3.1. Một số giải pháp nâng cao cơng tác quản trị rủi ro tín dụng đối với khách hàng doanh
3.1.6.2. Hoàn thiện bộ máy nhân sự
Con ngƣời là yếu tố trung tâm, vừa là nền tảng để phát hiện, đánh giá và hạn chế kịp thời những RRTD nhƣng đồng thời cũng là nguyên nhân gây ra tổn thất TD nếu đạo đức và năng lực yếu kém, do đó cần hồn thiện bộ máy nhân sự để hoạt động QT RRTD đạt hiệu quả cao.
Bố trí nhân sự hợp lý
Khi MB bƣớc sang QTTD mới, với sự tách bạch các bộ phận riêng biệt nhằm tạo tính độc lập cao và QTRR tốt hơn thì một yêu cầu lớn đặt ra là số lƣợng nhân sự phải tăng mạnh, đặc biệt ở bộ phận phân tích/ thẩm định. Vì vậy phải lƣợng hố cơng việc một các hợp lý, cụ thể hơn để đo lƣờng năng suất làm việc của nhân viên, từ đó bố trí nhân sự cho phù hợp, tránh tình trạng làm việc quá mức, gây mất động lực, chán nản trong nhân viên.
Chọn lọc và phát huy tối đa nguồn nhân lực
Đây là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại quá trình cấp TD, chất lƣợng TD và xử lý hiệu quả đối với hậu quả xảy ra. Để có thể tận dụng tốt nhất yếu tố này, trƣớc hết cần phổ biến mục tiêu, chiến lƣợc, chính sách NH tới từng nhân viên chứ không chỉ dừng lại ở tầng cấp quản lý. Để kiểm soát tốt RRTD và nâng cao chất lƣợng TD cần sự đóng góp và cố gắng rất lớn từ mỗi cá nhân; do vậy, nhiệm vụ cán bộ quản lý, ban lãnh đạo là phải thổi lửa nhiệt huyết vào từng nhân viên TD.
Để việc quản trị đƣợc thực hiện thƣờng xuyên và có hệ thống thì QTRR phải trở thành một nét văn hóa của MB. Nâng cao nhận thức, trách nhiệm kiểm soát TD, đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết để cán bộ TD chủ động kiểm soát các khoản vay phức tạp. Tổ chức các buổi hội thảo, thảo luận về kiểm soát RRTD, nhấn mạnh các sai phạm và hậu quả đã xảy ra trong tồn hệ thống để phịng tránh, nâng cao tinh thần cảnh giác và tìm ra biện pháp kiểm sốt TD linh hoạt. Loại bỏ tâm lý cho vay dựa vào TSĐB mà phải thực hiện nguyên tắc: cho vay phải dựa vào sự hiểu biết về KH, MB có khả năng kiểm sốt đƣợc khoản vay.
69
Trong giai đoạn đầu chuyển đổi mơ hình mới, có sự điều chỉnh và phân chia nhiệm vụ, công việc tách bạch trong các giai đoạn cấp TD gây xáo động trong điều chuyển một số nhân sự. Do đó, Ban lãnh đạo và các cấp quản lý trực tiếp cần đi sâu sát thực tế và nắm bắt tâm lý nhân viên để có sự giải thích rõ ràng, kịp thời và động viên phù hợp, cũng nhƣ thay đổi cách suy nghĩ, cách hành động từng nhân viên, từng bộ phận. Đảm bảo toàn bộ nhân viên khi chuyển sang bộ phận mới phải đƣợc đào tạo đầy đủ, đáp ứng nhu cầu công việc; nên luân chuyển công việc để nhân viên nắm bắt đƣợc hoạt động của bộ phận có liên quan, từ đó có cung cách phục vụ KH hợp lý hơn.
