3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH Hệ thống
3.2.4 Nhóm giải pháp nhằm giảm chi phí trong sản xuất
Nh đã nói, chi phí ngun vật liệu chiếm tỉ trọng cơ bản trong cơ cấu chi phí sản xuất. Nguồn vật liệu của Công ty chủ yếu đợc nhập khẩu từ nớc ngồi với nhiều
chủng loại, trong đó có nhiều loại có thể đợc sản xuất trong nớc. Nội địa hóa vật t là giải pháp hiệu quả nhằm giảm chi phí vật t.
Cụ thể, các nội dung cần thực hiện nh sau:
Thứ nhất, Công ty nên thực hiện sàng lọc lại các loại vật t, xem xét các yêu cầu về tiêu chuẩn kĩ thuật đối với từng loại vật t, lọc ra các loại vật t có thể chế tạo trong nớc. Các loại vật t có thể nội địa hóa nh: ống nhựa, băng dính, tấm xốp,.... đây đều là những loại vật t sử dụng nhiều, nếu nội địa hóa đợc nhóm vật t này thì sẽ tiết kiệm đợc một khoản lớn trong chi phí vật t.
Thứ hai, tìm kiếm các nhà cung cấp, thực hiện đánh giá chất lợng vật t và khả năng cung ứng của các nhà cung cấp để lựa chọn nhà cung cấp phù hợp.
Thứ ba, xin ý kiến khách hàng về việc thay đổi nhà cung cấp vật t trớc khi áp dụng.
Để triển khai giải pháp này, ban giám đốc nên giao cho bộ phận MC kết hợp với QA chịu trách nhiệm.
Cũng tơng tự đối với một số loại phụ tùng chi tiết máy dùng để thay thể các chi tiết cũ hỏng, Công ty cũng lên lựa chọn các loại phụ tùng mà yêu cầu về vật liệu, tiêu chuẩn kĩ thuật khơng cao để thực hiện nội địa hóa. Một số loại phụ tùng có thể nội địa hóa nh: jig bẻ nhánh, đầu rambolt máy cắt và bao ép tự động, các loại vịng bi, các chi tiết gắn phía ngồi applicator nh chắn mẩu carrier, cụm chi tiết chống va chạm chày cối,....
3.2.4.2 Đào tạo đa kĩ năng cho công nhân
Mục tiêu của giải pháp: Giảm đợc 50% tiền thanh tốn làm ngồi giờ.
Ngồi tiền thanh tốn lơng làm việc trong giờ, Cơng ty hiện cũng phải thanh tốn lơng ngồi giờ với giá trị lớn, nguyên nhân là hồi phục sau thảm họa sóng thần vào tháng 3 tại Nhật Bản, các khách hàng là các hãng ô tô đang tập trung tăng sản l- ợng sản xuất để bù đắp lợng cung thiếu do tạm dừng sản xuất, trong khi đó năng lực sản xuất của Cơng ty cha kịp đáp ứng đợc tình hình đó nên buộc Cơng ty phải sử
dụng các ngày nghỉ trong tuần để sản xuất. Điều này kéo theo lợng lơng trả do làm thêm giờ tăng đột biến.
Trong khi đó năng lực các bộ phận, cơng đoạn khơng đồng đều nên cũng có những cơng đoạn, bộ phận hầu nh không làm thêm các ngày nghỉ. Nếu tận dụng năng lực của các công đoạn này để hỗ trợ các cơng đoạn khác vào các ngày trong tuần thì sẽ giảm đợc giờ làm thêm trong các ngày nghỉ. Muốn vậy, các bộ phận cần kiểm tra lại năng lực các cơng đoạn và có kế hoạch đào tạo cơng nhân đa kĩ năng (làm đợc nhiều công đoạn khác nhau) để sẵn sàng hỗ trợ công đoạn khác trong tuần, giảm thiểu giờ làm thêm ngày nghỉ.
Nừu đạt đợc mục tiêu là giảm 50% tiền thanh toán làm thêm, chỉ riêng với bộ phận C&C đã tiết kiệm đợc 17,000 USD/tháng do giảm đợc 21,000 giờ làm thêm.
3.2.4.3 Tiết kiệm các chi phí sản xuất chung
Do quy mơ Cơng ty lớn, với diện tích sử dụng cao và đội ngũ nhân viên đơng đảo thì việc tiết kiệm các chi phí sản xuất chung có ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đối với chi phí điện: Các nguồn điện dành cho chiếu sáng, điều hịa nhiệt độ thì tùy theo nhu cầu sử dụng cần thiết, từng bộ phận cần có quy định rõ ràng về thời gian hoặc điều kiện bật, tắt cũng nh quy định ngời chịu trách nhiệm cho từng khu vực, từng vị trí sao cho khơng có vị trí nào bị bỏ sót hoặc sử dụng điện khi không cần thiết. Khi trong ca sản xuất mà sản xuất liên tục, số thời gian chạy máy hữu dụng nhiều và số lần khởi động máy ít thì lợng tiêu thụ điện sẽ giảm. Vì vậy cần bảo đảm tính liên tục trong q trình vận hành máy. Hơn nữa lợng tiêu thụ điện còn phụ thuộc rất nhiều vào ý thức của ngời vận hành máy, cần quy định rõ trong trờng hợp nào cần tắt các nguồn điện để hạn chế tiêu thụ điện, ví dụ khi ngắt quãng thao tác tạm thời trong thời gian bao lâu cần tắt màn hình, đèn, quạt, bao lâu thì tắt máy và máy tính,... để ngời lao động thực hiện đồng nhất. Và trớc tiên các cán bộ quản lý cũng cần thực hiện gơng mẫu trớc khi đào tạo và giám sát thực hiện đối với nhân viên của mình.
Trờng hợp mất điện lới, Công ty hiện đã đầu t máy phát điện để sử dụng trong trờng hợp có kế hoạch cắt điện từ sở điện lực thành phố Hà Nội, tuy nhiên qua vận hành cho thấy máy phát điện không ổn định, thỉnh thoảng bị sụt điện áp. Điều này khơng chỉ làm tăng lãng phí do dừng thiết bị trên diện rộng do chờ điện và áp lực khí ổn định trở lại mà cịn làm tăng lãng phí vật t do phải loại bỏ các sản phẩm đang gia cơng dở dang và làm giảm tính năng vận hành của thiết bị. Để khắc phục, bộ phận dự án PROJ cần xây dựng lịch kiểm tra định kì đối với máy phát điện và kiểm tra lại công suất sao cho đáp ứng đợc sản xuất khi cần.
Đối với chi phí văn phịng phẩm: Để lu trữ thơng tin về q trình gia cơng sản phẩm, hiện Cơng ty sử dụng rất nhiều loại giấy tờ, biểu để ghi chép. Việc này gây áp lực cho việc lu trữ cũng nh gây khó khăn trong trờng hợp cần tìm kiếm hồ sơ, trong khi đó một số loại giấy tờ có thể khơng cần thiết do đã đợc lu dữ liệu bằng file mềm trong máy tính. Do vậy, từng bộ phận có thể rà sốt loại và loại bỏ các loại hồ sơ không bắt buộc phải lu file cứng. Về định mức văn phòng phẩm, từng bộ phận cũng cần đa ra định mức sử dụng trong từng kì và thờng xuyên xem xét, điều chỉnh định mức này sao cho phù hợp với nhu cầu sử dụng để tránh lãng phí.
3.2.5 Hồn thiện và nâng cao cơng tác quản lý để tăng cờng hiệu quả quản lý
Đây là hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Trong hoạt động kinh doanh nhân tố con ngời có vai trị quan trọng quyết định hiệu quả đạt đợc. Nâng cao trình độ chun mơn của đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn là mục tiêu lâu dài của Cơng ty SHWS.
Về tuổi đời trung bình, Cơng ty có lợi thế là đội ngũ cán bộ cơng nhân viên rất trẻ (tuổi đời trung bình là 24), tức là cịn nhiều cơ hội học hỏi và nâng cao trình độ, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý. Cơng ty nên định kì gửi cán bộ quản lý sang thăm và học hỏi phơng pháp quản lý tại một số Công ty khác sản xuất trong cùng nghành nh SDVN (Công ty TNHH Hệ thống dây Sumidenso Việt Nam), SVWS (Công ty TNHH Hệ thống dây Sumitomo-Việt Nam). Đối với đội ngũ cán bộ quản lý mới, lên thay đổi quy trình đào tạo bằng cách bổ sung thêm giai đoạn học tập tại các bộ phận liên quan khác trớc khi sắp xếp công việc, kiến thức khi học tập tại các
bộ phận sẽ rất quan trọng và giúp cán bộ mới có cái nhìn tổng quan hơn về quy trình sản xuất, tạo điều kiện dễ dàng hơn khi bắt đầu làm việc chính thức.
3.3 Một số kiến nghị đối với Nhà nớc
Để thực hiện sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp rất cần sự hỗ trợ của Nhà nớc. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gắn liền với các điều kiện kinh tế xã hội cụ thể. Do vậy:
Thứ nhất, phát triển thị trờng tài chính, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể sử dụng các cơng cụ tài chính một cách thuận lợi. Có nh vậy, các phơng thức huy động vốn và sử dụng vốn của các doanh nghiệp mới đa dạng và linh hoạt. Các doanh nghiệp sẽ chủ động ứng phó đợc với các diễn biến bất thờng của thị trờng, tìm nơi đầu t có hiệu quả, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp.
Thứ hai, xây dựng lộ trình về việc quản lý giá đối với các loại nguyên nhiên liệu cơ bản nh điện, xăng, dầu..., tránh tăng giá hàng loạt gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc quản lý chi phí hoạt động.
Thứ ba, Nhà nớc cần có những giải pháp cải thiện các thể chế tài chính tăng cờng thúc đẩy các hoạt động hồn thuế diễn ra nhanh hơn tránh tình trạng ứ đọng vốn của đoanh nghiệp làm giảm khả năng quay vòng vốn lu động của đoanh nghiệp.
Thứ t, thực thi chính sách tỉ giá hối đối hợp lí ổn định. Tỉ giá hối đối là một nhân tố tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của Cơng ty. Mục tiêu của chính sách này là tạo điều kiện cho hoạt động nhập khẩu nguyên vật liệu đợc diễn ra thuận lợi. Chính phủ cũng cần có những giải pháp can thiệp tích cực tới sự ổn định tỉ giá, tránh những dao động bất thờng và khơng kiểm sốt đợc tỉ giá. Hoạt động bình ổn tỉ giá của Chính phủ tạo ra tâm lí an tâm trong hoạt động kinh doanh của các đoanh nghiệp.
KếT LUậN CHƯƠNG III
Tóm lại, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì Cơng ty SHWS cịn có rất nhiều giải pháp. Các giải pháp này cần đợc lên kế hoạch thực hiện tùy mục tiêu của theo từng thời kì, cũng cần sự cam kết tham gia và quyết tâm thực hiện từ các bộ phận mà đứng đầu là các trởng bộ phận. Ngoài ra, từ phía Nhà nớc cũng cần có các chính sách hỗ trợ cho doanh nghiệp, tạo môi trờng kinh doanh thuận lợi để các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh.
KếT LUậN và kiến nghị
Trong thời gian gần đây, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh ngày càng đợc các Công ty quan tâm hơn trong quá trình kinh doanh của mình. Đây đợc coi là một vấn đề quan trọng trong quá trình nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay.
