CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.6.1. NHÓM NHÂN TỐ BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
a. Nhóm nhân tốthuộc vềdoanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những gái trị, niềm tin mà các thành viên trong daonh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu cá nhân và của doanh nghiệp. Nhu cầu xã hội trong thuyết nhu cầu của Abraham Maslow biểu hiện cho điều này.
Theo Maslow, cong người cần nhu cầu xã hội đó là làm việc theo nhóm, giúp đỡlẫn nhau, sự giao lưu giữa các thành viên, và cảm giác mình là một thành viên của tổchức…
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Đặc trưng này được biểu hiện thông qua biểu tượng, biểu trưng, phong cách làm việc, môi trường
làm việc. Môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ khuyến khích, tạo khơng khí làm việc thoải mái, người lao động làm việc hăng say hơn. Ngược lại, văn hóa làm việc tồi, các thành viên hoạt động riêng lẻ, khơng có sựgắn kết, khơng tạo được niềm vui trong cơng việc thì hiệu suất sẽgiảm xuống.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố có chất lan tỏa, đây như một sợi dây vơ hình liên kết tất cả các thành viên, hướng thành viên của doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung, cùng chung sức, chia sẽ để đạt được mục tiêu của tổchức.
Mục tiêu doanh nghiệp
Mục tiêu doanh nghiệp là hệthống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗlực làm việc để đạt được mục tiêu đó.
“Sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sựphát triển” là những yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc theo thuyết 2 yếu tố của Herzberg. Do đó,
mục tiêu doanh nghiệp có tính thách thức, cảm giác vềsự thằng tiến sẽtạo được động lực làm việc cho nhân viên.
Mục tiêu doanh nghiệp ở các thời kì khác nhau là khác nhau, tránh đặt các mục
giác bức xúc vàức chế trong đội ngũ nhân viên.
Lãnh đạo doanh nghiệp
Con người cần có giao lưu, quan hệ xã hội, tình thương và cảm giác an toàn… Các yếu tố này được tạo ra hầu hết do phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo. Khi
bầu khơng khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ, sẽ có
tác động rất lớn đến động lực làm việc và sựgắn bó của đội ngũ nhân viên.
Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi
Chính sách tiền lương là hệthống các quy định của công ty vềtiền lương và chế
độ trả lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp. Theo lý thuyết nhu cầu cảu Maslow thì thu nhập chính là nhu cầu cơ bản của con người để duy trì sựsinh tồn và tái tạo sức lao động, nên việc tăng lương ln có tác động trực tiếp tới tâm lý của họ. Do đó các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương rất nhạy cảm, các nhà quản trị phải xem xét một cách thận trọng trước khi ra những quyết định ảnh hưởng đến lương của người lao động trong doanh nghiệp.
Các chính sách khen thưởng, khuyến khích và phúc lợi cũng có ảnh hưởng khơng nhỏ đến người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp dùng các biện pháp tạo động lực khác ngoài tiền lương như: Bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, quà tặng, chuyến du lịch … nhằm
động viên, khuyến khích và tạo được cảm giác thoải mái sau khi làm việc căn thẳng.
Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp đều có những tác động lớn
đến tâm lý của người lao động, có thểtheo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Đây là những nhân tố mà nhà quản trị phải hiểu và sử dụng một cách hợp lý để có thể tạo
được động lực cho đội ngũ lao động đạt được mục tiêu của tổchức cũng như mục tiêu của cá nhân người lao động.
b. Nhóm nhân tốthuộc vềcơng việc
Nội dung, tính chất cơng việc
Theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg thì cơng việc có tính hấp dẫn, sự thách thức, tính sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt … cũng có tác dụng
thõa mãn nhân viên. Do vậy, nội dung tính chất cơng việc cũng là một yếu tố quan trọng tạo nên động lực nhân viên.
Nội dung công việc qui định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện, nó ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng, tiến độ, kết quả, năng suất hồn thành cơng việc của mỗi cá nhân. Trong trường hợp công
việc phù hợp với người lao động thì họ sẽ hồn thành cơng việc tốt hơn và ngược lại.
Đây là yếu tốcác nhà quản trị cần uan tâm và cân nhắc trong việc bốtrí nhân lực với từng cơng việc cho thích hợp.
Nội dung cơng việc được thông tin trong bản mô tả công việc, mơ tả cơng việc càng chi tiết, rõ ràng, cụthể thì nhân viên có cái nhìn càng tổng quan, chi tiết đối với cơng việc mình đảm nhận. Và khi biết rõ cơng việc của mình thì nhân viên có thể chủ
động đặt ra những mục tiêu và thời gian đểhoàn thành mục tiêuấy.
