6. Kết cấu của nghiên cứu
3.1. Thiết kế quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn lập
hoạch)
Bất kỳ một hệ thống quản lý, một phương pháp hay một sáng kiến cải tiến nào khi muốn áp dụng vào tổ chức đều cần phải đưa ra được lời giải cho câu hỏi về tính cần
thiết: Tại sao cần vận dụng và tại sao không? Lý do căn bản dẫn dắt việc thực thi sẽ
đảm bảo sự tập trung thống nhất về mặt tư tưởng của tổ chức trong suốt quy trình vận dụng sau này (Paul R. Niven, 2006, trang 134).
Bên cạnh đó, một việc làm cũng quan trọng khơng kém là phải khảo sát tính phù
hợp cho việc vận dụng các giải pháp. Tính phù hợp đề cập ở đây chính là khả năng
(tài lực, nhân lực, vật lực) và nhận thức, tư duy, thái độ (cầu tiến, sẵn lịng thay đổi theo hướng tích cực…) của tổ chức trong việc vận dụng.
Ngồi ra, nếu có một thực tế khơng thể phủ nhận của đời sống tổ chức thì đó chính là việc khơng có sáng kiến nào có thể thành cơng hoặc thậm chí tồn tại được nếu thiếu sự cam kết bảo trợ của Ban lãnh đạo. Chúng ta cần xem xét đến sự cần thiết sống còn của sự cam kết bảo trợ từ Ban lãnh đạo đối với nỗ lực xây dựng BSC.
Nếu Ban lãnh đạo không thống nhất với các mục tiêu và mục đích của BSC cũng như khơng có niềm tin vào những giá trị của công cụ này thì các nỗ lực này sẽ không đem lại được kết quả mong muốn. Hơn nữa, Ban lãnh đạo là những người có khả năng trình bày chiến lược của tổ chức một cách rõ ràng, chính vì thế mà sự cam kết, bảo trợ của họ là vô cùng cần thiết (Paul R. Niven, 2006, trang 85).
Trong tổ chức, không một cá nhân nào có thể nắm giữ được tất cả những thơng tin cần thiết để xây dựng BSC hiệu quả. Chính vì thế cần thành lập tổ chuyên trách BSC – lực lượng nòng cốt trong nỗ lực vận dụng BSC vào tổ chức. Và để nhóm này
hoạt động hiệu quả các thành viên phải sở hữu những kiến thức cần thiết của công cụ này. Chính vì thế, đào tạo kỹ năng xây dựng và áp dụng BSC cho tổ chuyên trách là một công việc cần chú trọng (Paul R. Niven, 2006, trang 135). Những kỹ
năng có được sau đào tạo sẽ giúp nhóm hoạch định kế hoạch rõ ràng, cụ thể, nâng cao tính thực tế và khả thi của việc vận dụng BSC.
Và một khi đã quyết định vận dụng BSC thì ngay từ ban đầu, việc truyền thông
rộng rãi và thu hút sự đồng thuận của nhân viên cần phải được tiến hành. Hiển
nhiên đó là một yếu tố tiên quyết trong việc vận dụng và mở rộng vai trò của BSC sau này. Một phát biểu thu hút sẽ như một lời hiệu triệu, có thể tập hợp được toàn bộ tổ chức trong việc thống nhất, đồng thuận và cả việc lôi kéo mọi người tham gia vào quy trình vận dụng BSC (Paul R. Niven, 2006, trang 135).
Việc xây dựng được các Thẻ điểm phản ánh chính xác nhất chiến lược của tổ chức là trọng tâm của quy trình vận dụng. Thiết lập Thẻ điểm với bốn yếu tố mục tiêu,
thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến tương ứng với mỗi khía cạnh. Trong đó các mục tiêu là
những yếu tố tối quan trọng đóng vai trị dẫn hướng cho tồn bộ Thẻ điểm. Các mục tiêu này được triển khai từ chiến lược và thể hiện mối quan hệ nhân quả với nhau trong Bản đồ chiến lược. Chính vì thế mà việc thiết lập Bản đồ chiến lược là yêu cầu cấp thiết cần phải thực hiện, trên cơ sở đó, xây dựng được Thẻ điểm.
Sau khi đã xây dựng được Thẻ điểm của tổ chức, việc lựa chọn đơn vị áp dụng thí
điểm nên được xem xét. Việc làm này sẽ mang lại nhiều phản hồi tích cực, giúp tổ
chức tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế. Trên cơ sở đó, tổ chức có sự điều chỉnh phù hợp với những thiết kế ban đầu cho việc vận dụng BSC, cho Thẻ điểm được xây dựng…, từ đó có thể áp dụng sâu rộng BSC trong tổ chức – tất cả các phòng ban chức năng và triển khai đến từng cá nhân.
Từ những biện luận trên, một quy trình cụ thể cho việc vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco được đề xuất như sau: