o Kết cấu luận văn
1.5. Nền tảng của chiến lược cạnh tranh và chọn lựa chiến lược cạnh tranh
Để chọn lựa được chiến lược cạnh tranh tốt nhất trên cơ sở các năng lực phân
biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh
tranh (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Sau đây tác giả sẽ trình bày lý thuyết 3 yếu tố nền
tảng của chiến lược cạnh tranh và chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát
1.5.1. Yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh
1.5.1.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là q trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu. Trên thực tế, cũng có nhiều công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp chứ không phải là một sự khác biệt lớn về sản phẩm. Cịn các cơng ty khác lại cố tìm ra sự độc đáo nào đó cho sản phẩm của mình, vì thế họ cố gắng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác khơng thể có được.
1.5.1.2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng
nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Q trình đó được gọi là q trình
phân đoạn thị trường, là cách thức mà cơng ty phân nhóm các khách hàng dựa vào
những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn
Nói chung, các cơng ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các
phân đoạn thị trường. (1) Phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không
nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm. (2) Phục vụ đa đạng nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn. (3) Phục vụ tập trung, nghĩa là cơng ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn, hay một khe hở
1.5.1.3. Năng lực phân biệt
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định các khả
năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng. Chúng ta đã biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các
phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết
hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh
1.5.2. Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát 1.5.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 1.5.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Mục tiêu của cơng ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này
có các ưu điểm: (1) Do chi phí thấp, cơng ty có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá
thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng cơng ty có chi phí thấp hơn sẽ
đạt mức lợi nhuận cao hơn. (2) Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các cơng ty cạnh
thành, cơng ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. (3) Công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp
Với mục tiêu là chi phí thấp, cơng ty không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp
1.5.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ riệt so với các đối thủ cạnh
tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành. Để có thể thực hiện chiến lược khác
biệt hóa thành cơng, các đơn vị kinh doanh cần nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, biết rõ những gì mà khách hàng quan tâm hay lợi ích mà họ . Nếu tạo được lợi thế cạnh tranh khác biệt hơn hẳn đối thủ, đơn vị kinh doanh có thể định giá sản phẩm cao hơn giá các sản phẩm thông thường, gia tăng doanh số nhờ thu hút được khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật, xây dựng được khách hàng trung thành với nhãn hiệu. Chiến lược khác biệt hóa giúp cho đơn vị
kinh doanh gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn mức tăng chi phí để tạo sự khác biệt. Chiến lược khác biệt hóa sẽ thất bại nếu khách hàng khơng
coi trọng tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh hoặc sự khác biệt
quá đơn giản, dễ dàng bị đối thủ bắt chước
1.5.2.3. Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa yếu tố đầu ra
Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các mong muốn của
khách hàng đối với các thuộc tính sản phẩm như: chất lượng, dịch vụ, các đặc trưng
nổi bật, hiệu quả sử dụng với mức giá cả hợp lý nhất. Để thực hiện chiến lược này,
đơn vị kinh doanh phải có nguồn lực, bí quyết và khả năng tiềm tàng để tạo ra được
sản phẩm: chất lượng ngày càng cao, đặc trưng hấp dẫn, hiệu quả sử dụng sản phẩm
sánh được với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược này nhắm đến khu vực giữa lợi thế chi phí thấp với lợi thế tạo ra sự khác biệt và giữa khu vực thị trường rộng với thị trường hẹp hay ẩn náu. Với vị trí cạnh tranh này, chiến lược cung cấp các sản phẩm có các thuộc tính vượt trội so với
giá cả là chiến lược pha trộn, rất có khả năng thu hút nhiều đối tượng khách hàng vừa nhạy cảm với giá cả và giá trị sản phẩm. Chiến lược này có thể tạo được nhiều lợi thế hơn chiến lược giá thấp thuần túy hoặc chiến lược tạo ra sự khác biệt thuần túy
1.5.2.4. Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp
Đối với chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc
tính chất của sản phẩm
Cơng ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thơng qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, cơng ty thực hiện chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa
1.5.2.5. Chiến lược phản ứng nhanh
Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa, và sau nữa là sự thành công thuộc về các công ty có sự kết hợp thành cơng giữa chi phí thấp và khác biệt hóa. Khi những điều này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như vậy. Trong những năm gần đây, nhiều cơng ty thấy rằng họ có thể
đạt tới lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời
gian. Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã khẳng định là trong điều kiện cạnh tranh tồn cầu, tiến bộ về cơng nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và mơi trường thay đổi rất nhanh, thì chỉ có những cơng ty có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn cho khách hàng thì mới có thể tồn tại và phát triển. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thơng qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh sau: Phát triển sản phẩm mới, cá nhân hóa các sản phẩm, hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu, phân phối các sản phẩm hiện hữu, phân phối các sản phẩm theo đơn hàng, điều chỉnh các hoạt động Marketing, hay quan tâm đến những yêu cầu của khách hàng.
TÓM TẮT CHƯƠNG I:
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải xây dựng được chiến lược cạnh tranh và biết được thế mạnh và điểm yếu của mình. Một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần phải được xây dựng trên nền tảng lý luận khoa học và thực
tiễn. Một chiến lược cạnh tranh hiệu quả đóng vai trị quyết định đối với sự tồn tại
và phát triển bền vững của một doanh nghiệp.
Chương I đã đưa ra được các cơ sở lý luận để phân tích lợi thế cạnh tranh và
cách thức và lựa chọn chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Tiếp theo chương II sẽ phân tích tiếp thực trạng kinh doanh dịch vụ TTQT tại HDBank và tìm ra các vấn đề hạn chế đang tồn tại, phân tích được mơi trường kinh doanh bên ngồi và bên trong tìm
ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ và lợi thế cạnh tranh cho dịch vụ TTQT
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA HDBANK ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THANH TOÁN QUỐC TẾ HIÊN NAY
Mục đích của chương này là nhằm phân tích các yếu tố thuộc mơi trường bên
ngồi để tìm ra các cơ hội và đe dọa, và phân tích yếu tố thuộc nội bộ của cơng ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh sản phẩm TTQT tại HDBank.