Ngồi nội dung cơng việc thì tính chất cơng việc cũng là một thành phần khác
ảnh hưởng đến động lực lao động. Tính chất cơng việc nói lên phạm vi không gian,
thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng để phục vụ cơng việc, tính
năng động, sáng tạo cần thiết của cơng việc. Tính chất cơng việc cũng được thể hiện trong bản mô tảcông việc, thơng qua đó, người lao động có thểbiết được, mình có phù hợp với công việc hay không.
Khả năng phát triển công việc
Trong thuyết hai nhân tố của Berzberg, trong nhóm nhân tố dẫn đến sự thõa mãn của nhân viên có 2 yếu tố đó là “sự thăng tiến” và “sự phát triển”. Do vậy, sự
thăng tiến cũng như phát triển của công việc cũng là yếu tốquan trọng đểtạo động lực cho nhân viên.
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, nâng cao kĩ năng chuyên môn cho bản thân là điều mà hầu như tất cả các người lao động đều mong muốn. Một công việc có giới hạn trên hoặc khơng có khả năng phát triển thì sẽrất chán nản và ngược lại, một cơng việc có thểphát triển được bản thân, có khả năng thăng tiến sẽ là yếu tốtạo nên
động lực rất lớn cho người lao động. Nhà quản trị muốn thu được nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp thì trước tiên họTrường Đại học Kinh tế Huếphải tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả
năng, còn khi người lao động đã thõa mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy họhồn thành cơng việc.
Cơ hội thăng tiến trong công việc
Cơ hội thăng tiến cũng là một trong những yếu tố quan trọng được người lao
động quan tâm. Khi tham gia vào một tổ chức, người lao động ln nhìn nhận khả
năng thăng tiến của mình trong chính cơng việc họ đang làm. Một cơng việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút được rất nhiều người tham gia. Đểtạo động lực, nhà quản trị cần phaỉ hết lòng tạo điều kiện thuận lợi nhất để người lao động làm việc và tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển nghềnghiệp và có cơ hội đạt
được những vịtrí và sựvinh quang trong cơng việc. c. Nhóm nhân tốthuộc vềcá nhân
Thâm niên công tác
Hiện nay, thâm niên công tác là một trong những yếu tố dùng để xem xét mức
lương, thưởng, đề bạt chứ không phải là yếu tố quyết định chính. Nhưng quan tâm đến thâm niên cơng tác thểhiện sựquan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên làm họcảm thấy mình quan trọng đối với tổchức, góp phần tạo thêm động lực cho người lao động.
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm là yếu tốmà rất nhiều doanh nghiệp lấy làm tiêu chí để tuyển chọn và sử dụng nhân lực. Tuy nhiên không phải kinh nghiệm nào cũng hay và có thể áp dụng đối với cơng việc, mỗi kinh nghiệm sẽ đượcứng dụng ởmột số trường hợp, tính huống cụ thể. Chỉ có những kinh nghiệm cần thiết để phục vụ công công việc nên
được coi trọng.
Nhân viên trung thành
Nhân viên trung thành là nhân viên có thâm niên công tác lâu hơn những người khác trong công ty, đồng thời là người cùng công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất. Do vậy khí áp dụng các chương trình, chính sách tạo động lực thì nhà quản
trịcần có sự quan tâm đặc biệt đến những người này.
Nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao nhưng lương và đã ngộchỉ bằng hoặc thấp hơn nhân viên trung bình khác sẽ gây ra sự nản lòng và triệt tiêu động lực làm việc. Nhưng nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc được nhà quản trị khen thưởng và có chế độ đãi ngộriêng thì họsẽcảm thấy tự hào và đóng góp sức mình nhiều hơn cho tổchức.
Việc đánh giá hồn thành cơng việc phải được thực hiên hết sức công bằng, khách quan, phải dựa trên những tiêu chí cụ thể mà người lao động đã biết trước.
Tương ứng với mỗi mức hồn thành sẽ có những mức đãi ngộ khác nhau. Đây là một
điều hết sức quan trọng đểtạo động lực trong doanh nghiệp.
