2.4 Đánh giá về thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống dây
2.4.3 Phân tích thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS
Để phân tích đợc thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS, chúng ta sẽ xem xét dựa trên mơ hình 7 lãng phí (MUDA).
Hình 2.10 Mơ hình 7 lãng phí (MUDA)
• Lãng phí về sản xuất thừa
Để đáp ứng sản lợng đặt hàng, SHWS chia khối lợng đơn đặt hàng thành nhiều lô nhỏ, không sản xuất theo hình thức hết sản phẩm này thì sang sản phẩm khác mà thực hiện sản xuất các sản phẩm luân phiên nhau sao cho 1 tuần có thể xuất hàng đợc 2 đợt nhỏ mà vẫn đảm bảo đơn đặt hàng. Về số lợng sản xuất thì khơng có hiện tợng sản xuất quá, tuy nhiên trong thực tế sản xuất vẫn phát sinh trờng hợp sản xuất thừa sau đây: Trờng hợp do lắp ráp hỏng, bộ phận lắp ráp (ASSY) đề nghị bộ
phận sơ chế dây (C&C) gia công bù để bổ sung cho sản phẩm hỏng, tuy nhiên lại không đề nghị theo đúng số lợng thiếu, mà thờng đề nghị vợt số lợng cần để có sản phẩm dự phịng, số sản phẩm d ra này sẽ khơng đợc sử dụng mà hủy khi lơ sản phẩm đã hồn thành số lợng. Việc này gây lãng phí vật t và cơng sức gia cơng của bộ phận C&C.
Bảng 2.12 Chi phí cho việc làm bù theo đề nghị của bộ phận ASSY
(Nguồn: Báo cáo cơng việc làm bù, Bộ phận C&Cnăm 2011)
Theo tính tốn trên bảng 2.12, riêng lãng phí cho việc làm bù lên tới 92 nghìn USD một năm.
• Lãng phí do vận chuyển
Vật t và hàng xuất của công ty chủ yếu đợc vận chuyển theo lộ trình sau: Sản phẩm đợc đóng cơng và đợc vận chuyển tới cảng biển Hải Phịng và cảng biến Cái Lân thơng qua một cơng ty logistic, từ các cảng này thì sản phẩm đợc đa sang khách hàng bởi tàu biển. Với vật t thì đi theo con đờng ngợc lại.
Vấn đề phát sinh lãng phí do vận chuyển xảy ra trong các trờng hợp sau: Thứ nhất, để có đủ diện tích cho sản xuất thì cơng ty đã thuê thêm một kho vật t tại khu công nghiệp Tân Hồng, cách công ty 19km, kho vật t này là nơi dự trữ hầu hết các loại vật t ngoại trừ dây điện cỡ nhỏ, tuýp và một số loại băng dính, dung dịch chống nớc cho nhà máy C&C. Vận hành nhà kho ở cách xa khu sản xuất chính ngồi phát sinh chi phí đa nhân viên về kho làm việc thì cịn mất thêm chi phí để vận
chuyển vật t từ kho về nhà máy sơ chế và lắp ráp một ngày 2 lần. Tuy nhiên hiện dạng chi phí này cha có phơng án giải quyết.
Thứ hai, trong một số trờng hợp các bộ phận lắp ráp ASSY khơng hồn thành kịp thời số lợng sản phẩm theo đúng kế hoạch xuất hàng từ bộ phận quản lý sản xuất PC làm công phải lu lại, gây tổn thất chi phí lu cơng. Theo số liệu của năm 2011, tổng thời gian lu công lên tới 80 giờ, làm tổn thất 16,000 USD (phạt lu cơng 200 USD/giờ). Tìm hiểu nguyên nhân gây chậm kế hoạch xuất hàng cho thấy vấn đề phát sinh do quy trình làm bù theo đề nghị của bộ phận lắp ráp ASSY diễn ra ở C&C với thời gian quá dài. Mỗi sản phẩm W/H đợc lắp ráp từ rất nhiều mạch điện, trong q trính sản xuất và lắp ráp có thể phát sinh hao hụt nh sản phẩm hỏng,... nên sẽ có mạch điện bị thiếu. Do vậy các mạch còn lại sẽ phải chờ cho đến khi mạch điện thiếu đợc chuyển sang C&C làm bù hoàn thành. Để hạn chế dừng, bộ phận lắp ráp sẽ chuyển sang sản xuất lô khác trong khi chờ C&C làm bù dây. Theo quy trình làm bù tại C&C, từ lúc nhận đợc đề nghị làm bù từ ASSY cho đến khi hoàn thành và xuất dây bù sang ASSY khoảng 24 giờ, đây chính là nguyên nhân làm chậm việc xuất hàng. Nếu giảm đợc thời gian làm bù tại C&C sẽ hạn chế đợc chi phí do cơng chờ.
• Lãng phí do chờ đợi
Loại lãng phí này có thể tìm thấy rất nhiều trong hoạt động sản xuất của các bộ phận sản xuất trực tiếp nh C&C và ASSY, tuy nhiên trong đó thì chờ đợi xử lý vấn đề thiết bị hởng lớn nhất đến sản xuất, cụ thể là đến sản lợng và năng suất của máy cắt và bao ép tự động của bộ phận C&C. Thời gian này bao gồm thời gian sửa thiết bị và sửa chữa applicator (một loại chi tiết dạng khuôn tháo lắp thờng xuyên trên máy). Tiếp đến là thời gian chờ đợi.
Trên hình 2.11 là biểu đồ thống kê thời gian dừng máy chờ theo nguyên nhân, có thể thấy thời gian dừng sửa máy và sửa applicator chiếm tỉ trọng chủ yếu, tới 65.3%, thêm vào đó thời gian chờ đợi cũng chiếm tỉ trọng đáng kể (7.9%). Thời gian chờ đợi (34,041 phút) bao gồm: chờ bảo dỡng đến sửa máy, chờ ngời hỗ trợ
ngoài chuẩn bị vật t, chờ thơng tin... trong đó thời gian chờ bảo dỡng chiếm 56.5% (19,234 phút).
Nh vậy, tổng thời gian dừng máy liên quan đến thiết bị bao gồm dừng sửa máy 203,137 phút, dừng sửa applicator 78,742 phút, chờ bảo dỡng 19.234 phút, là 301,113 phút hay 12,044 phút/ngày. Trong khi mỗi máy tự động chỉ hoạt động 21.3 giờ/ngày, tức thời gian dừng máy trên tơng ứng với tổng thời gian hoạt động của 9.42 máy.
Đi sâu tìm hiểu nguyên nhân thời gian dừng chờ bảo dỡng sửa chữa máy lớn thì thấy rằng: trong 1 ca sản xuất thì bảo dỡng có 5 ngời, ngồi Leader là ngời quản lý nhóm thì 4 ngời cịn lại đợc giao nhiệm vụ trực và sửa máy tại từng cơng đoạn, trong đó 2 ngời phụ trách nhóm tự động. Nh vậy trong trờng hợp máy tự động hỏng nhiều thì cũng khơng có sự tập trung lực lợng để sửa chữa, dẫn đến sửa chữa khơng kịp thời và thiết bị phải dừng chờ. Ngồi ra, kĩ năng của từng nhân viên bảo dỡng cũng khác nhau nên thời gian sửa máy với cùng một sự cố cũng khác nhau, các ca với nhân viên bảo dỡng có kĩ năng kém sẽ phát sinh thời gian dừng nhiều hơn các ca cịn lại.
Hình 2.11 Thống kê thời gian dừng máy theo ngun nhân
• Lãng phí do tồn kho
Tồn kho đợc xem xét ở đây bao gồm tồn kho thành phẩm, sản phẩm dở dang và tồn kho vật t.
