Khía cạnh Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu
(năm)
Sáng kiến
Tài chính Thúc đẩy các chương
trình, chiến dịch quảng bá sản phẩm Số TVC và chương trình quảng cáo và PR 4 chương trình - Định vị các sản phẩm chủ lực và phát triển các chương trình Marketing cho các sản phẩm này.
- Nghiên cứu, phát triển các chương trình, chiến dịch Mar- keting đặc sắc, có sự khác biệt.
Số poster, standee trưng bày tại nhà thuốc
3,000 cái - Lựa chọn các nhà thuốc có vị trí tốt, tiềm năng cao.
- Áp dụng chương trình khuyến mãi cho các nhà thuốc trưng bày.
Tăng hiệu quả các chương trình khuyến mãi
Số lượng chương trình khuyến mãi quy mơ lớn
16 chương trình
- Tăng sức hấp dẫn khác biêt của các chương trình khuyến mãi: cơ cấu giải thưởng cao; chương trình tham quan du lịch…
Mức chiết khấu trung bình
17% - Tập trung vào các sản phẩm mới, các sản phẩm có doanh
số thấp nhưng tiềm năng còn nhiều, các sản phẩm chưa chinh phục được khách hàng về giá…
của Pymepharco. Tăng cường các chương trình, chiến dịch Marketing dành cho khách hàng mới Số chương trình Market- ing dành cho các khách hàng mới 6 chương trình
- Cập nhật thường xuyên danh sách khách hàng mới.
- Tìm hiểu nhu cầu của những khách hàng này và đáp ứng phù hợp với khả năng.
- Xây dựng nhận thực của khách hàng về thương hiệu Pymepharco.
Tỷ trọng kinh phí cho các chương trình Marketing cho khách hàng mới
10%
Tăng cường việc quản lý sử dụng các tài sản.
Tỷ lệ các trang thiết bị phục vụ hoạt động Mar- keting được lập nhật ký theo dõi việc sử dụng
100% - Phân công người chịu trách nhiệm bảo quản và theo dõi
việc sử dụng các tài sản.
- Việc theo dõi thể hiện đầy đủ các tiêu chí: người sử dụng, thời gian, tình trạng máy móc, thiết bị, standee…
- Kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ. Giảm chi phí th
ngồi trong các chiến dịch marketing.
Tỷ trọng chi phí th ngồi trong các chiến dịch marketing
30% - Đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên để có thể tự thực hiện
một số cơng việc trong chương trình marketing: thiết kế brochure; MC; hướng dẫn viên tham quan – du lịch; tổ chức các chương trình…
- Học tập, tiếp thu và tích lũy kinh nghiệm từ các đơn vị thuê ngoài…
Khách hàng Tăng cường ký gửi và trưng bày sản phẩm tại các nhà thuốc mới
Tỷ trọng số sản phẩm được ký gửi và trưng bày tại các nhà thuốc mới
60% - Lựa chọn các nhà thuốc có vị trí tốt, tiềm năng cao.
- Áp dụng chương trình khuyến mãi cho các nhà thuốc trưng bày.
Thúc đẩy các buổi hội thảo tại các bệnh viện chưa trúng thầu
Số buổi hội thảo tại các bệnh viện chưa trúng thầu
10 buổi - Thiết lập mối quan hệ trước hết với Ban lãnh đạo và khoa
Dược Bệnh viện.
- Dẫn chứng một số bệnh viện có uy tín đã sử dụng sản phẩm của Pymepharco.
- Chứng minh lợi ích mang lại cho Bệnh viện và bệnh nhân khi sử dụng sản phẩm Pymepharco.
Tăng cường hoạt động tri ân khách hàng
Tỷ lệ % mức chiết khấu gia tăng cho khách hàng thân thiết
2% - Tố chức hội nghị kèm chương trình “khuyến mãi nóng”
cho khách hàng thân thiết.
- Tặng kỷ niệm chương và quà cho các khách hàng này.
Tăng cường các chương trình chăm sóc khách hàng mục tiêu Tỷ trọng kinh phí dành cho nhóm khách hàng mục tiêu
60% - Áp dụng chương trình chiết khấu riêng cho từng đối
tưởng khách hàng cụ thể.