1.1.6.2. Nhóm nhân tố bên ngồi doanh nghiệp
Ngoài các yếu tố bên trong doanh nghiệp, động lực lao động còn chịu ảnh hưởng của các nhân tốbên ngoài doanh nghiệp
a. Thị trường lao động
Những chính sách tạo động lực nhằm mục đích chính là thu hút nhân tài, giữ chân và sử dụng khả năng của nhân tài và đi kèm theo đó là các chính sách nhân sự khác nhau. Thị trường lao động hiện nay đang lâm vào hoàn cảnh thừa thầy thiếu thợ, thiếu lao động chất xám dẫn đến những chính sách tạo động lực của cơng ty cũng phải có những thay đổi để thích nghi với việc tìm kiếm và giữchân nhân tài.
b. Chính sách của nhà nước
Thể hiện qua các văn bản pháp luật quy định hành vi và việc làm của chủ sở hữu lao động và người lao động cho nên việc việc xây dựng chính sách nhân sự cần
đúng theo quy định của pháp luật.
c. Sựcạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành
Sự cạnh tranh được thể hiện qua việc các đối thủcạnh tranh đưa ra các chương trì đãi ngộvới người lao động tốt hơn và buộc các doanh nghiệp phải có những chính
sách đểgiữ chân người tài, và tạo ra lợi thếcạnh tranh từnguồn lựcấy.
d. Nền kinh tế
người lao động tăng lên và ngược lại, nên kinh tế suy thoái thì doanh nghiệp sẽ có những chính sách cắt giảm nhân viên và hạthấp mức lương xuống.
1.1.7. Các chỉ tiêu đo lường động lực lao động
Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua
các chỉ tiêu năng suất lao động, tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong cơng việc, lịng trung thành của nhân viên... Người lao động làm việc có động lực thì ln hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, ln tìm tịi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí,
tăng lợi nhuận, giảm tỷlệbỏviệc, chuyển cơ quan.
Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong cơng việc
Nhân lực chủ động sáng tạo đóng vai trị quan trọng trong sự nghiệp phát triển của tổ chức, tuy nhiên đây là nhóm khó tim và khó dùng nhất, mặc dù muốn tạo ra giá trịmới thì khơng thểkhơng dùng.
Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong cơng việc của người lao động biểu hiện qua tính tựgiác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người
đó, thểhiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết cơng việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệvới đồng nghiệp, tính
đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến
được công nhận, khen thưởng, tinh thần sẵn sàng đi sớm vềmuộn đểhồn thành cơng việc, sẵn sàng đi công tác xa khi có yêu cầu, sẵn sàng nhận nhiệm vụ ởbất kỳthời gian nào, thực hiện công việc của mình mà khơng phụ thuộc vào người khác... Đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong cơng việc có thể do người lao động tự đánh giá,
đồng nghiệp đánh giá và người quản lý trực tiếp.
Lòng trung thành của nhân viên
Trung thành có thểlà một yếu tốthành phần của cam kết tổchức, cũng có thểlà một khái niệm độc lập, nhân viên có thểtrung thành với tổchức xuất phát từtình cảm thật sựcủa họ: họsẽ ở lại với tổchức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họTrường Đại học Kinh tế Huếcó thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ khơng có cơ hội kiếm được
cơng việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Lòng trung thành làđộng lực quan trọng dẫn đến trách nhiệm nó giúp
phát huy những đức tính tốt như là: lịng dũng cảm, lịng biết ơn, phẩm chất công bằng và giúp ta rèn luyện lương tri. Lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Người
trung thành là người ln kềvai sát cánh ngay cảnhững lúc khó khăn tuyệt đối khơng phải những kẻphớt lờ hay bỏchạy khi lâm nạn.
Lịng trung thành của nhân viên thểhiện khi nhân viên cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổchức này chính là sựlựa chọn tốt nhất của họ. Lòng trung thành là ýđịnh hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổchức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức. Có thể đo lường lòng trung thành, mức độgắn kết của nhân viên với tổchức bằng một sốtiêu chí sau:
Tỷlệnhân viên bỏviệc: Tỷlệnày phản ánh tỷlệnhân viên rời bỏtổchức. Nếu tỷlệnày quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều chi
phí cho tuyển dụng, đào tạo mới ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của tổ
chức đồng thời cũng cho thấy có vấn đề liên quan đến thu hút và sửdụng lao động của tổchức.
Tỷlệnhân viên muốn ra đi:Tỷlệnày phản ánh sốnhân viên sẵn sàng ra đi khi
có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các
đối thủgiảtạo từbên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi đểkhảo sát nhân viên.
Mức độ hài lòng, thõa mãn của người lao động
Sựhài lịng của nhân viên có thể được thểhiện thơng qua sựthỏa mãn của người lao
động vềcông việc, vềchế độthù lao, thông qua niềm tin tưởng và tựhào của người lao
động vềtổchức nơi mình đang làm việc.... Đánh giá mức độhài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìnđúng đắn về động lực làm việc và mức độcam kết của đội ngũ nhân viên với công ty. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sựhài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức. Qua đó nhân viên sẽ giữ chân được những nhân viên có năng lực, giúp tổchức thực hiện thành công các mục tiêu đãđềra.
Năng suất lao động của nhân viên quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh của Công ty, tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được