Qua thời gian làm việc tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel, em nhận thấy Công ty đã đạt đợc những thành cơng nhất định trong việc tìm kiếm các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Song trong các hoạt động của cơng ty vẫn cịn tồn tại một số hạn chế. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nh hiện nay, khi mà xu thế tồn cầu hố, khu vực hố đang từng ngày từng giờ tác động mạnh mẽ đến mọi ngành kinh tế, mọi lĩnh vực, thì cơng ty cần khắc phục các hạn chế này để những thành công không ngừng đợc củng cố và phát triển hơn nữa. Có nh vậy Cơng ty mới có thể duy trì đợc vị thế vốn có và từng bớc phát triển mạnh hơn.
Thơng qua việc phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty, kết hợp với các vấn đề tồn tại phát hiện thông qua kiểm tra hiện trờng và số liệu thống kê, tác giả đã đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Rất mong các giải pháp này sẽ đợc ban giám đốc công ty xem xét, đánh giá và triển khai trong thời gian tới để đa SHWS trở thành công ty kinh doanh hiệu quả số 1 trong tập đồn SWS./.
Tài liệu tham khảo
1. Cơng ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel (2011), Báo cáo tài chính đã đ-
ợc kiểm toán các năm 2010 2011.–
2. Nguyễn Văn Cơng (2009), Giáo trình phân tích kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
3. Đỗ Văn Phức (2009), Quản lý doanh nghiệp, Nhà xuất bản Bách Khoa, Hà Nội.
4. Đỗ Văn Phức (2008), Tổ chức cán bộ lao động tiền lơng, Nhà xuất bản Bách Khoa, Hà Nội.
5. Quốc hội, Luật số 60/2005/QH11, Luật doanh nghiệp 2005, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
6. Bộ Tài chính, Quyết định số 15/2006/QĐ BTC ngày 20/03/2006 Về việc–
ban hành Chế độ kế toán doanh nghiệp.
7. Bộ Tài chính, Thơng t số 53/2006/TT BTC ngày 12/06/2006 H– ớng dẫn áp dụng Kế toán quản trị trong doanh nghiệp.
8. Quốc Hội, Văn kiện đại hội Đảng lần thứ XI, Chiến lợc phát triển kinh tế
xã hội 2011-2020
PHụ LụC
1. Doanh thu và sản lợng của công ty SHWS qua các năm MUS$
Đơn vị: triệu USD '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04
ｵ上高輸出
Doanh thu xuất khẩu 3.7 6.1 9.0 15.7 24.4 36.3 43.6 51.7
ｵ上高ｵｵ
Doanh thu nội địa 0.1 0.5 1.0 2.9 2.9 1.4 2.5 2.7
Tổng 3.8 6.6 10.0 18.6 27.3 37.6 46.1 54.4
MUS$
Đơn vị: triệu USD '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11
ｵ上高輸出
Doanh thu xuất khẩu 72.5 88.9 107.4 111.9 106.1 123.1 128.5 ｵ上高ｵｵ
Doanh thu nội địa 2.4 2.2 2.2 2.2 8.0 18.2 20.4
Tổng 74.9 91.1 109.6 114.1 114.1 141.3 148.9
Đơn vị: KMH '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04
Sản lượng xuất khẩu 91 181 333 509 786 1260 1522 1582
Sản lượng xuất nội
địa 3 13 31 89 111 41 159 234
Tổng 94 193 364 598 896 1301 1681 1816
Đơn vị: KMH '05 '06 7 8 9 10 11
Sản lượng xuất khẩu 2021 2324 2652 2734 2434 2755 2933 Sản lượng xuất nội
địa 52 21 20 18 161 147 196
2. Thời gian dừng máy tháng 12, 2011
Phõn loại Thời gian dừng Tỉ lệ
Thiết bị 203,137 47.1% App hỏng 78,742 18.2% Kế hoạch 78,443 18.2% Chờ đợi 34,041 7.9% Đào tạo 16,046 3.7% PK-PK 10,735 2.5% Hệ thống POP 9,843 2.3% Phụ kiện 440 0.1% Vật tư 95 0.0% Tổng 431,522 100.0%