- Áp dụng chương trình khuyến mãi đặc biệt cho các sản phẩm có mức độ cạnh tranh cao.
Tăng cường khảo sát ý kiến khách hàng
Tỷ lệ % khảo sát tiến hành ngay trong các hội
100% - Thiết lập những bảng câu hỏi đơn giản, ngắn gọn, súc
nghị khách hàng - Kèm tặng phẩm nhỏ để khuyến khích khách hàng trả lởi. Tăng cường cung cấp
chứng cứ khoa học về chất lượng sản phẩm
Tỷ lệ % số sản phẩm được cung cấp chứng cứ khoa học rõ ràng
100% - Liên hệ với bộ phận Medical để cập nhật những thông tin,
chứng cứ khoa học về sản phẩm.
- Thường xuyên cập nhật cho khách hàng những thông tin khoa học có giá trị.
Quy trình
nội bộ
Phân bổ công việc và trách nhiệm hợp lý cho các nhóm, các cá nhân
Tỷ lệ % thời gian được rút ngắn của các quy trình marketing
20% - Bố trí cơng việc phù hợp với chuyên môn và kỹ năng của
nhân viên.
- Lập kế hoạch cụ thể cho từng chương trình marketing: các cơng việc, mơ tả, lý do, thời hạn, người chịu trách nhiệm…
Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng
Tỷ lệ % khách hàng mục tiêu được cập nhật thông tin vào hệ thống
100% - Tăng cường tìm hiểu, trích lọc và tổng hợp thơng tin về
khách hàng mục tiêu: qua các buổi viếng thăm khách hàng; khuyến khích khách hàng cung cấp thông tin để tiện cho việc mang lại những lợi ích cho khách hàng: tặng quà sinh nhật, tham dự các hội thảo, cập nhật thông tn thuốc… Đẩy mạnh các quy
trình cung cấp giải pháp dành cho khách
Tỷ lệ % các quy trình chăm sóc khách hàng được cải tiến
100% - Phát huy các sáng kiến từ các nhân viên, kết hợp việc khen thưởng cho các sáng kiến được áp dụng.
hàng thơng qua các hoạt động chăm sóc khách hàng đã được tổ chức để có sự ghi nhận và điều chỉnh cần thiết.
Tăng cường giám sát, đánh giá sự tuân thủ các quy định và đảm bảo kiểm soát nội bộ hiệu quả.
Tỷ lệ % sự cố được lập báo cáo khắc phục phòng ngừa
100% - Nâng cấp hệ thống thông tin liên lạc để cập nhật nhanh
chóng các sự cố xảy ra.
- Thực hiện sự kiểm soát chéo để đảm bảo minh bạch trong việc khắc phục và lập báo cáo.
Số kỳ đánh giá nội bộ 2 kỳ - Thiết lập các quy định rõ ràng cho hoạt động nội bộ.
- Tuyên truyền việc tuân thủ, chấp hành nghiêm túc các quy định, quy trình của cơng ty.
- Thực hiện các hình thức khen thưởng cũng như kỷ luật một cách nghiêm túc.
- Khen thưởng các sáng kiến đột phá có tính khả thi cao. Đào tạo và
Phát triển
Tăng cường huấn luyện kiến thức Marketing và kỹ năng bán hàng cho TDV
Số đợt huấn luyện kiến thức Marketing và kỹ năng bán hàng cho toàn bộ TDV
4 đợt - Thiết kế những đợt huấn luyện sáng tạo, tránh lý thuyết suông nhẳm thu hút được sự hứng khởi, nhiệt tình của TDV.
- Thực hiện việc roleplay và kiểm tra để đánh giá hiệu quả của đào tạo củng như khả năng tiếp hu của TDV.
Tăng cường các hoạt động Marketing nội bộ
Số giờ của hoạt động Marketing nội bộ
96 giờ - Đề cao văn hóa tổ chức, con đường phát triển của công ty
cũng như cơ hội nghề nghiệp của nhân viên.
- Tạo khơng khí giao lưu, học hỏi và gắn kết trong nội bộ tổ chức.
- Đề xuất và thực hiện các chương trình, hoạt động để gắn kết các thành viên trong tổ chức.