Bộ phận bán hàng cần đƣợc đào tạo qua những trải nghiệm thực tế; bắt buộc am hiểu và nắm vững các sản phẩm cũng nhƣ các tiện ích sản phẩm để hình thành năng lực tƣ vấn, thuyết phục KH; cần đƣợc trang bị những kỹ năng mềm phục vụ cung cấp dịch vụ, nhƣ kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, bán hàng… Việc đánh giá yếu tố con ngƣời trong các khoản vay thƣờng mang tính nghệ thuật hơn là khoa học, địi hỏi cán bộ TD phải có kiến thức cơ bản về tâm lý học, sự nhạy cảm đối với thái độ, phản ứng của ngƣời vay, thông cảm và quan tâm những khó khăn và nhìn nhận triển vọng của KH.
Vì mục tiêu khác nhau mà quan điểm CV QHKH và CV TĐ phát sinh mâu thuẫn. CV QHKH muốn đạt chỉ tiêu, đẩy nhanh tốc độ hồ sơ, đơi khi lại qn đi cơng tác kiểm sốt rủi ro; do đó CV TĐ phải thực sự hiểu biết, bản lĩnh, tìm tiếng nói chung và phải dung hoà đƣợc các mối quan hệ, tránh những xung đột công việc phát sinh thành mâu thuẫn cá nhân.
Bộ phận hỗ trợ cần quy định thêm trách nhiệm nhắc nhở bộ phận bán hàng bổ sung đủ chứng từ, hồ sơ sau giải ngân theo yêu cầu phê duyệt và quy định phải cụ thể rõ ràng về phƣơng thức, ghi nhận kết quả trong xếp loại định kỳ cá nhân liên quan, thái độ các bên… Khi đủ nhân lực, cần tách thành bộ phận quản lý nợ vay/QT RRTD chịu trách nhiệm kiểm soát sau giải ngân và phát hiện rủi ro tiềm ẩn trong quá trình theo dõi thu nợ.
Minh bạch môi trường làm việc
Tâm lý nhân viên ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả công việc và chất lƣợng TD do vậy cán bộ quản lý cần tạo và duy trì mơi trƣờng làm việc thoải mái, ấm cúng và thân thiện. Ban lãnh đạo/ cán bộ quản lý ln phải bình đẳng, khách quan trong phân chia nhiệm vụ, công việc và đánh giá xếp loại giữa các nhân viên, không thể hiện thái độ và sự phân biệt đối xử.
70
Trong việc bổ nhiệm cán bộ phải xứng đáng và căn cứ trên kết quả, tiêu chí cơng việc cụ thể và minh bạch thông tin để tạo điều kiện nhân viên học hỏi thêm và tâm lý nỗ lực cố gắng nơi mỗi cá nhân. Tuy nhiên, việc bổ nhiệm phải phù hợp chuyên môn; thực trạng hiện nay tại nhiều chi nhánh MB là sự điều chuyển, điều động nhân sự thƣờng xuyên, liên tục tạo tâm lý bất an, gây tình trạng thiếu an cƣ nên khơng thể lạc nghiệp; vì vậy, kế hoạch điều động cần thông báo trƣớc đồng thời nêu rõ lý do đối với cá nhân liên quan.
Việc tuyển dụng nội bộ phải khách quan, khi nhân viên đƣợc thăng tiến phải tạo điều kiện phát huy tối đa công suất hiệu quả làm việc. NH cần có chính sách đãi ngộ tốt để giữ chân không chỉ nhân viên năng lực mà thơng qua đó cịn nắm giữ KH tốt; vì CV QHKH chăm sóc KH tốt hồn tồn có khả năng lơi kéo họ sang giao dịch tại NH khác hoặc cố ý làm mất KH khi nhân viên đó khơng cịn phục vụ tại NH nữa, đặc biệt KH tốt. Chế độ đãi ngộ hiện nay tại MB khá tốt, tuy nhiên vẫn còn một số vấn đề cần khắc phục, điển hình theo cơ chế đổi mới thu hút nhân lực, lƣơng nhân viên mới cao và thời gian tăng mức lƣơng ngắn hơn so với nhân viên vào cách đây 2, 3 năm, dẫn đến tâm lý so sánh tốc độ tăng lƣơng cũng nhƣ khoảng cách chênh lệch giữa ngƣời chƣa và có thâm niên lâu năm quá thấp. Cần giữ nguyên chế độ nhƣ cam kết ban đầu khi thoả thuận nhận việc, đặc biệt các cam kết miệng (lời hứa); trƣờng hợp bất khả kháng phải giải thích một cách hợp lý, tránh gây chán nản trong nhân viên.
