CHƢƠNG 2 QUY TRÌNH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.6. Tiền đề để đề xuất các phƣơng án chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty
công ty Du lịch Hà Nội
Sở hữu một loạt khách sạn cao cấp 4 và 5 sao hàng đầu Hà Nội, cùng nhiều hãng lữ hành nổi tiếng, hơn 50 năm qua, Tổng công ty Du lịch Hà Nội luôn là “Cánh chim đầu đàn” của Thủ đô và cả nước.
Hanoitourist cũng nhận thức rất rõ vai trò, trách nhiệm là một trong những đơn vị tiên phong của ngành du lịch, có trách nhiệm đi đầu trong việc kết nối để thúc đẩy ngành kinh tế khác của Thủ đô và cả nước cùng phát triển. Thành tích nổi bật nhất của Tổng cơng ty trong thời gian qua là đã xây dựng, phát triển một thương hiệu Hanoitourist uy tín, bền vững và ngày càng vững mạnh, tạo được niềm tin của khách hàng trong và ngoài nước cũng như của các đối tác, các cấp lãnh đạo trung ương và địa phương. Hanoitourist tích cực tham gia và trở thành thành viên chính thức của các hiệp hội và tổ chức du lịch trong và ngoài nước cùng mạng lưới hàng trăm đối tác trong và ngoài nước. Với những thành tựu đạt được, năm 2014, Tổng công ty đã vinh dự được trao tặng Huân chương Lao động hạng Nhì.
lịch, lữ hành uy tín năm 2017 do Tổ chức Vietnam Report và áo VietNamNet bình chọn và trao giải, liên tiếp đạt giải thưởng đơn vị có gian hàng quy mơ, ấn tượng và đơn vị bán hàng hiệu quả nhất tại Hội chợ Du lịch Quốc tế Việt Nam (VITM) trong suốt 7 năm qua. Mỗi năm, Tổng công ty, các đơn vị thành viên và các lãnh đạo và cán bộ, công nhân viên của Tổng công ty đều được trao tặng Cờ thi đua, ằng khen của Chính phủ, U ND Thành phố, các danh hiệu chiến sĩ thi đua, người tốt việc tốt…
Những bước tiền đề để xây dựng phương án chiến lược phát triển của Tổng công ty Du lịch Hà Nội bao gồm:
Cơ cấu lại bộ máy tổ chức bảo đảm tính chuyên nghiệp, phát triển bền vững
Hanoitourist sẽ tiếp tục đổi mới phong cách lãnh đạo, điều hành quản lý từ công ty mẹ đến các đơn vị cơ sở theo hướng chủ động, sáng tạo, trách nhiệm, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm trong công việc. Đồng thời, hoàn thiện và ban hành Quy định phân cấp quản lý đối với các đơn vị thành viên; xây dựng phương án nhân sự để chuẩn bị cho công tác cổ phần hóa cơng ty mẹ. Hanoitourist cũng sẽ đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu, đặc biệt là ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác điều hành, quản lý, kinh doanh. Đồng thời, triển khai hiệu quả chiến lược phát triển thương hiệu; tiến hành các thủ tục thành lập Văn phòng đại diện Hanoitourist tại Liên ang Nga; tăng cường tiếp thị, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng phục vụ và các sản phẩm dịch vụ du lịch; duy trì thực hiện nghiêm túc công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.
Cải thiện và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất, hạn tầng công nghệ thơng tin
Hanoitourist có mạng lưới 30 cơng ty thành viên, liên doanh - liên kết, hoạt động trong 5 lĩnh vực chính là lữ hành, khách sạn, văn phịng cho th,
khu vui chơi giải trí, thương mại. Sở hữu và điều hành nhiều khách sạn 3-5 sao, Hanoitourist đã phát huy thế mạnh những thương hiệu khách sạn hàng đầu của Thủ đô như: Sofitel Metropole, Hotel de l’Opera Hanoi, Hilton Hanoi... Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển thị trường, Hanoitourist tham gia nhiều hoạt động quảng bá, xúc tiến du lịch trong và ngồi nước.