- Tạo động lực và nhiệt huyết cho nhân viên.
- Khẳng định những giá trị cốt lõi của tổ chức cũng như khẳng định niềm tin của các cá nhân vào những giá trị ấy. Số lần tổ chức các hoạt
động, sự kiện nội bộ…
12 lần
Tăng cường thiết bị công nghệ hỗ trợ tối đa cho marketing.
Tỷ lệ % chi phí Marketing đầu tư cho trang thiết bị công nghệ
1% - Trang bị mới các thiết bị hiện đại, cần thiết cho các hoạt
động markeing: máy chiếu, máy tính bảng…
- Tăng cường áp dụng các phần mềm hỗ trợ tối đa cho công tác thiết kế, lên ý tưởng… marketing.
Tăng cường hoạt động chia sẻ thông tin về thị trường và khách hàng
Tỷ lệ % nhân viên kinh doanh được cập nhật những thông tin về thị trường và khách hàng
100% - Kết hợp với bộ phận kinh doanh để xây dựng và hoàn
thiện hệ thống dữ liệu cơ bản về thị trường và khách hàng. - Tổ chức các buổi chia sẻ và cập nhật thông tin, hiểu biết… trong tổ chức
Tổng kết chƣơng 3
Bất kỳ một hệ thống quản lý, một phương pháp hay sáng kiến cải tiến nào khi muốn vận dụng vào một tổ chức đều cần phải được khảo sát tính cần thiết và tính phù hợp cho việc vận dụng này và BSC cũng không ngoại lệ.
Bên cạnh đó, nếu có một thực tế không thể phủ nhận của đời sống tổ chức thì đó chính là việc khơng có sáng kiến nào có thể thành cơng hoặc thậm chí tồn tại được nếu thiếu sự cam kết bảo trợ của Ban lãnh đạo. Chính vì thế cần xem xét đến sự cần thiết sống còn của sự cam kết bảo trợ từ Ban lãnh đạo Pymepharco đối với nỗ lực xây dựng BSC.
Xác định việc vận dụng BSC là một sáng kiến cải tiến hiệu quả hoạt động nói chng và việc đo lường hiệu suất, quản lý thực thi chiến lược nói riêng, việc vận dụng này sẽ do Tổ chuyên trách BSC – hoàn toàn bao gồm nhân sự của Pymepharco – đảm nhiệm. Sau khi được đào tạo, Tổ chuyên trách sẽ hoạch định kế hoạch cụ thể và phát động chương trình BSC để thu hút sự đồng thuận của nhân viên.
Từ việc xác định mục tiêu chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Pymepharco, thiết lập các mục tiêu cụ thể ứng với bốn khía cạnh của BSC. Từ đó xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm của Pymepharco, trên cơ sở đó phân tầng xuống các phịng ban chức năng
Việc lựa chọn phòng Marketing – Training làm đơn vị áp dụng thí điểm sẽ góp phần mang lại nhiều phản hồi tích cực, giúp tổ chức tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế. Trên cơ sở đó, tổ chức có sự điều chỉnh phù hợp với những thiết kế ban đầu cho việc vận dụng BSC, cho Thẻ điểm được xây dựng…, từ đó có thể áp dụng sâu rộng BSC trong tổ chức – tất cả các phòng ban chức năng và triển khai đến từng cá nhân.
KẾT LUẬN
Việc triển khai vận dụng BSC vào CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là sáng kiến hay mà còn là một việc làm hết sức ý nghĩa đối với tổ chức trong giai đoạn kinh doanh hiện nay – thời đại của thơng tin và tri thức, tồn cầu hóa cũng như sự thay đổi mạnh mẽ. Nhu cầu xã hội ngày càng đa dạng, phức tạp, cộng với sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Dược Việt Nam đã tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn cho Pymepharco. Vì thế để có thể tồn tại và không ngừng phát triển, Pymepharco cần có những chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Sẵn có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm chất lượng cao, nguồn nhân lực có trình độ, văn hóa tổ chức, kết hợp với giá trị thương hiệu và mối quan hệ khăng khít với khách hàng …, Pymepharco cần phải nỗ lực hơn nữa để duy trì những lợi thế ấy để có thể vươn đến mục tiêu trở thành một trong những cánh chim đầu đàn của ngành Dược Việt Nam. BSC là một phương pháp góp phần giúp Pymepharco duy trì những lợi thế cạnh tranh, thơng qua việc hồn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, cải tiến quá trình giao tiếp – truyền đạt chiến lược trong tổ chức và xây dựng hệ thống quản lý thực thi chiến lược hiệu quả.