Tăng cường hoạt động Trung tâm đào tạo
Trung tâm đào tạo tại MB mới thành lập nên hiệu quả và năng suất hoạt động chƣa cao. Việc tổ chức các khoá học đào tạo nghiệp vụ TD chuyên sâu tần suất còn thấp, thời gian mỗi khố ngắn (vài ngày) ít đọng lại trong ngƣời học, giảng viên là cán bộ lãnh đạo, quản lý tại MB chỉ có thực tế còn thiếu kỹ năng sƣ phạm. Việc đào tạo cịn mang tính chiếu lệ, hiệu quả chƣa cao; thiếu quan tâm đầu tƣ cho việc đào tạo kỹ năng mềm cho cán bộ nhân viên.
Yêu cầu những khoá đào tạo dài ngày, đội ngũ giảng dạy là chuyên viên có kinh nghiệm thực tế, đã từng cơng tác tại vị trí giảng dạy nhiều năm là hết sức cần thiết và phải đƣợc hiện nghiêm túc. Cần thiết thuê những chuyên gia về giảng dạy, tuy nhiên phải thƣờng xuyên theo sát lớp học để tránh tình trạng giảng dạy nội dung không đúng nhƣ yêu cầu của MB. Tài liệu giảng dạy cần đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, chính xác và mang tính thực tiễn cao, lấy ý kiến đánh giá ngƣời học sau mỗi khoá học, cấp chứng chỉ cho
71
ngƣời học nhằm tạo thái độ nghiêm túc của cá nhân tham gia đồng thời đánh giá năng lực cá nhân.
Việc đào tạo tại MB cần mang tính chun sâu. Hiện nay, hầu hết các khố học đều đƣợc MB tổ chức cuối tuần nên khả năng tiếp thu còn thấp, do chƣa tái tạo đƣợc sức lao động kéo theo giảm hiệu quả công việc trong thời gian phải học đào tạo; mặt khác, nếu quá trình đào tạo diễn ra trong giờ hành chính, nhân viên vẫn phải vừa học vừa xử lý cơng việc của mình làm gián đoạn việc học. Do đó, cần tạo điều kiện cho nhân viên tập trung tham gia đào tạo đạt hiệu quả cao nhất, tránh tình trạng làm cho có. Hơn nữa, do số lƣợng giới hạn nên cán bộ quản lý trực tiếp cần cho nhân viên luân phiên, quay vòng tham dự đào tạo đều đặn, khơng để tình cảm cá nhân cũng nhƣ suy nghĩ lợi ích trƣớc mắt đối với công việc mà hạn chế hoặc tƣớc quyền tham gia đào tạo bình đẳng và đồng đều giữa các nhân viên.
Đối với khố học khơng liên quan nghiệp vụ, tuy nhiên nếu nhân viên có nhu cầu, nguyện vọng và sắp xếp đƣợc công việc cần đƣợc tham gia để thuận tiện cho việc luân chuyển vị trí sau này; tránh tình trạng nhân viên làm việc tại một chức danh nào đó khi chƣa đƣợc đào tạo những kiến thức cần thiết, đặc biệt là trong hoạt động TD.
3.2. Một số kiến nghị nâng cao công tác quản trị rủi ro tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Quân Đội