3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH Hệ thống
3.2.1.1 Lập nhóm sản phẩm mới để cải thiện chất lợng sản phẩm mới
Mục tiêu: Khơng có khiếu nại khách hàng liên quan đến sản phẩm mới Masspro.
Nh đã phân tích, năm 2011 đánh dấu một năm chất lợng không tốt của SHWS mà trong đó biểu hiện rõ nhất là chỉ số khiếu nại khách hàng đối với sản phẩm mới
tăng nhiều. Điều này làm giảm tín nhiệm của khách hàng đối với SHWS và giảm tính cạnh tranh của sản phẩm đối với các công ty sản xuất cùng ngành.
Để nâng cao chất lợng sản phẩm mới, công ty cần thực hiện nghiêm túc các nội dung sau:
Thứ nhất, xem xét lại quy trình sản xuất sản phẩm mới xem đã đủ các điều kiện đảm bảo chất lợng sản phẩm mới trớc masspro hay cha và sửa đổi nếu cần thiết.
Thứ hai, lập nhóm chuyên phụ trách sản phẩm mới, nhóm này phải bao gồm sự có mặt đầy đủ của thành viên các bộ phận, trong đó thành viên thuộc bộ phận lắp ráp là trởng nhóm. Nhóm này sẽ thực hiện các cơng việc sau:
- Thu thập thông tin liên quan đến sản phẩm mới bao gồm thông tin về kế hoạch sản xuất, thông tin về yêu cầu kĩ thuật... Triển khai thông tin đến các thành viên liên quan
- Nghiên cứu các điều kiện cần cho sản phẩm mới, tiến hành đặt hàng thiết bị thiếu.
- Nghiên cứu khả năng phát sinh lỗi tiềm ẩn, thực hiện các đối sách phù hợp để ngăn ngừa lỗi phát sinh, bố trí các điểm kiểm tra với hạng mục phù hợp để tránh lỗi lọt. Để nhóm hoạt động thêm hiệu quả, ban giám đốc nên xem xét để có hình thức hỗ trợ vật chất nh phụ cấp sản phẩm mới, xét thởng nếu dây chuyền mới hoạt động ổn định với năng suất cao và chất l- ợng tốt.
Thứ ba, tổ chức các buổi kiểm tra trớc khi dây chuyền đi vào sản xuất Masspro nhằm đảm bảo mọi thứ đã sẵn sàng.
Để tổ chức thực hiện các nội dung trên, ban giám đốc nên phân công cho bộ phận QA thực hiện, do đây là bộ phận có trách nhiệm chính trong việc đảm bảo chất lợng sản phẩm. Đây là giải pháp rất khả thi vì chi phí thực hiện khơng cao, nhân lực cho nhóm hoạt động là các thành viên thuộc các bộ phận khác, họ tập trung làm việc ở bộ phận chính và chỉ có mặt khi nhóm sản phẩm mới đi vào hoạt động. Nếu nghiêm túc thực hiện theo giải pháp trên sẽ hạn chế đợc tối đa lỗi phát sinh đối với
các sản phẩm mới. Qua đó cải thiện đợc chỉ số khiếu nại khách hàng và nâng dần uy tín của cơng ty cũng nh tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
Trên bảng 3.2 tính tốn kết quả dự kiến mức tăng về doanh thu nếu giá bán tăng lên ngang với giá bán của SDVN trong năm 2011, Công ty sẽ tăng doanh thu đ- ợc 1,8 triệu USD.
Bảng 3.2 Dự kiến mức tăng doanh thu năm 2012 nếu giá sản phẩm tăng
Hạng mục Đơn vị Giá trị Ghi chú
Giá sản phẩm trung bình 2011 USD/sản phẩm 30.43 Bảng đối chuẩn, ACC, 2011 Giá sản phẩm trung bình 2012 (dự kiến) USD/sản phẩm 30.80
Gia số tăng về giá đơn vị USD/sản phẩm 0.37 Tổng sản phẩm 2012 (dự
kiến) Sản phẩm 4,925,143 Business plan 2012, PC, 2012
Gia số tăng về doanh thu
2012 (dự kiến) USD $
1,822,303
3.2.1.2 Đổi mới nội dung và phơng pháp đào tạo để tăng cờng nhận thức cho công nhân mới
Mục tiêu của giải pháp: Thông qua phơng pháp đào tạo tốt, nội dung đào tạo đầy đủ thì cơng nhân mới sẽ có nhận thức tốt hơn về các yêu cầu tuân thủ, nắm đợc lý do cần tuân thủ và hiểu đợc mức độ quan trọng của từng thao tác. Qua đó ngời cơng nhân có thể tự giác điều chỉnh hành động sao cho phù hợp với yêu cầu tuân thủ của cơng ty.
Để thực hiện đợc giải pháp này, phịng đào tạo của công ty cần thực hiện các công việc sau:
Thứ nhất, sửa đổi hồn thành bộ giáo trình đào tạo cơng nhân mới, trong đó bổ sung đầy đủ các yêu cầu tuân thủ cùng lý do phải tuân thủ; Đối với các thao tác không tuân thủ trong q khứ đã phát sinh ra lỗi thì sẽ có phơng tiện (hình ảnh, video) để đào tạo cơng nhân mới trực quan nhất, hiệu quả nhất.
Thứ hai, lập các khóa tập huấn cho giáo viên của phịng đào tạo về kĩ năng truyền đạt, giúp họ truyền tải đầy đủ tới công nhân mới về các yêu cầu tuân thủ.