Trên cơ sở xem xét, đánh giá thực trạng hiện tại của Pymepharco, từ đó xây dựng quy trình vận dụng BSC vào tổ chức, nghiên cứu đã góp phần mang lại cái nhìn trực quan hơn về việc định hướng mục tiêu của tổ chức nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và các công việc trọng tâm cần phải thực hiện để theo đuổi những mục tiêu đó. Nghiên cứu cũng cho thấy phần nào sự kết hợp hiệu quả của BSC và năng lực cạnh tranh để tạo ra giải pháp giúp tổ chức đạt đến sự phát triển cân bằng và bền vững.
Tuy nhiên, vì thời gian thực hiện nghiên cứu khơng nhiều, nên nghiên cứu vẫn cịn một số hạn chế. Đó chính là chưa thể theo dõi việc thực hiện và đánh giá năng lực cạnh tranh nói riêng và kết quả hoạt động của Pymepharco nói chung sau khi vận dụng BSC. Bên cạnh đó, với việc sử dụng tồn bộ nhân sự của cơng ty trong việc hoạch định và triển khai vận dụng BSC, chắc chắn sẽ còn nhiều vấn đề tồn tại trong
quá trình thực hiện. Song qua việc lập kế hoạch và thực thiện việc vận dụng, người thực hiện nghiên cứu đã tích lũy được rất nhiều hiểu biết về công cụ BSC, hiểu rõ hơn chiến lược của tổ chức cũng như việc quản lý hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược này. Và nhìn chung, để tài đã đáp ứng được mục tiêu đề ra, đó chính là làm rõ được mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh cũng như xây dựng được quy trình vận dụng BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam.
Xác định vận dụng BSC là một q trình lâu dài và đầy những khó khăn, thử thách, Pymepharco cần phải kiên trì theo đuổi và hồn thiện q trình vận dụng này, cho đến khi BSC có đủ sức mạnh để dẫn hướng cho tổ chức trong những năm tiếp theo. Hy vọng rẳng trong tương lai, có thể nhìn thấy được những bước tiến mới của Pymepharco – trong đó có sự đóng góp khơng nhỏ của BSC.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt
Bùi Khánh Vân, 2009. Một vài suy nghĩ về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Nội san của Trường Cán bộ quản
lý nông nghiệp và phát triển nông thôn 2, số 2/ 2009, trang 23 – 28.
Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). <www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong PTNS/Cam nang NSCL 2/15.pdf>. [Ngày truy cập: 01 tháng 07 năm 2013].
Chu Văn Cấp, 2012. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Tạp chí Phát
triển và Hội nhập, số 2 (12) tháng 1 – 2/ 2012, trang 29 – 35.
Công ty cổ phần Pymepharco, 2013. Bản cáo bạch Công ty cổ phần Pymepharco. Công ty cổ phần Pymepharco, 2013. Báo cáo nội bộ.
Cơng ty cổ phần Pymepharco, 2013. Sổ tay văn hóa.
Paul R. Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng: Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu
quả tồn diện để thành cơng trong kinh doanh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch
Trần Phương và Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
Phan Thị Thanh Tâm, 2012. Nghiên cứu năng lực cạnh tranh và phân tích chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược trên thị trường Việt Nam.
Luận án Tiến sĩ. Đại học Dược Hà Nội.
Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh
Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2003. Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu hình. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phan Thị Công
Minh và Vũ Minh Tú, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
Tổ chức IMS Health, 2013. Tổng quan ngành Dược Việt Nam hai quý đầu 2013.
Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh
tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tài liệu tiếng Anh
Ali Dibandri and Homayoun Yousefi, 2011. Balanced Scorecard: A Tool for Meas- uring Competitive Advantage of Ports with Focus on Container Terminals, In-