o Kết cấu luận văn
1.3. Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức cơng ty
đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và
khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho cơng ty.
1.3.1. Khái niệm về nguồn lực và khả năng tiềm tàng
Các nguồn lực
Theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của cơng ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng
được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và cơng nghệ.
Các nguồn vơ hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
- Các nguồn lực hữu hình có thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính, nhưng
tạo ra lợi thế cạnh tranh của cơng ty nói chung khơng được phản ánh đầy đủ trong các báo cáo tài chính.
- Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn
vơ hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Có nhiều bằng chứng
cho thấy tỷ trọng các nguồn vơ hình đang có khuynh hướng tăng lên rất nhanh và
chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình. Bởi vì các nguồn vơ hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vơ hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt hơn các nguồn hữu hình. Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát và nhận ra, càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nguồn lực tự nó khơng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả
năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó
là nguồn lực mà khơng có cơng ty nào khác có được. Thách thức đối với những
người làm quyết định là làm sao hiểu được giá trị chiến lược của các nguồn lực vơ
hình và hữu hình.
Các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được
tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời
gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vơ hình và hữu hình. Các kỹ
năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các
quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái
quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức
và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở
đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hố của
cơng ty
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một cơng ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua q trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau.
1.3.3. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E. Porter: “lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một doanh nghiệp có thể tạo cho người mua, và giá trị này phải lớn hơn chi phí của doanh nghiệp đã bỏ ra” (1985, Trang 33). Theo quan điểm của ông cái mà doanh nghiệp tạo ra lớn hơn chi phí xí nghiệp bỏ ra và khách hàng đã tìm thấy lợi ích khi quyết định chọn mua sản phẩm của doanh nghiệp. Đó là lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp biết tận dụng và đạt được mục đích. Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh
- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm dịch vụ có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, các yếu tố sản xuất như đất đai, vốn và lao động thường được xem như là nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ
làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng
cao tính hịan thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép thị trường chấp mức giá cao hơn đối thủ
1.3.4. Cơng cụ phân tích lợi thế cạnh tranh 1.3.4.1. Mơ hình chuỗi giá trị 1.3.4.1. Mơ hình chuỗi giá trị
Chúng ta có thể tự hỏi các chức năng trong công ty như sản xuất, marketing, R&D, dịch vụ, hệ thống thông tin, quản trị vật liệu, và quản trị nguồn nhân lực đang góp những gì vào q trình tạo ra giá trị. Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng (Lê Thế giới, 2008). Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm 02 hoạt
Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu có 05 yếu tố tổng quát liên quan đến vấn đề cạnh tranh
và được chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ: các hoạt động hậu cần đầu vào, vận
hành, các hoạt động hậu cần đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ
Hình 1.2: Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Porter, 1985)
Các hoạt động hỗ trợ
Là các hoạt động tạo giá trị mang tính chất hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu và có thể phân chia thành 04 nhóm tổng quát: mua sắm/ thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
1.3.4.2. Ba nhóm nhân tố thành cơng
Theo Rudolf Grunig (2003, trang 8) “Xây dựng những tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định chiến lược”. Có 03 loại tiềm lực thành công:
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn. Vị thế mạnh nghĩa là chiếm thị
phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường. Vị thế thị trường mạnh
có thể đạt được theo nhiều cách, chẳng hạn như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá v.v…
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: không chỉ nguồn lực hữu hình như
là: tài chính, phương tiện cơng nghệ… mà còn là yếu tố mềm: văn hóa cơng ty,
nhãn hiệu, khả năng cải tiến….
Quản trị nguồn nhân lực
Lợi nhuận Vận hành Các hoạt động đầu ra Các hoạt động chủ yếu Marketing và bán hàng Các hoạt động đầu vào Cấu trúc hạ tầng công ty
Mua sắm/ Thu mua Phát triển công nghệ Dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ
Hình 1.3: Các loại tiềm lực thành cơng (Grunig, 2003)
Trên hình hình 1.3, chúng ta thấy các tiềm lực thành cơng không hoạt động độc lập mà tương tác lẫn nhau. Các loại tiềm lực thành công khác nhau cũng có thể
đóng góp rõ riệt cho hai loại chiến lược quan trọng nhất: vị thế thị trường mục tiêu thường xác định trong chiến lược công ty, lợi thế cạnh tranh cần thiết để đạt được vị
thế này ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực thường xác định trong chiến
lược kinh doanh.