Các lĩnh vực hoạt động chính của Hanoitourist là: Lữ hành; Khách sạn; Văn phòng cho thuê; Vui chơi giải trí và thương mại. Là một trong những đơn vị đầu tiên trong nước mạnh dạn liên doanh với nước ngoài thành lập Doanh nghiệp mới: Cải tạo, nâng cấp khách sạn Thống Nhất thành khách sạn 5 sao Sofitel Metropole Hà Nội, một trong những cơ sở lưu trú ln được bình chọn vào Top tốt nhất thế giới. Cùng với đó, Hanoitourist sẽ hồn thành cải tạo, nâng cấp một số hạng mục tại khách sạn Thăng Long Espana; tiếp tục tiến hành các thủ tục về đầu tư xây dựng các Dự án: Khách sạn 5 sao Pullman Quảng ình; Tổ hợp vui chơi giải trí đa năng – Trường đua ngựa; Tịa nhà hỗn hợp khách sạn văn phòng và dịch vụ tại số 1 à Triệu; Khu công viên làng nghề kết hợp du lịch sinh thái tại Long iên, Hà Nội...
Hanoitourist đã xây dựng nên một quy trình đầu tư, quản lý, vận hành khách sạn vô cùng chặt chẽ. Từ những bước đầu như tìm kiếm địa bàn tiềm năng, chuẩn bị phương án đầu tư, ý tưởng đầu tư, thực hiện đầu tư, xây dựng kế hoạch quản lý, cũng như nắm bắt nhu cầu của thị trường để định hướng đầu tư các dự án một cách linh hoạt, phù hợp với tình hình thị trường, nhắm tới những thị trường mới có tiềm năng phát triển. Nổi bật là Dự án Khách sạn 5 sao Pullman Quảng ình đang được Hanoitourist triển khai xây dựng đã được sự tham gia của tập đoàn Accor ngay từ bước thiết kế ý tưởng cho đến thi cơng hồn thiện đã từng bước tạo ra một cơ sở khách sạn cao cấp, chuẩn mực quốc tế, khơng chỉ phục vụ tốt du khách trong và ngồi nước, còn là nơi
tuyển dụng và đào tạo cho nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế, mở ra những dịch vụ du lịch cao cấp ở địa phương. Dự án là sự kết hợp giữa Hanoitourist và Công ty Cổ phần Vietgroup.
Hanoitourist mong muốn Chính phủ cùng các cơ quan T.Ư và TP Hà Nội tổ chức các hoạt động liên quan đến ứng dụng công nghệ số để kết nối các doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch; các sở, ban, ngành, hiệp hội cần phối hợp chặt chẽ với nhau cũng như đồng hành, hỗ trợ các doanh nghiệp mạnh mẽ hơn nữa trong công tác xúc tiến du lịch, quảng bá thương hiệu tới các nước trong khu vực và thế giới, nhất là các thị trường trọng điểm.
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Với tất cả các khách sạn, Hanoitourist đều xây dụng một văn hóa doanh nghiệp riêng trong công tác đào tạo, truyền lại những kiến thức, kỹ năng cần thiết, đồng thời khơi dậy đam mê, truyền lửa cho tất cả các nhân viên, giúp xây dựng một đội ngũ làm việc xuất sắc, chuyên nghiệp, tạo môi trường làm việc bền vững.
Chất lượng dịch vụ và chất lượng buồng phòng cũng là những yếu tố hàng đầu mà Tổng công ty luôn chú trọng. Dù đầu tư đa phân khúc khách sạn, phục vụ nhiều tầng lớp khách hàng, từ những khách sạn 3 sao như Khách sạn Hịa Bình, Khách sạn Thăng Long Opera đến những khách sạn hàng đầu như Sofitel Legend Metropole, Intercontinental Westlake, Hotel de l’Opera, nhưng mục tiêu hàng đầu cho mỗi khách sạn của Tổng công ty là đem lại cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời bằng các dịch vụ tốt nhất, từ những điều thiết yếu nhất như chăn ga gối, hệ thống điều hòa đến những yếu tố sang trọng hơn như mùi hương trong phòng, các yêu cầu cá nhân đều được quan tâm tỉ mỉ và hoàn thiện hơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
ên cạnh đó, các ứng dụng cơng nghệ 4.0 cũng được Tổng công ty đặc biệt chú trọng đầu tư giúp các khách sạn tăng tiện ích, kiểm sốt các hoạt
động cũng như tiết kiệm chi phí quản lý, giúp gia tăng sự tương tác giữa khách hàng và doanh nghiệp.
