Bảng 4.25 : Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết
2.2. Các khái niệm liên quan
2.2.1. Định nghĩa hành vi làm việc chủ động
Chủ động là những hành vi làm việ đƣợ đặ trƣng bởi sự tự khởi động, cách tiếp cận chủ động và kiên trì vƣợt qua những rào cản và trở ngại để theo đuổi mục tiêu (Frese và cộng sự, 1996; 1997).
Crant (2000) cho rằng làm việc chủ động là “ hủ động trong việc cải thiện hồn cảnh hiện tại, nó liên qu n đến việc thách thức hiện trạng hơn là thụ động chấp nhận hiện trạng”.
Unsworth và Parker (2003) định nghĩ làm việc chủ động là hành động tự định hƣ ng và tập trung vào tƣơng l i trong một tổ chứ , trong đó các cá nhân thực hiện hành vi nhằm mụ đí h m ng lại sự th y đổi, bao gồm th y đổi tình hình và/hoặ th y đổi chính bản thân. Tác giả cho rằng “ hủ động là tự bắt đầu và định hƣ ng th y đổi để tăng ƣ ng hiệu quả của cá nhân và tổ chức, chẳng hạn nhƣ ải tiến phƣơng pháp làm việc hoặc sử dụng sáng kiến của một ngƣ i để giải quyết vấn đề”.
Grant và Ashford (2008) định nghĩ hành vi hủ động là một quá trình gồm b gi i đoạn: dự đoán, lên kế hoạ h và hành động tƣơng l i. Tác giả ũng đề nghị đo lƣ ng làm việc chủ động bằng năm yếu tố: hình thức, mục tiêu dự định, tần suất, th i gian, chiến lƣợc.
2.2.2. Các dạng hành vi làm việc chủ động
Nhìn chung, hành vi chủ động bao gồm ba đặc trƣng ơ bản sau:
Sự tự khởi xƣ ng: nghĩ là làm việc mà không nhất thiết phải ch đợi sự chỉ đạo, hƣ ng dẫn của cấp trên.
Định hƣ ng th y đổi: kiểm soát vấn đề và làm cho nó xảy ra theo mong muốn hơn là thụ động chấp nhận.
Sự tiên liệu: liên qu n đến những hành động có thể làm trƣ c một tình huống trong tƣơng l i hơn là chỉ phản ứng lại khi nó xảy ra. Các nghiên cứu trƣ đây về hành vi chủ động đã đƣ r nhiều dạng hành vi khác nhau xoay quanh b đặ trƣng nói trên, hẳng hạn nhƣ: chủ động cải thiện điều kiện làm việc (Ashford và Black, 1996), đề xuất sáng kiến cá nhân (Den Hartog và Belschak, 2007), đƣ r ý tƣởng nhằm cải tiến quy trình làm việc (LePine và Van Dyne, 1998), nêu ra các vấn đề có thể phát sinh trong cơng việc (Dutton và Ashford, 1993), chủ động hậu mãi khách hàng (Rank và cộng sự, 2007), chịu trách nhiệm mang lại những thay đổi tích cực (Morrison và Phelps, 1999), chủ động giải quyết vấn đề và thực thi ý tƣởng (Parker, Williams và Turner, 2006), tạo dựng mối quan hệ làm việc (Morrison, 2002).
P rker và Collins (2010) đã nhóm một số loại hành vi chủ động v i nhau và chia hành vi làm việc chủ động thành ba loại chính:
Thứ nhất là hành vi chủ động trong công việc (Proactive work behavior): kiểm soát và mang lại sự th y đổi bên trong môi trƣ ng tổ
chức. Những cá nhân chủ động trong công việc thƣ ng chủ động trong việc quản lý môi trƣ ng làm việc xung quanh mình, đƣ r những đề xuất nhằm cải tiến làm việc nhóm, chịu trách nhiệm việc mang lại á th y đổi tích cự ho mơi trƣ ng bên trong tổ chức. Các dạng hành vi này bao gồm:
Đảm nhiệm việc mang lại những th y đổi tích cực trong cơng việc (Taking charge): là những nỗ lực mang tính tự nguyện và đóng góp nhằm th y đổi để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn mà vẫn tuân thủ cách thức tiến hành công việc; là hành vi định hƣ ng th y đổi nhằm mụ đích cải tiến. Ví dụ: cố gắng cải tiến quy trình làm việc tại công ty cho hiệu quả hơn (Morrison và Phelps, 1999).
