1.1.8 .TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN
Theo Tổng cục Thống kê, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may trong năm
2018 đạt 30.4 tỷ USD, tăng 16.6% so với năm 2017. Trong đó, tỷ trọng xuất khẩu đến từ khu vực đầu tư trực tiếp nước ngoài chiếm 59.9% tổng giá trị. Về thị trường xuất khẩu chủ lực trong năm 2018, Mỹ và EU tiếp tục dẫn đầu với kim ngạch xuất khẩu
trong năm lần lượt tăng 13.7% và 10.5%. Trong khi đó, tại Nhật và Hàn Quốc, hàng
dệt may Việt Nam đang tiến tới vị trí dẫn đầu tại 2 thị trường này với kim ngạch xuất khẩu 2018 lần lượt tăng 24.8% và 32.6%. Năm 2018, dệt may là ngành xuất khẩu lớn thứ2 cả nước sau ngành thiết bị điện tử. Theo sốliệu của Hiệp hội dệt may Việt Nam,
tính đến năm 2017, tổng số doanh nghiệp dệt may cả nước đạt 6,000 doanh nghiệp. Theo sốliệu của ITC, Việt Nam đứng thứ4 vềgiá trị xuất khẩu hàng dệt may nhờ lợi thế nhân công giá rẻ. Theo số liệu của Hiệp hội Dệt – May Việt Nam, mỗi 1 tỷ USD xuất khẩu hàng dệt may có thểtạo ra việc làm cho 150 –200 nghìn lao động, trong đó
có 100 nghìn laođộng trong doanh nghiệp dệt may và 50 –100 nghìn lao động đến từ
các doanh nghiệp hỗtrợkhác.
Nhận định chung vềlực lượng lao động hiện nay của ngành Dệt may đang có xu
hướng già đi, và chưa có lớp kế cận. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp ngành dệt may Việt Nam đang phải đối mặt với một thực trạng là sựdịch chuyển nhân lực, khó tuyển
được nhân lực chất lượng cao – Đó là phản ánh của hầu hết các doanh nghiệp tại hội
thảo “Đào tạo nguồn nhân lực gắn với sự phát triển ngành dệt may giai đoạn 2015 –
2020, tầm nhìn 2030”. Lý do là thu nhập bình quan ngành dệt may thấp so với các ngành khác và điều kiện làm việc cũng như đãi ngộcũng không tốt, nên thiếu hấp dẫn trong việc thu hút lao động. Về năng suất lao động, cả kéo sợi, dệt thoi và may mặc của ta đều có năng suất lao động thấp hơn còn thấp hơn so với khu vực. Cùng một ca làm việc – năng suất lao động bình quân của một lao động ngành dệt may Việt Nam
chỉ đạt 12 áo sơ mi ngắn tay hoặc 10 quần thì một lao động Hồng Kong năng suất lao
động là 30 áo hoặc 15– 20 quần. Để đảm bảo đáp ứng mục tiêu của tồn ngành đặt ra
đến năm 2020 địi hỏi 1 lượng lao động đáng kể bổsung cho ngành Dệt May.
Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và cơng việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tựsắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các
nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. Lợi ích gì đãđến với HP? Mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòngởlại với cơng việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh.
Tập đồn Vingroup - Cơng ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup") đã xây dựng
được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, xây dựng được một mái nhà
chung, an toàn, hạnh phúc, tạo động lực để cán bộ nhân viên yên tâm làm việc, phát
huy năng lực và phát triển sựnghiệp. Trong định hướng phát triển nhân sự, Vingroup tập trung xây dựng chính sách thu hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc nhanh nhẹn, hiệu quảcùng những chính sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn.
Chính sách thu hút nhân tài: Vingroup có chính sách lương, thưởng đặc biệt
cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm, một mặt để giữ chân CBCNV lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút nhân lực giỏi từnhiều nguồn khác nhau vềlàm việc cho Cơng ty.
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Vingroup xây dựng chính sách lương, thưởng phù hợp với từng vị trí cơng việc, kỹ năng và trìnhđộ chuyên môn của CBNV nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích cán bộ nhân viên phát huy năng lực, trách nhiệm để nâng
cao năng suất, chất lượng và hiệu quảcơng việc. Việc trích nộp Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp được Vingroup thực hiện nghiêm túc, theo đúng quy
định của pháp luật. Ngoài ra, toàn thể cán bộ nhân viên được đóng Bảo hiểm tai nạn cá nhân 24/24h.
Dưới đây là một vài cách khác giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng tăng được lòng trung thành cũng như sự cống hiến của nhân viên mà Hà Nguyễn – Viện
-Mang đến cho nhân viên tinh thần trách nhiệm. Hầu hết những khảo sát đều cho
thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào và sự toại nguyện nơi nhân viên chính là cảm thấy thành tích lao động của mình có được từ tinh thần trách nhiệm. Nếu đã không tin nhân viên của mìnhđủsức suy nghĩ và hành động theo đúng trách nhiệm thì có lẽbạn đã khơng nên th họngay từ đầu.
-Thể hiện sự tôn trọng. Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường
được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. Hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng bạn tôn trọng và đánh giá cao về họ. Tất nhiên, bạn cũng nên tỏ ra cảm ơn họ thông qua việc tổchức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng,…
-Chấp nhận tất cả mọi người. Nhân viên không phải là những robot. Họ đều có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu
tranh để đạt đến sựcân bằng giữa cơng việc và gia đình. Trong khi các cơng ty khơng thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họthì việc giới chức quản lý cốgắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp như cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bán hàng tự quyết định thời gian đi công tác xa. . .
-Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người. Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sựnghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quả khá cao. Ví dụ, Tập đồn Ernes&Young đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn Ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD chỉ trong vòng
hai năm và tăng mức lợi nhuận lên hơn 50%.
CHƯƠNG 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
SỢI PHÚ NAM– THỪA THIÊN HUẾ