Khía
cạnh
Mục tiêu Thƣớc đo Chỉ tiêu
(năm)
Sáng kiến
Tài chính Tối đa hóa giá trị cổ đơng
Tăng trưởng doanh thu Tỷ lệ % tăng trưởng doanh
thu
30% - Mở rộng cơ hội kinh doanh bằng cách luôn nắm bắt và
đáp ứng nhu cầu của thị trường. - Mở rộng địa bàn kinh doanh.
- Đẩy mạnh các sản phẩm chủ lực, các sản phẩm có tiềm năng tăng trưởng cao.
Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới
Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới
10% - Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới.
- Tìm hiểu đầy đủ các thông tin thị trường mới và nâng cao khả năng đáp ứng
Tối đa hóa hiệu quả sử dụng tài sản
Vòng quay hàng tồn kho 4.2 - Nắm bắt nhu cầu và đánh giá đúng tiềm năng thị trường
Tỷ lệ % khách hàng trả nợ đúng thời hạn công nợ (3 tháng)
90% - Thiết lập định mức bán hàng cho những khách hàng đã
có cơng nợ.
- Quản lý chặt chẽ việc thu hồi công nợ. Giảm các chi phí hoạt
động
Tỷ suất lợi nhuận (lợi nhuận/ doanh thu)
12% - Thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản không thực sự cần thiết.
- Cải tiến quy trình hoạt động để tăng năng suất, từ đó giảm các chi phí.
Khách hang
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng
Mở rộng thị trường, thu hút khách hàng mới
Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới
30% - Cập nhật thơng tin thị trường một cách thường xun.
- Tích cực thăm viếng các khách hàng tiềm năng: nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu của họ để biến họ thành những khách hàng chính thức.
Phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng
Tỷ lệ duy trì khách hàng hiện có
90% - Các quản lý lập kế hoạch cụ thế cho việc thăm viếng khách hàng.
- Duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng: thường xuyên liên hệ, thăm hỏi, tặng quà … cho khách hàng.
- Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng.
Số lần thăm viếng khách hàng thân thiết của cấp quản lý
12 lần/ khách hàng
- Giữ vững phương châm “Khách hàng là thượng đế”. Tăng trưởng trong phân
khúc khách hàng mục tiêu
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từ nhóm khách hàng mục tiêu
50% - Tăng tỷ trọng kinh phí đầu tư cho khách hàng mục tiêu.
- Tăng nhân sự triển khai hoạt động tại nhóm khách hàng mục tiêu.
- Theo dõi thường xuyên tiến triển về doanh số từ nhóm khách hàng này để có sự đánh giá và điều chỉnh hợp lý. Tỷ trọng doanh thu từ nhóm khách hàng mục tiêu 60% Tăng sự hài lòng khách hàng Tỷ lệ nhận xét tích cực về công ty của khách hàng (thông qua khảo sát định kỳ)
60% - Phát huy những thế mạnh của cơng ty, những khía cạnh
được khách hàng hài lịng.
- Phân tích và khắc phục nhanh chóng những nội dung khách hàng chưa hài lòng.
- Giữ vững phương châm “Khách hàng là thượng đế”. Tỷ lệ nhận xét tiêu cực về
công ty của khách hàng (thông qua khảo sát định kỳ)
2%
Quy trình nội bộ
Làm việc thơng minh
Tạo ra các quy trình đơn giản, nhất quán, đáng tin cậy và hiệu quả
Tỷ lệ quy trình nghiệp vụ được cải tiến
50% - Thường xuyên rà soát việc tổ chức của từng bộ phận,
phòng ban; khảo sát và đánh giá tình hình hiện tại của các quy trình nội bộ.
- Khuyến khích các phịng ban đề xuất các sáng kiến để cải tiến các quy trình ngay tại chính đơn vị mình.
- Tiêu chuẩn hóa các quy trình.
Số kỳ đánh giá nội bộ 2 lần - Có sự kiểm sốt chéo giữa các bộ phận, phòng ban.
- Thực hiện quy trình đánh giá nghiêm túc, minh bạch, công bằng và hợp lý.
Tập trung vào quy trình quản lý khách hàng
Tỷ lệ quy trình phục vụ khách hàng được cải tiến
100% - Nâng cao tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị của khách
hàng bằng cách: thu thập ý kiến của khách hàng, cải thiện hệ thống tổng đài chăm sóc khách hàng, nâng cao tác phong và thái độ phục vụ của nhân viên…
Tăng cường giám sát, đánh giá sự tuân thủ các quy định và đảm bảo kiểm soát nội bộ hiệu quả
Tỷ lệ sự cố được lập báo cáo khắc phục phòng ngừa
100% - Nâng cấp hệ thống thơng tin liên lạc để cập nhật nhanh
chóng các sự cố xảy ra.
- Thực hiện sự kiểm soát chéo để đảm bảo minh bạch trong việc khắc phục và lập báo cáo.
Số kỳ đánh giá nội bộ 2 kỳ - Thiết lập các quy định rõ ràng cho hoạt động nội bộ.
- Tuyên truyền việc tuân thủ, chấp hành nghiêm túc các quy định, quy trình của cơng ty.
- Thực hiện các hình thức khen thưởng cũng như kỷ luật một cách nghiêm túc.
- Khen thưởng các sáng kiến đột phá có tính khả thi cao. Đào tạo
và phát
triển
Nâng cao sự phù hợp của kỹ năng, thơng tin và văn hóa tổ chức
Tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên
Số lần đào tạo trình dược viên 4 lần - Cập nhật liên tục các thông tin về thị trường và đối thủ
cạnh tranh, cũng như các thông tin về y học, sản phẩm. Trên cơ sở đó đào tạo nhân viên.
- Chú trọng huấn luyện kỹ năng bán hàng, thái độ phục vụ, tác phong chuyên nghiệp…cho đội ngũ TDV.
Số khóa đào tạo cho tồn bộ cán bộ quản lý
2 lần - Nâng cao, bồi dưỡng cho cán bộ quản lý về nghiệp vụ,
cũng như kỹ năng mềm trong lãnh đạo, dẫn hướng nhân viên.
- Tổ chức các buổi sinh hoạt trao đổi kinh nghiệm của các quản lý.
- Khuyến khích nhân viên tự học hỏi, nâng cao trình độ. - Phát động những phong trào thi đua nội bộ trong công ty.
Tăng cường thu hút và duy trì nhân viên có trình độ cao
Tỷ lệ Dược sỹ đại học trở lên 15% - Có chế độ đãi ngộ phù hợp cho Dược sỹ.
- Tạo môi trường lành mạnh để nhân viên có thể phát huy khả năng và khẳng định bản thân.
Cải thiện cơ sở hạ tầng và thúc đẩy công nghệ
Tỷ lệ thay mới trang thiết bị 30% - Cung cấp đầy đủ trang thiết bị cần thiết.
- Nâng cấp hệ thống trang thiết bị cơng nghệ thơng tin. - Hồn thiện hệ thống quản lý công nghệ thông tin: đào tạo, cập nhật phương pháp mới (công cụ, phần mềm…). Tăng cường hoạt động
chia sẻ thông tin trong tổ chức
Tỷ lệ % nhân viên được cung cấp những thông tin cần thiết cho hoạt động
100% - Xây dựng hệ thống dữ liệu cơ bản (về tình hình kinh doanh, quy trình hoạt động, khách hàng, kiến thức sản phẩm, kiến thức y học…) và cung cấp quyền truy cập cho tất cả các nhân viên.
- Tổ chức các buổi chia sẻ kinh nghiệm và hiểu biết trong tổ chức
Nỗ lực xây dựng và phát triển văn hóa PMP
Tỷ lệ % nhân viên được đào tạo về văn hóa tổ chức
100% - Tiêu chuẩn hóa các quy định cụ thể về văn hóa tổ chức
và tuyên truyền đến từng cá nhân.
- Tổ chức các buổi huấn luyện về văn hóa ứng xử, giao tiếp, thái độ đối với công việc, tác phong…
Tỷ lệ % nhân viên am hiểu về sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và văn hóa tổ chức
3.2.7. Lựa chọn đơn vị áp dụng thí điểm
Sau khi họp bàn, Tổ chuyên trách BSC quyết định áp dụng thí điểm việc phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại một phòng ban của công ty. Quyết định này có được dựa trên một số lý do sau:
- Vì việc triển khai vận dụng BSC vào Pymepharco được xem như một sáng kiến cải tiến và hoàn toàn do nhân sự của cơng ty đảm nhiệm. Chính vì thế nên để hạn chế những rủi ro khi áp dụng trên toàn bộ tổ chức ngay từ đầu, việc áp dụng thí điểm là ưu tiên hàng đầu.
- Việc hoạch định kế hoạch, xây dựng quy trình vận dụng và phác thảo các bước công việc cụ thể… đều dựa trên việc tự tham khảo tài liệu, sách báo. Do đó chắc chắn khơng tránh khỏi những sơ suất trong q trình triển khai vận dụng BSC. Vì thế việc triển khai thí điểm ngồi hạn chế rủi ro, cịn mang lại lợi ích trong việc thu thập những thơng tin phản hồi và từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế của tổ chức. Dựa trên cơ sở này, việc vận dụng trong toàn tổ chức (thực hiện sau đó) sẽ khoa học và phù hợp hơn. Điều này giúp nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược, cho cả cấp lãnh đạo và nhân viên.
- Việc thực hiện thí điểm nếu thành cơng sẽ đóng vai trị to lớn trong phát động BSC trong tồn Pymepharco. Từ đó các cá nhân trong tổ chức sẽ có niềm tin lớn hơn về những lợi ích mà Pymepharco đem lại và sẽ cam kết, nỗ lực thực hiện BSC với mong muốn đạt kết quả cao trong hoạt động thông qua việc kiểm soát hiệu quả hoạt động và quản lý thực thi chiến lược.
Tổ chuyên trách BSC cũng thống nhất rằng việc áp dụng thí điểm tại một phịng ban chức năng này khơng chỉ là nhiệm vụ của riêng phịng ban ấy, mà cịn phải có sự tham gia vào việc phân tầng và kiểm soát thực hiện của tất cả các Quản lý của các phòng ban chức năng trong Pymepharco. Sở dĩ vậy vì các phịng ban trong Pymepharco đều là khách hàng nội bộ của nhau. Do đó mục tiêu được xây dựng tại mỗi phịng ban, ngồi việc đảm bảo tính nhất quán với mục tiêu của tổ chức, còn phải liên kết với những mục tiêu của các phịng ban khác và có kết hợp chặt chẽ, hỗ trợ cho nhau để hoàn thành mục tiêu chung.
Dựa trên một số tiêu chí đánh giá, Tổ chuyên trách BSC đã thảo luận và thống nhất lựa chọn bộ phận Marketing - Training là đơn vị áp dụng thí điểm BSC vì những lý do sau:
- Chiến lược: Đây là tiêu chí quan trọng nhất. Bộ phận Marketing và Training là
đơn vị có chiến lược chức năng rõ ràng. Chính vì thế có thể xây dựng Thẻ điểm hỗ trợ trong việc diễn giải chiến lược thành những mục tiêu và thước đo - điều cho phép đánh giá được hiệu quả trong việc triển khai chiến lược đó.
- Nhu cầu về Thẻ điểm Cân bằng: Sáng kiến vận dụng BSC của tác giả – nhân sự
của bộ phận Marketing – Training, bắt nguồn từ cơ sở nhìn nhận những thiếu sót trong đo lường hiệu quả hoạt động và quản lý thực thi chiến lược từ chính bộ phận của mình.
- Sự ủng hộ của quản lý và giám sát viên chủ chốt: Đại diện lãnh đạo (Tổ trưởng tổ
chuyên trách BSC) và Trợ lý Đại diện lãnh đạo – đồng thời là nhân sự của bộ phận Marketing – Training. Khi Thẻ điểm được đưa xuống tất cả các cấp độ thơng qua quy trình phân tầng, sự thực hiện xuất sắc từ các khắp tổ chức có thể dẫn tới những đột phá thực sự về hiệu quả hoạt động. Chính vì thế, với sự hiểu biết và tiên phong trong việc đề ra sáng kiến và triển khai thực hiện, đây cũng là một trong những lý do cho việc áp dụng Thẻ điểm tại đơn vị này.
- Dữ liệu: Thứ nhất, Marketing – Training là đơn vị có hỗ trợ nền văn hóa đo
lường, tức là liệu bộ phận này trước đây đã có các thước đo và các biện pháp đánh giá hoạt động và kết quả. Do đó, việc tuân thủ sự quản lý của một tập hợp cân bằng những thước đo hiệu suất là khả thi. Thứ hai, bộ phận này bao gồm một đơn vị chuyên trách là bộ phận Tổng đài – IT, do đó có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọn.
3.2.8. Thiết lập Bản đồ chiến lƣợc của bộ phận Marketing – Training
Từ những mục tiêu của công ty, Tổ chuyên trách BSC đã thiết lập nên các mục tiêu cụ thể của Bộ phận Marketing – Training, được trình bày cụ thể trong Bảng 3.5. Nguyên tắc thiết lập những mục tiêu này dựa trên chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, kết hợp với định hướng chiến lược của tổ chức.