Đóng góp ý kiến (Voi e): đề xuất những ý tƣởng và kiến nghị sử đổi để cải tiến quy trình làm việc hiện tại ở công ty ngay cả khi không nhận đƣợc sự đồng thuận từ những ngƣ i khác; nói rõ v i h đây là những đóng góp tí h ực và xây dựng cho tổ chức. Ví dụ: nói rõ qu n điểm của bạn về vấn đề công việc v i đồng nghiệp ngay cả khi h không ủng hộ ý kiến của bạn (LePine và Van Dyne, 1998).
Đề xuất sáng kiến cá nhân (Individual innovation): bao gồm việc nhận diện á ơ hội, sáng tạo ý tƣởng m i và thực thi ý tƣởng. Ví dụ: Tìm kiếm phƣơng pháp làm việc m i hơn, áp dụng kỹ thuật và công nghệ m i vào công việc hoặ nghĩ r ý tƣởng cho các sản phẩm m i (Scott và Bruce, 1994).
Ngăn ngừa những sai sót trong cơng việc (Problem Prevention): xá định và lƣ ng trƣ c các nguyên nhân gây ra sai sót nhằm ngăn ngừa để nó khơng lặp lại trong tƣơng l i. Ví dụ: cố gắng tìm hiểu ngun nhân thực sự gây ra sự cố trong
công việc (Crant, 2000; Frese và Fay, 2001; Parker và Collins, 2010).
Thứ hai là hành vi chủ động chiến lƣợc (Proactive Strategic Behavior): kiểm soát và tạo ra sự th y đổi trong chiến lƣợc công ty để phù hợp v i mơi trƣ ng bên ngồi. Những ngƣ i có hành vi chủ động chiến lƣợ thƣ ng nêu ra các vấn đề có thể phát sinh trong công việc v i nhà lãnh đạo, theo dõi thông tin thị trƣ ng để đƣ r ự báo cho các sản phẩm và dịch vụ m i của công ty, mong muốn tạo ảnh hƣởng đến chiến lƣợc công ty. Các dạng hành vi chủ động chiến lƣợc bao gồm:
Nêu các vấn đề phát sinh trong công việc (Issue Selling): tạo ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của tổ chức bằng cách dành th i gian, công sức và nỗ lự để những ngƣ i có khả năng ra quyết định trong tổ chức nhận biết đƣợc vấn đề (Ashford và cộng sự, 1998).
Rà soát chiến lƣợc (Strategic Scanning): chủ động theo dõi thông tin của thị trƣ ng bên ngồi, từ đó nhận dạng á ơ hội và đe đối v i tổ chức (Parker và Collins, 2010).
Xây dựng liên minh dẫn đƣ ng (Coalition Building): tập hợp những ngƣ i ó hung qu n điểm v i mình nhằm gi tăng sự ảnh hƣởng đến những ngƣ i có khả năng r quyết định trong tổ chức (Schriesheim và Hinkin, 1990).
Thứ ba là hành vi chủ động gắn kết môi trƣ ng và bản thân (Proactive Person-Environment Fit): th y đổi chính bản thân hoặc là hồn cảnh để đạt đƣợc sự tƣơng thí h giữ á đặc tính của cá nhân và môi trƣ ng tổ chức. Những cá nhân có hành vi chủ động gắn kết mơi trƣ ng và bản thân thƣ ng chủ động tìm kiếm phản hồi từ ngƣ i
quản lý về cách thực hiện cơng việc (thay vì thụ động ch đợi chỉ thị từ cấp trên), định hƣ ng phát triển nghề nghiệp rõ ràng, đàm phán những công việc phù hợp nhất v i thế mạnh mà h đ ng ó. Hành vi chủ động gắn kết môi trƣ ng và bản thân đƣợc phân biệt rõ v i hai hành vi làm việc chủ động ở trên vì nó nhấn mạnh đến việ th y đổi bản thân hơn là việ th y đổi hoàn cảnh. Các dạng hành vi chủ động gắn kết môi trƣ ng và bản thân bao gồm:
Tích cực tìm kiếm phản hồi về hiệu quả làm việc thông qua việ điều tra hoặc theo dõi phản hồi (Feekback seeking): tìm kiếm thơng tin phản hồi về kết quả làm việc bằng cách hỏi trực tiếp những ngƣ i khá ( nhƣ đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng) xem h đánh giá nhƣ thế nào về kết quả làm việc của bạn hoặc quan sát cách làm việc của những ngƣ i đi trƣ c và áp dụng để đạt hiệu quả o hơn trong ông việc (Ashford, 1986).
Đàm phán th y đổi công việc (Job change negotiation): trao đổi v i những ngƣ i khá (nhƣ ấp trên, đồng nghiệp) để thay đổi công việc sao cho phù hợp nhất v i kỹ năng và thế mạnh của mình (Ashford và Black, 1996).
Định hƣ ng phát triển nghề nghiệp (Career Initi tives): Định hƣ ng phát triển nghề nghiệp bản thân hơn là thụ động ch đợi ơ hội việc làm, bao gồm việc: lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp, phát triển kỹ năng và tham khảo ý kiến của những ngƣ i đi trƣ c (Tharenou và Terry, 1998).
Nghiên cứu này tập trung vào dạng hành vi làm việc chủ động thứ ba đã nêu ở trên, hành vi chủ động gắn kết môi trƣ ng và bản thân, nên ta sẽ đi sâu vào phân tích hành vi này ở phần sau.
Hình 2.3: Các dạng hành vi chủ động
Nguồn: Parker và Collins, 2010.
2.2.3. Hành vi chủ động gắn kết môi trƣờng và bản thân
Sự phù hợp giữ á nhân và môi trƣ ng (P-E fit) liên qu n đến sự tƣơng thí h giữa các thuộc tính của cá nhân v i hoàn cảnh xung quanh (Caplan, 1987), chẳng hạn nhƣ sự phù hợp giữa khả năng ủa một ngƣ i v i yêu cầu công việc (sự phù hợp cá nhân – công việc) hay sự phù hợp giữa các giá trị cá nhân v i môi trƣ ng tổ chức (sự phù hợp giữa cá nhân và môi trƣ ng tổ chức). Theo Morrison (1993), nhân viên có thể chủ động gắn kết v i môi trƣ ng tổ chức bằng á h gi tăng mứ độ phù hợp giữa bản thân và
môi trƣ ng tổ chứ nơi mình làm việc, chẳng hạn nhƣ việc tìm kiếm thơng tin phản hồi về hiệu quả làm việc của mình.
