M. Tài liệu hóa các vấn đề về kỹ thuật
O. Hoạt động tại hiện trường
5.3. Đánh giá sau dự án
Quản trị dự án tốt phải ln có đánh giá sau thực hiện dự án để xác định các điểm tốt và chưa tốt của quá trình thực hiện đồng thời rút ra các bài học kinh nghiệm từ dự án. Ngoài ra các đánh giá sau này cũng xem xét thử có thực sự đạt được các lợi ích mà dự án mong muốn đemlại cho doanh nghiệp hay khơng. Đánh giá sau dự án cịn giúp cho tổ chức mẹ tích lũy và phát triển các thực tiễn quản lý dự án tốt hơn vì đây là cơ hội tốt nhất để rút kinh nghiệm. Do đó điều quan trọng là các nhà quản trị cấp cao phải đọc báo cáo có được khi đánh giá sau dự án.
Đánh giá sau dự án có thể được tiến hành như một cuộc đánh giá chính thức (audit) hoặc dưới hình thức một cuộc hợp có sự tham gia của tất cả các thành viên dự án. Dù cho hình thức nào được sử dụng thì sau đó cũng cần xây dựng một báo cáo chính thức. Báo cáo này chính là cơ sở (hoặc là một phần) của báo cáo cuối cùng về kết thúc dự án.
Cho dù ai có tiến hành đánh giá sau dự án thì cũgn cần hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của dự án. Sự thông hiểu này sẽ giúp họ đặt ra các câu hỏi đúng đắn và phân tích các khía cạnh phù hợp của dự án. Điều quan trọng là phải thấy rằng mặc dù đánh giá sau giúp có được cái nhìn thẳng thắn về dự
án song mục đích khơng phải tìm ra các sai lầm hay đổ lỗi cho một ai đó.
Sau đây là một loạt danh sách các vấn đề có thể được đánh giá, xem xét. Khi đánh giá một vấn đề nào đó, có thể xem xét các phương diện sau đây: các phương diện tốt, phương diện không tốt, những gì có thể cải thiện và những bài học có thể rút ra :
●chấp nhận của khách hàng và chuyển giao sản phNm ; ●các thủ tục quản lý hành chính ;
●kiểm sốt sự thay đổi ; ●quản lý việc thanh tốn ; ●truyền thơng ;
●ra qut định
●tài liệu hóa về các chất lượng và tiêu chuNn ●quản lý tài chính và chi phí
●nhân sự, báo cáo cho khách hàng và cho nhà quản trị cấp cao; ●các kế hoạch, ngân sách và tiến độ ;
● các vấn đề tiền dự án (nghiên cứu tiền khả thi và khả thi, dự án kinh doanh/đề xuất d ự
án);
●quản trị mua sắm (nhà cung cấp, người bán, nhà thầu); ●xác định dự án và hoạch định ;
●đánh giá dự án và kiểm sốt ; ●các tiến trình quản trị dự án ; ●thành tích dự án ;
●kiểm sốt các dữ liệu về dự án; ●quan hệ công chúng ;
●quản lý chất lượng ; ●các trình tự báo cáo ; ●quản trị rủi ro .
Đánh giá sau khi thực hiện dự án mặc dù vơ cùng quan trọng và mang lại lợi ích to lớn cho các nhóm hữu quan song hiếm khi được thực hiện. Điều này có thể xuất phát từ những nguyên nhân sau đây :
Các nhà quản trị khơng muốn biết: Họ cho rằng dự án đã hồn tất và liệu có thay đổi được gì khi chúng ta đánh giá lại mọi việc có sn sẻ theo đúng kế hoạch hay không. Đây khơng phải là thời gian để nhìn lại mà là để nhìn về phía trước.
Các nhà quản trị không muốn trả giá: Do sức ép của ngân sách (cả về thời gian lấn chi phí) rất lớn nên họ thà chi tiêu nguồnlực cho dự án tương lai hơn là cho những gì đã được thực hiện .
Điều này không được xếp thứ tự ưu tiên cao: có nhiều dự án khác đang chờ đợi để thực hiện do đó các dự án đã hồn tất khơng được ưu tiên cao .
Có q nhiều cơng việc (billable work) làm ra tiền cần phải làm. Đánh giá sau dự án l à một công việc không làm ra tiền, và họ cịn rất nhiều các cơng việc làm ra tiền trong các dự án khác