Đối với tồn kho thành phẩm, để giảm tối đa tồn kho thành phẩm, hiện công ty SHWS xuất hàng làm 2 lần trong 1 tuần. Số lợng tồn kho loại này là không đáng kể và khơng phát sinh nhiều chi phí.
Với tồn kho vật t, hiện cơng ty đang tính tốn lợng tồn vật t dựa trên nhu cầu sử dụng, lợng hao hụt và leadtime đặt hàng. Nh vậy, tùy từng loại vật t thì sẽ có lợng tồn khác nhau. Qua kiểm tra định kì việc quản lý kho cũng cho thấy khơng có lãng phí đáng kể liên quan đến tồn kho vật t.
Trong 1 sản phẩm W/H thì dây Airbag (dây dẫn điện điều khiển túi khí để đảm bảo an tồn cho ngời vận hành xe trong trờng hợp có va chạm) là bộ phận cấu thành giá cao nhất do quy trình sản xuất đợc thực hiện chủ yếu bằng máy móc, hầu nh khơng có thao tác của con ngời đối với công đoạn gia công quan trọng. Để đảm bảo sản xuất của các dây chuyền có dây airbag Cơng ty đang duy trì tồn kho tơng ứng với sản phẩm sản phẩm airbag trong vòng 1 tuần. Các sản phẩm dở dang này đ- ợc bảo quản trong kho vật t thuê gần nhà máy và cha đợc bảo quản một cách cẩn thận, cụ thể trong tháng 10 năm 2011 đã phát sinh 2 lô 600 sản phẩm bị chuột cắn buộc phải hủy bỏ, gây tổn thất 4,275 USD (giá trung bình mỗi bộ Airbag là 7.125 USD/sản phẩm).
• Lãng phí do sản phẩm lỗi
Sản phẩm lỗi gây đồng thời nhiều lãng phí liên quan nh lãng phí vật t để sản xuất ra sản phẩm, lãng phí cơng sức gia cơng, lãng phí chờ đợi xử lý lỗi nh điều tra nguyên nhân, thực hiện đối sách, lãng phí cơng sức khoanh vùng lỗi và thu hồi sản phẩm, lãng phí cơng kiểm tra lại để chống lỗi lọt... Nhìn lại các chi phí phát sinh do lỗi hỏng năm 2011 của SHWS thấy nổi lên các điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, trong tháng 10 năm 2011, do sử dụng chi tiết máy sai so với thông tin thay đổi thiết kế dẫn đến phát sinh và lọt hàng loạt lỗi sang khách hàng, số sản
phẩm lỗi này lên đến 150,000 sản phẩm. Sau khi phát hiện, cơng ty đã có thơng tin tới khách hàng về lỗi và đề nghị thu hồi để sửa. Do sản phẩm lỗi đợc phát hiện không kịp thời nên một số lợng lớn đã bị lọt sang khách hàng và buộc công ty phải tự bỏ chi phí vận chuyển ngợc lại. Ngồi ra để tránh làm gián đoạn sản xuất của khách hàng, công ty đã phải xuất hàng không khẩn cấp 1 lô bổ sung. Đợt sửa hàng này làm Cơng ty tổn thất 192 nghìn USD. Qua điều tra nguyên nhân cho thấy việc quy trình thay đổi thiết kế về mặt thiết bị cha hồn thiện, cụ thể là quy trình cha yêu cầu đối chiếu giữa thông tin thay đổi thiết kế và bảng tiêu chuẩn kĩ thuật bao ép để xác nhận chính xác thơng tin trớc khi thay đổi, dẫn đến việc hiểu không đầy đủ và thay sai chi tiết và phát sinh sản phẩm hỏng. Quy trình cũng thể hiện thiếu khâu giám sát, phê duyệt hồn tất việc thay đổi thiết kế.