Edwards (1996) cho rằng có hai dạng tƣơng thí h đƣợc cho là quan tr ng đối v i sự phù hợp giữ á nhân và môi trƣ ng. Thứ nhất là sự phù hợp giữa nhu cầu và khả năng (demand–abilities fit), xảy ra khi cá nhân có kiến thức, kỹ năng và những năng lực khác mà tổ chức yêu cầu. Dạng hành vi chủ động tƣơng ứng v i loại này là hành vi chủ động tìm kiếm thơng tin phản hồi bao gồm việc tích cực thu thập các thông tin về hành vi của một cá nhân, có thể thơng qua việc hỏi trực tiếp (yêu cầu phản hồi) hoặc thông qua việc theo dõi tình huống hay hành vi của những ngƣ i khác (theo dõi phản hồi). Cả hai dạng hành vi chủ động tìm kiếm thơng tin phản hồi đều nhằm mụ đí h thu thập các thơng tin cần thiết để đáp ứng yêu cầu mà tổ chứ đề ra và o đó hoạt động hiệu quả hơn trong m i tình huống (Ashford và Black, 1996). Nhƣ vậy, tìm kiếm thơng tin phản hồi là một cách thức quan tr ng mà cá nhân có thể nhận biết một cách rõ ràng những gì mà ngƣ i khá mong đợi ở h , từ đó h có thể thích ứng tốt hơn v i u cầu tình huống đặt ra. Dạng tƣơng thí h thứ hai là sự phù hợp giữa giá trị và sự cung cấp (supplies–values fit), xảy ra khi môi trƣ ng tổ chức cung cấp các thuộc tính mà cá nhân mong muốn hoặc coi tr ng. Dạng hành vi chủ động tƣơng ứng v i loại này là hành vi chủ động đàm phán th y đổi công việc, một dạng của hành vi chủ động hịa nhập, trong đó á nhân hủ động th y đổi cơng việc của mình sao cho phù hợp nhất kỹ năng, khả năng và sở thích của h (Ashford và Black, 1996). Nó bao gồm việ tr o đổi phân công nhiệm vụ, vai trị và những th y đổi trong cơng việc mà bạn mong muốn.
Một dạng hành vi chủ động khác có thể làm gi tăng h i ạng tƣơng thí h nói trên là định hƣ ng phát triển nghề nghiệp. Định hƣ ng phát triển nghề nghiệp bao gồm á hành vi nhƣ lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp, phát triển kỹ năng và th m khảo ý kiến của những ngƣ i có kinh nghiệm (Seibert và cộng sự, 2001; Tharenou và Terry, 1998). Những hành vi này liên
qu n đến việ th y đổi và định hƣ ng nghề nghiệp thay vì chỉ phản ứng trƣ ơ hội. Chúng ũng liên qu n đến hành vi chủ động gắn kết môi trƣ ng và bản thân vì sự tƣơng thí h lâu ài giữa yêu cầu của tổ chức v i kỳ v ng nghề nghiệp và sở thích cá nhân.
2.2.4. Tính cách chủ động
Mặc dù thuật ngữ này b n đầu đƣợ đƣ r bởi Swietlik (1968) thông qua việc tổng hợp á qu n điểm khác nhau về khái niệm tính á h đƣợc trình bày bởi các tác giả nhƣ Allport, Freu , M slow và Murr y ƣ i tên g i "tính á h tƣơng tá " h y "tính á h hủ động". Tuy nhiên, mãi đến những năm 1990 thì khái niệm này m i thực sự đƣợc quan tâm nghiên cứu (Grant và Ashford, 2008).
Bateman và Crant (1993, trang 104) đã định nghĩ tính á h hủ động là “một xu hƣ ng tƣơng đối ổn định để thực hiện những th y đổi đến môi trƣ ng, qu đó phân biệt cá nhân dựa trên mứ độ gây ảnh hƣởng của h đến mơi trƣ ng”. Những ngƣ i có tính cách chủ động là những ngƣ i không bị tá động bởi hồn cảnh. Trong cơng việc, khi gặp các trở ngại do hồn cảnh, những ngƣ i có tính cách chủ động sẽ cố gắng th y đổi hoàn cảnh, tìm và giải quyết vấn đề để ó đƣợc kết quả công việc tốt hơn. Những hành vi thƣ ng thấy ở những cá nhân có tính cách chủ động bao gồm tích cực tìm kiếm ơ hội, thể hiện sáng kiến và kiên trì hành động ho đến khi mang lại những th y đổi nhất định. Ngƣợc lại, á nhân không đƣợc xem là chủ động thƣ ng có những hành vi ngƣợc lại; h không xá định và nắm bắt ơ hội để th y đổi m i thứ. H thƣ ng có ít sáng kiến và phụ thuộc vào hồn cảnh để th y đổi. Kết quả là các cá nhân thụ động dễ thích ứng và chấp nhận hồn cảnh của h hơn là tìm á h th y đổi chúng (Bateman và Crant, 1993).
