc 2 đợt nhỏ mà vẫn đảm bảo đơn đặt hàng. Về số lợng sản xuất thì khơng có hiện tợng sản xuất quá, tuy nhiên trong thực tế sản xuất vẫn phát sinh trờng hợp sản xuất thừa sau đây: Trờng hợp do lắp ráp hỏng, bộ phận lắp ráp (ASSY) đề nghị bộ
phận sơ chế dây (C&C) gia công bù để bổ sung cho sản phẩm hỏng, tuy nhiên lại không đề nghị theo đúng số lợng thiếu, mà thờng đề nghị vợt số lợng cần để có sản phẩm dự phịng, số sản phẩm d ra này sẽ khơng đợc sử dụng mà hủy khi lô sản phẩm đã hồn thành số lợng. Việc này gây lãng phí vật t và cơng sức gia công của bộ phận C&C.
Bảng 2.12 Chi phí cho việc làm bù theo đề nghị của bộ phận ASSY
(Nguồn: Báo cáo công việc làm bù, Bộ phận C&Cnăm 2011)
Theo tính tốn trên bảng 2.12, riêng lãng phí cho việc làm bù lên tới 92 nghìn USD một năm.
• Lãng phí do vận chuyển
Vật t và hàng xuất của công ty chủ yếu đợc vận chuyển theo lộ trình sau: Sản phẩm đợc đóng cơng và đợc vận chuyển tới cảng biển Hải Phòng và cảng biến Cái Lân thông qua một cơng ty logistic, từ các cảng này thì sản phẩm đợc đa sang khách hàng bởi tàu biển. Với vật t thì đi theo con đờng ngợc lại.
Vấn đề phát sinh lãng phí do vận chuyển xảy ra trong các trờng hợp sau: Thứ nhất, để có đủ diện tích cho sản xuất thì cơng ty đã thuê thêm một kho vật t tại khu công nghiệp Tân Hồng, cách công ty 19km, kho vật t này là nơi dự trữ hầu hết các loại vật t ngoại trừ dây điện cỡ nhỏ, tuýp và một số loại băng dính, dung dịch chống nớc cho nhà máy C&C. Vận hành nhà kho ở cách xa khu sản xuất chính ngồi phát sinh chi phí đa nhân viên về kho làm việc thì cịn mất thêm chi phí để vận
chuyển vật t từ kho về nhà máy sơ chế và lắp ráp một ngày 2 lần. Tuy nhiên hiện dạng chi phí này cha có phơng án giải quyết.
Thứ hai, trong một số trờng hợp các bộ phận lắp ráp ASSY khơng hồn thành kịp thời số lợng sản phẩm theo đúng kế hoạch xuất hàng từ bộ phận quản lý sản xuất PC làm cơng phải lu lại, gây tổn thất chi phí lu cơng. Theo số liệu của năm 2011, tổng thời gian lu công lên tới 80 giờ, làm tổn thất 16,000 USD (phạt lu cơng 200 USD/giờ). Tìm hiểu nguyên nhân gây chậm kế hoạch xuất hàng cho thấy vấn đề phát sinh do quy trình làm bù theo đề nghị của bộ phận lắp ráp ASSY diễn ra ở C&C với thời gian quá dài. Mỗi sản phẩm W/H đợc lắp ráp từ rất nhiều mạch điện, trong quá trính sản xuất và lắp ráp có thể phát sinh hao hụt nh sản phẩm hỏng,... nên sẽ có mạch điện bị thiếu. Do vậy các mạch còn lại sẽ phải chờ cho đến khi mạch điện thiếu đợc chuyển sang C&C làm bù hoàn thành. Để hạn chế dừng, bộ phận lắp ráp sẽ chuyển sang sản xuất lô khác trong khi chờ C&C làm bù dây. Theo quy trình làm bù tại C&C, từ lúc nhận đợc đề nghị làm bù từ ASSY cho đến khi hoàn thành và xuất dây bù sang ASSY khoảng 24 giờ, đây chính là nguyên nhân làm chậm việc xuất hàng. Nếu giảm đợc thời gian làm bù tại C&C sẽ hạn chế đợc chi phí do cơng chờ.
• Lãng phí do chờ đợi
Loại lãng phí này có thể tìm thấy rất nhiều trong hoạt động sản xuất của các bộ phận sản xuất trực tiếp nh C&C và ASSY, tuy nhiên trong đó thì chờ đợi xử lý vấn đề thiết bị hởng lớn nhất đến sản xuất, cụ thể là đến sản lợng và năng suất của máy cắt và bao ép tự động của bộ phận C&C. Thời gian này bao gồm thời gian sửa thiết bị và sửa chữa applicator (một loại chi tiết dạng khuôn tháo lắp thờng xuyên trên máy). Tiếp đến là thời gian chờ đợi.
Trên hình 2.11 là biểu đồ thống kê thời gian dừng máy chờ theo nguyên nhân, có thể thấy thời gian dừng sửa máy và sửa applicator chiếm tỉ trọng chủ yếu, tới 65.3%, thêm vào đó thời gian chờ đợi cũng chiếm tỉ trọng đáng kể (7.9%). Thời gian chờ đợi (34,041 phút) bao gồm: chờ bảo dỡng đến sửa máy, chờ ngời hỗ trợ
ngoài chuẩn bị vật t, chờ thơng tin... trong đó thời gian chờ bảo dỡng chiếm 56.5% (19,234 phút).
Nh vậy, tổng thời gian dừng máy liên quan đến thiết bị bao gồm dừng sửa máy 203,137 phút, dừng sửa applicator 78,742 phút, chờ bảo dỡng 19.234 phút, là 301,113 phút hay 12,044 phút/ngày. Trong khi mỗi máy tự động chỉ hoạt động 21.3 giờ/ngày, tức thời gian dừng máy trên tơng ứng với tổng thời gian hoạt động của 9.42 máy.
Đi sâu tìm hiểu nguyên nhân thời gian dừng chờ bảo dỡng sửa chữa máy lớn thì thấy rằng: trong 1 ca sản xuất thì bảo dỡng có 5 ngời, ngồi Leader là ngời quản lý nhóm thì 4 ngời cịn lại đợc giao nhiệm vụ trực và sửa máy tại từng cơng đoạn, trong đó 2 ngời phụ trách nhóm tự động. Nh vậy trong trờng hợp máy tự động hỏng nhiều thì cũng khơng có sự tập trung lực lợng để sửa chữa, dẫn đến sửa chữa không kịp thời và thiết bị phải dừng chờ. Ngoài ra, kĩ năng của từng nhân viên bảo dỡng cũng khác nhau nên thời gian sửa máy với cùng một sự cố cũng khác nhau, các ca với nhân viên bảo dỡng có kĩ năng kém sẽ phát sinh thời gian dừng nhiều hơn các ca cịn lại.
Hình 2.11 Thống kê thời gian dừng máy theo ngun nhân
• Lãng phí do tồn kho
Tồn kho đợc xem xét ở đây bao gồm tồn kho thành phẩm, sản phẩm dở dang và tồn kho vật t.
Đối với tồn kho thành phẩm, để giảm tối đa tồn kho thành phẩm, hiện công ty SHWS xuất hàng làm 2 lần trong 1 tuần. Số lợng tồn kho loại này là không đáng kể