Bảng 2.13 Chi phí sửa hàng do dùng sai chi thiết máy
(Nguồn: Dự toán chi phí sửa hàng, bộ phận Kế tốn, tháng 10, 2011)
Bảng 2.14 Thống kê dây phế thải theo tháng
Phế thải dây sángCa chiềuCa đêmCa Tổng Trung bình ngày Tỉ lệ
kg kg kg kg kg/ngày % Dây rối 101 140 140 381 15.24 34.6% Sản phẩm hỏng 209 190 153 552 22.08 50.2% Dây thử 24 24 21 69 2.76 6.3% Dây nối 34 33 31 98 3.92 8.9% Tổng dây phế thải 368 387 345 1100 44 100.0%
Thứ hai, đối với công đoạn máy cắt và bao ép tự động, do tốc độ máy lớn nên khi phát hiện lỗi thì số lợng sản phẩm lỗi (máy đã chạy ra) là rất lớn, tuy nhiên cơng ty cha có quy trình cụ thể cho việc xử lý các sản phẩm lỗi này, mà hủy ln, gây lãng phí lớn về vật t. Trên bảng 2.14 mô tả tỉ trọng dây phế thải do sản phẩm hỏng trong tổng khối lợng dây phế thải trung bình một ngày, dây phế thải do sản phẩm hỏng chiếm tới 50.2 %.
• Lãng phí do thao tác thừa
Đây là loại lãng phí ảnh hởng trực tiếp đến năng suất sản xuất tại từng vị trí. Muốn tăng đợc năng suất thì các lãng phí thao tác thừa cần phải đợc loại bỏ triệt để. Xây dựng hệ thống quản lý theo chuẩn ISO/TS 16949, công ty quy định rõ việc tiêu chuẩn hóa mọi thao tác gia cơng vào bảng trình tự thao tác, đây đợc coi nh “sách giáo khoa” khi đào tạo nhân viên mới. Ngoài ra, các thao tác tiêu chuẩn cũng cần th- ờng xuyên đợc kiểm tra và cải tiến từ những thao tác nhỏ nhất.
Đối với bộ phận C&C thì cần đặc biệt quan tâm đến các lãng phí trong thao tác của công nhân máy tự động, tập trung vào các thao tác thừa trong khi dừng máy. Qua quan sát thao tác của công nhân máy tự động, nhiều thao tác thừa cũng đợc phát hiện. Ví dụ: thớc đo chiều dài sản phẩm bị mờ vạch, công nhân phải cúi sát th- ớc mới nhìn đợc vạch chỉ thị; Dụng cụ làm việc để xa, công nhân phải với tay mới lấy đợc;...
Còn đối với bộ phận lắp ráp ASSY, dây chuyền sản xuất theo mơ hình vịng bàn với nhiều trạm gia cơng (ST: Station), mỗi trạm có nhiệm vụ riêng. Nếu khối l- ợng công việc giữa các trạm không cân bằng sẽ ảnh hởng đến năng suất của toàn bộ dây chuyền do trạm gia cơng sau sẽ khó thao tác khi trạm gia cơng trớc đó cha hồn thành công việc. Để đảm bảo cân bằng cơng việc, cơng ty đã tổ chức phịng hỗ trợ tăng năng suất HaiPro với chức năng hỗ trợ các bộ phận loại bỏ thao tác khó, cải tiến thao tác và phân chia cơng việc. Cho đến nay thì phịng này hoạt động khá hiệu quả đối với bộ phận ASSY, nhng cha có nhiều hỗ trợ đối với bộ phận C&C.
• Lãng phí do di chuyển
Lãng phí do di chuyển có thể đợc hiểu nh một loại lãng phí thao tác thừa, mà ở đây là thao tác đi lại nh: đi lại chuẩn bị app, tuýp, dây cho máy chạy; đi lại để đo chiều dài đối với các dây dài quá 2m;... Các lãng phí này cũng ảnh hởng đến năng suất lao động và có thể phát hiện đợc thông qua quan sát.
Ngồi các 7 lãng phí theo mơ hình MUDA, ta xem xét thêm các chi phí chính theo cơ cấu chi phí sản xuất.
Trong cơ cấu về chi phí sản xuất của SHWS thì chi phí cho vật t chiếm tỉ trọng chủ yếu. Nguyên nhân là hầu hết các loại vật t đều đợc nhập khẩu từ các nớc nh Nhật Bản, Phillipine, Malaysia và Thái Lan. Ngồi chi phí mua ngun vật liệu, cơng ty phải chi thêm chi phí vận chuyển bằng đờng tàu biển. Trong số các loại vật t này thì có nhiều loại vật t có thể sản xuất nội địa do yêu cầu kĩ thuật và dung sai không quá khắt khe. Tuy nhiên hiện cơng ty vẫn cha có rà sốt tổng thể để xem xét đặt hàng nội địa đối với một số loại vật t. Trong bảng 2.15 là tỉ trọng các loại vật t đặt hàng theo nhà cung cấp và tỉ lệ nội địa hóa.
Bảng 2.15 Tỉ trọng các loại vật t đặt hàng theo nhà cung cấp và tỉ lệ nội địa hóa
(Nguồn: Bộ phận MC, 2010)
Theo đó, tỉ lệ nội địa hóa vật t năm 2009 là 17.3%, đến năm 2010 tuy có tăng nhng chỉ chiếm 30.3% tổng giá trị đặt hàng.
Kết quả hoạt động năm 2011 cũng cho thấy chi phí tiền lơng tăng đột biến so với năm 2010. Từ tháng 3 đến tháng 6, dới tác động của thảm họa kép động đất sóng thần tại Nhật Bản thì hàng loạt nhà sản xuất ô tô đã phải tạm thời dừng sản xuất kéo theo sản lợng đặt hàng dây W/H cũng giảm sụt nghiêm trọng và hoạt động kinh doanh của cơng ty có nguy cơ thua lỗ. Trong tình hình đó, một mặt ban giám đốc cơng ty đã tìm các giải pháp nhằm giảm thiểu chi phí, mặt khác vẫn cố gắng duy trì ngày cơng làm việc để đảm bảo thu nhập cho tồn bộ cơng nhân viên. Tuy nhiên sau thời gian trên, khi tình hình sản xuất của các nhà sản xuất ơ tơ trở lại bình thờng thì để bù lợng cung thiếu, các nhà sãn xuất này đã tăng cờng sản lợng đặt hàng, đem lại cho cơng ty một khó khăn khác là phải tận dụng làm thêm các ngày nghỉ để đáp ứng sản lợng. Chỉ riêng bộ phận C&C trong tháng 12 năm 2011 đã làm thêm 21,000 giờ. Đây là nguyên nhân dẫn đến tăng chi phí lơng trong năm 2011.
Tóm lại, qua các chỉ tiêu đánh giá khái quát tình hình kinh doanh của Cơng ty trong năm 2010 và năm 2011 nh lợi nhuận, sức sinh lời của vốn chủ sở hữu, sức sinh lời của doanh thu và sức sinh lời của chi phí hoạt động cho thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty cũng đã đợc cải thiện. Tuy nhiên một số chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh bộ phận nh hiệu suất sử dụng số lợng lao động, hiệu suất sử dụng ngày công làm việc, vịng quay của vốn lu động cho thấy có những hạn chế nhất định trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Kết quả thống kê, phân tích và quan sát hiện trờng để khảo sát các khía cạnh chất lợng sản phẩm, năng lực sản xuất và chi phí sản xuất cũng cho thấy cịn nhiều tồn tại. Trong đó nổi cộm lên một số vấn đề sau:
- Chất lợng sản phẩm thấp là tồn tại lớn nhất có ảnh hởng đến uy tín của Cơng ty trớc các bạn hàng, làm giảm tính cạnh tranh của sản phẩm và thu