Thứ ba, bổ sung thêm các khâu kiểm tra nhận thức của công nhân sau từng giai đoạn đào tạo nh: kiểm tra nhận thức lý thuyết, kiểm tra thao tác khi thực hành. Nên chọn hình thức kiểm tra sao cho qua đó thể hiện đợc rõ nhận thức của ngời cơng nhân, có thể chọn hình thức kiểm tra chắc nghiệm hoặc câu hỏi mở trong việc đánh giá.
Thứ t, dựa trên nhận thức của từng cơng nhân mới, thực hiện phân cơng vị trí làm việc sao cho phù hợp. Ví dụ đối với cơng nhân mới có nhận thức tốt, nhanh nhẹn sẽ u tiên bố trí cơng việc địi hỏi có nhiều kiến thức và yêu cầu chất lợng khắt khe, với cơng nhân khác thì sắp xếp các cơng việc ít ảnh hởng đến chất lợng sản phẩm nh hỗ trợ ngoài, vận chuyển sản phẩm, đóng thùng,....
Đây là giải pháp nhằm tác động tích cực tới nhận thức của ngời cơng nhân, do vậy cần duy trì hoạt động lâu dài.
3.2.1.3 Thực hiện kiểm tra tuân thủ nội bộ định kì
Mục tiêu của giải pháp này là sẽ khơng cịn phát sinh khiếu nại khách hàng do thao tác không tuân thủ của công nhân gây phát sinh và lọt lỗi.
Giải pháp này bao gồm các nội dung cụ thể sau:
Thứ nhất, Ban lãnh đạo công ty phát động phong trào tuân thủ sâu rộng tới tất cả các bộ phận, đặc biệt là các bộ phận tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất nh C&C, ASSY.
Thứ hai, lập danh mục các hạng mục tuân thủ, từ đó phân chia làm 2 nhóm: - Nhóm các hạng mục tuân thủ cần thiết để đảm bảo chất lợng sản phẩm.
Các hạng mục này là hạng mục bắt buộc phải tuân thủ 100%.
- Nhóm các hạng mục tuân thủ khác nh nội quy công ty, 5S, pika,... tuy không ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng sản phẩm nhng góp phần xây
dựng ý thức tinh thần tự giác của công nhân viên và xây dựng môi trờng lao động chuyên nghiệp.
Thứ ba, lập kế hoạch kiểm tra tn thủ nội bộ, để tồn bộ cơng nhân viên hiểu và tham gia hoạt động thì đồn kiểm tra cần có sự có mặt của thành viên ban giám đốc. Kế hoạch kiểm tra nên chia làm nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn tập trung vào một trong các nhóm hạng mục nh phân loại bên trên.
Thứ t, thực hiện kiểm tra nghiêm túc theo kế hoạch đã đặt ra, các hạng mục phát hiện sẽ đợc ghi chép lại.
Thứ năm, tiếp theo đó, cán bộ quản lý cơng đoạn có nội dung khơng tn thủ sẽ phải tìm hiểu nguyên nhân và thực hiện đối sách để đảm bảo tuân thủ đợc thực hiện triệt để. Nếu trờng hợp khơng tn thủ do khó tn thủ, ví dụ nh: để tn thủ để dụng cụ đúng vị trí nhng vị trí để lại ở quá xa, công nhân lại phải đi lại nhiều lần thì sẽ khó tn thủ, thì thay vì nhắc nhở cơng nhân thì cán bộ quản lý cần tạo điều kiện để công nhân dễ dàng tuân thủ hơn nh sắp xếp lại vị trí làm việc sao cho vị trí để dụng cụ hợp lý.
Thứ sáu, do tại mỗi thời điểm kiểm tra chỉ kiểm tra đại diện một khu vực nhất định nên đối với từng hạng mục phát hiện, các bộ phận cần tự triển khai nhân rộng đối sách tới các vị trí khác có nguy cơ tơng tự.
Thứ bảy, kết quả kiểm tra và kết quả khắc phục sẽ đợc tổng kết vào bảng kết quả so sánh giữa các bộ phận, để từ đó ban giám đốc có căn cứ khen thởng các bộ phận tuân thủ tốt và có giải pháp tăng cờng giám sát đối với bộ phận tuân thủ kém.
Để thực hiện hoạt động này, ban giám đốc cần giao cho bộ phận QA chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch tổng hợp và giám sát thực hiện của các bộ phận.
Nếu thực hiện nghiêm túc, hoạt động sẽ đem lại các kết quả sau:
- Tồn bộ cán bộ cơng nhân viên ý thức hơn đợc về tầm quan trọng của tuân thủ, từ đó điều chỉnh thao tác của mình để tránh phát sinh hoặc lọt lỗi.
- Các thao tác khó tn thủ sẽ đợc tìm thấy và khắc phục, tạo điều kiện cho ngời công nhân làm việc dễ dàng hơn, năng suất lao động qua đó cũng tăng lên và tinh thần làm việc thỏa mái.
- Về phía bộ phận chất lợng sẽ qua hoạt động này mà nắm đợc vị trí nào có nguy cơ phát sinh ra lỗi do thao tác không tuân thủ và tăng cờng hỗ trợ bộ phận tơng ứng, giảm thiểu nguy cơ phát sinh lỗi.
- Về tổng thể, do tuân thủ thao tác dễ dàng hơn lên chắc chắn tình hình chất lợng sẽ đợc cải thiện, giảm thiểu phát sinh các lỗi do thao tác sót (bỏ qua thao tác), thao tác sai, giảm thiểu lọt lỗi do bỏ qua hạng mục kiểm tra hoặc kiểm tra sai thao tác tiêu chuẩn.