Khái niệm tính cách chủ động đƣợc xây dựng chủ yếu từ thuyết tƣơng tác (Bower, 1973; Schneider, 1983) và thuyết về nhận thức xã hội (Bandura, 1986). Trong lĩnh vực tâm lý và hành vi tổ chức, thuyết tƣơng tá ho rằng
hành vi củ on ngƣ i đƣợ điều chỉnh từ cả bên trong và bên ngoài, m i ngƣ i có thể gây ảnh hƣởng đến môi trƣ ng của h , ũng nhƣ môi trƣ ng của h ảnh hƣởng đến hành vi của h (Bower, 1973). Tƣơng tự nhƣ vậy, h c thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1986) cho rằng on ngƣ i, môi trƣ ng và các hành vi liên tụ tá động lẫn nhau và mối quan hệ củ húng đƣợ đặc trƣng bởi các liên kết nhân quả tƣơng ứng. Theo đó, khái niệm về tính cách chủ động phản ánh qu n điểm cho rằng các cá nhân có quyền kiểm sốt việc tạo r và hình thành mơi trƣ ng của h .
2.2.5. Giá trị tƣơng thích
Giá trị tƣơng thí h (V lue Congruen e) đề cập đến sự phù hợp giữa các giá trị của một ngƣ i và những ngƣ i khác trong tổ chứ mà ngƣ i đó làm việc. Theo Chatman (1989), giá trị tƣơng thí h đại diện cho khái niệm về sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (P-O fit), đƣợ định nghĩ là "khả năng tƣơng thí h giữa cá nhân và tổ chức, diễn ra khi ít nhất một bên cung cấp các nhu cầu phù hợp v i bên cịn lại" (Kristof ,1996). Bởi vì giá trị là "nền tảng và tƣơng đối bền vững" (Chatman, 1991, trang 459) và là thành phần củ văn hó tổ chứ để hƣ ng dẫn hành vi của nhân viên (Chatman, 1989), Kristof (1996) lập luận rằng giá trị tƣơng thí h là một hình thức quan tr ng của sự phù hợp. Các nghiên cứu về sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức đã ho thấy giá trị tƣơng thí h là một chiều hƣ ng của sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chứ , đó là sự phù hợp bổ trợ (Supplement ry fit) trái ngƣợc v i một chiều hƣ ng khác là sự phù hợp bổ sung (Complementary fit) (Kristof, 1996). Sự phù hợp bổ trợ đòi hỏi sự tƣơng đồng giữ á đặ điểm cá nhân (nhƣ: mục tiêu, giá trị, đặ điểm tính á h và thái độ) v i á đặ điểm của tổ chức (Kristof-Brown và cộng sự, 2005), còn sự phù hợp bổ sung xảy ra khi á đặc tính củ á nhân đƣợc thêm vào những đặ điểm cịn thiếu sót trong tổ chức (Kristof, 1996).
O'Reilly và Ch tm n (1986) ũng ho rằng giá trị tƣơng thí h là một thành phần của sự cam kết gắn bó v i tổ chứ , đó là sự tiếp nhận (internalization). Dựa trên kết quả nghiên cứu của Kelman (1985), các tác giả đã nhận thấy tâm lý gắn kết của cá nhân v i tổ chứ là tâm điểm của sự cam kết gắn bó v i tổ chức và cho rằng nó bao gồm ba thành phần độc lập, đó là: (1) Sự tuân thủ (Compliance) hoặc sự dấn thân vì những phần thƣởng bên ngoài; (2) Sự đồng nhất (Identification) hoặc sự gắn bó vì mong muốn hội nhập v i tổ chức và (3) Sự tiếp nhận (Internalization) hoặc sự dấn thân do có sự phù hợp giữa giá trị của cá nhân v i giá trị của tổ chức. Các nghiên cứu sau này về cam kết gắn bó v i tổ chứ ũng đi theo hƣ ng tiếp cận này, có thể kể đến nhƣ nghiên ứu của O'Reilly, Chatman và Caldwell (1991).
Các nghiên cứu trƣ đây đã ho rằng giá trị tƣơng thí h ó thể là