CHƢƠNG 4. ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI, GIAI ĐOẠN 2021 - 2025,
TẦM NHÌN 2030
4.1. Phƣơng hƣớng, mục tiêu của Tổng Công ty Du lịch Hà Nội trong thời gian tới
* Mục tiêu tổng quát:
Thứ nhất, tiếp tục xây dựng định hướng phát triển của Hanoitourist
theo Nghị quyết số 08-NQ/TW của ộ Chính trị và Nghị quyết số 06-NQ/TU của Thành ủy Hà Nội, cùng với đó trên cơ sở Kết luận số 60-KL/TU ngày 31/12/2019 của an Thường vụ Thành ủy Hà Nội về việc “kiểm tra việc lãnh
đạo, chỉ đạo, tổ chức thực hiện Nghị quyết số 06-NQ/TU ngày 26/6/2016 của Thành ủy Hà Nội đối với Đảng ủy Tổng công ty Du lịch Hà Nội” để từ đó
phát huy các ưu điểm, đồng thời thẳng thắn nhìn nhận các tồn tại, hạn chế để xây dựng các mục tiêu, kế hoạch hành động đúng đắn, giải pháp đồng bộ, hữu hiệu, xuyên suốt đưa Hanoitourist phát triển toàn diện, vững mạnh, trở thành một trong những Tổng công ty hàng đầu và giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh du lịch của Thủ đô và cả nước.
Thứ hai, trên cơ sở mục tiêu của Chính phủ xác định chiến lược phát
triển du lịch Việt Nam: Đến năm 2025, “Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn, phấn đấu thuộc nhóm ba quốc gia dẫn đầu về phát triển du lịch trong khu vực Đông Nam Á và 50 quốc gia có năng lực cạnh tranh du lịch hàng đầu thế giới, trong đó tất cả 14 tiêu chí năng lực cạnh tranh du lịch đều tăng, phù hợp với yêu cầu phát triển bền vững”. Đến năm 2030, Việt Nam “thuộc nhóm 30 quốc gia có năng lực cạnh tranh du lịch hàng đầu thế giới”. Hanoitourist xác định nỗ lực tối đa để tham góp, chung tay xây dựng các sản phẩm du lịch đặc sắc, độc đáo, riêng biệt góp phần cùng du lịch Việt Nam đạt mục tiêu đề ra và khẳng định vị thế trên bản đồ du lịch thế giới theo đúng lộ trình đã đặt ra đến
năm 2025 và 2030.
Thứ ba, trong thời điểm nền kinh tế toàn cầu đang lâm vào khủng hoảng
trầm trọng do tác động của đại dịch bệnh Covid-19 và phương thức tiêu dùng đã thay đổi hoàn toàn so với trước đại dịch, Hanoitourist phải “biến nguy thành cơ”, thay đổi phương thức sản xuất kinh doanh truyền thống sang mơ hình kinh tế số, kinh tế chia sẻ; tập trung đưa ra các giải pháp quyết liệt, đồng bộ trong cả ngắn hạn và dài hạn để ứng phó, duy trì hoạt động trong thời kỳ dịch bệnh, đồng thời sẵn sàng tập trung đủ nguồn lực cần thiết đảm bảo có thể bứt phá, chiếm lĩnh thị trường khi nền kinh tế Việt Nam và Thế giới hồi phục sau đại dịch.
Thứ tư, tiếp tục đổi mới công tác xây dựng, chỉnh đốn Đảng, nâng cao
năng lực lãnh đạo của các cấp ủy đảng, củng cố xây dựng tổ chức đoàn thể vững mạnh. Xây dựng Đảng bộ trong sạch, vững mạnh; Cán bộ, đảng viên có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức, lối sống trong sáng, gương mẫu.
Thứ năm, Tổng công ty hoạt động theo mơ hình đa sở hữu, mở rộng
tăng cường hợp tác với các đối tác lớn và thu hút các nguồn lực từ xã hội cùng tham gia đầu tư, tập trung chuyển đổi mơ hình hoạt động truyền thống sang mơ hình Kinh tế số để đảm bảo tăng hiệu suất lao động và giảm thiểu tối đa ảnh hưởng tiêu cực của đại dịch bệnh Covid-19, không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, phát huy tích cực vai trị chủ đạo về kinh doanh du lịch (lữ hành, khách sạn, văn phịng cho th, vui chơi giải trí); xây dựng các sản phẩm chất lượng, đặc sắc, độc đáo để thu hút khách hàng; đảm bảo ổn định đời sống cho cán bộ công nhân viên; đưa phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của Thủ đơ, góp phần đưa Hà Nội trở thành điểm đến hấp dẫn, xứng đáng là trung tâm du lịch của khu vực và cả nước.
- Một là: ám sát Nghị quyết số 08-NQ/TW của ộ Chính trị, Nghị
quyết số 06-NQ/TU của Thành ủy Hà Nội, Kết luận số 60-KL/TU của an Thường vụ Thành ủy Hà Nội để từ đó phát huy các ưu điểm, khắc phụ các tồn tại; Phát triển Hanoitourist tồn diện, bền vững và kinh doanh có hiệu quả là nhiệm vụ trọng tâm; xây dựng Đảng bộ trong sạch, vững mạnh là nhiệm vụ then chốt. Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc và thu nhập cho cán bộ công nhân viên là nhiệm vụ thường xuyên. Xây dựng tính chun nghiệp trong cơng tác quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của Đảng bộ.
- Hai là: Mở rộng việc hợp tác với các đối tác lớn cả ở trong và ngoài nước, tận dụng các nguồn lực sẵn có của các bên để làm địn bẩy cùng phát triển, thu hút vốn đầu tư từ bên ngồi, về cơng nghệ, về quản lý của các đối tác, các nhà đầu tư chiến lược. Cung ứng những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao; xây dựng thương hiệu uy tín với sự tin cậy và hài lịng của khách hàng, khơng ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường.
- Ba là: Đẩy mạnh việc chuyển đổi số, ứng dụng khoa học cơng nghệ,
trí tuệ nhân tạo vào các quy trình sản xuất kinh doanh đi đơi với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Kết hợp hài hòa giữa phát triển chiều sâu với đa sở hữu, tập trung vào ngành nghề kinh doanh du lịch và khách sạn là chính.
- Bốn là: Phát huy truyền thống đoàn kết. Tiếp tục đổi mới, huy động
và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, tiềm năng, thế mạnh của doanh nghiệp. - Năm là: Phấn đấu hồn thành chuyển đổi Tổng cơng ty sang mơ hình cơng ty cổ phần theo đúng kế hoạch đã được Thủ tướng Chính phủ và U ND thành phố Hà Nội phê duyệt.
4.2. Đề xuất các phƣơng án chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Du lịch Hà Nội
Để hình thành các chiến lược cho Tổng công ty du lịch Hà Nội, tác giả đã xây dựng ma trận SWOT.
Ma trận SWOT được phát triển trên cơ sở các ma trận IFE, EFE. Các chiến lược SO, ST, WO, WT được đưa ra, kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu bên trong Công ty với các yếu tố cơ hội, thách thức từ mơi trường bên ngồi để hình thành các chiến lược.
Bảng 4.1: Phân tích ma trận SWOT của Tổng cơng ty Du lịch Hà Nội
SWOT CƠ HỘI
(Opportunies-O)
O1: Chính sách hỗ trợ du lịch của Chính phủ
O2: Vị trí địa lý, giao thơng thuận lợi
O3: Chuyển đổi số nhanh chóng trong ngành du lịch
O4: Khả năng kiểm soát dịch bệnh Covid – 19 tốt của Chính phủ
O5: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao
O6: Việt Nam có nhiều sự kiện lịch sử, văn hố
NGUY CƠ (Threatens-T)
T1: Mơi trường kinh doanh chưa thực sự ổn định T2: Nhu cầu du lịch giảm mạnh T3: Sự cạnh tranh gay gắt với các Công ty du lịch trong và ngoài nước T4: Xu hướng lựa chọn khách sạn xanh, sạch và du lịch biển, đảo của khách. ĐIỂM MẠNH (Strenghs-S) S1: Hoạt động quảng cáo, tiếp thị tốt S2: Tổng cơng ty có nền tảng tài chính tốt S3: Tổng cơng ty có uy Phƣơng án chiến lƣợc SO + Phương án 1: (S1, S2,
S3, S4, O1, O3, O4): Đa dạng hoá
+ Phương án 2: (S1, S3,
S4, O2, O3, O5, O6):
Phƣơng án chiến lƣợc ST + Phương án 1: (S1, S4, T2, T3): Tăng trƣởng tập trung + Phương án 2: (S1, T2, T3, T4): Liên minh
tín cao trên thị trường S4: Giá cả phù hợp, có tính cạnh tranh cao S5: Môi trường làm việc lành mạnh, có văn hóa.
Tăng trƣởng tập trung chiến lƣợc
ĐIỂM YẾU (Weaknesses-W)
W1: Cơ sở vật chất, trang thiết bị không thường xuyên được nâng cấp W2: Cơ cấu, tổ chức bộ máy còn cồng kềnh W3: Công tác quản trị nhân sự chưa thực sự tốt
W4: Đội ngũ nhân viên cịn thiếu nhiệt tình, thân thiên với khách hàng W5: Dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa thực sự tốt W6: Một số khách sạn còn xa trung tâm/địa điểm du lịch Phƣơng án chiến lƣợc WO + Phương án 1: (W1, W6, O1, O2, O6): Tích hợp theo chiều dọc
+ Phương án 2: (W1, W5, W6, O3, O6): Tăng trƣởng tập trung
Phƣơng án chiến lƣợc WT
+ Phương án 1: (W2, W4,