3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LựC CẠNH TRANH TRONG HOẠT
3.2.3. Đổi mới qui trình cho vay
Tăng tỉ lệ vay/ TSĐB. Hiện tại, ACB đang áp dụng tỉ lệ cho vay /TSĐB tối đa là 70% giá trị mức đảm bảo. Đối với những khách hàng quen thuộc, khả năng trả nợ tốt có những nhu cầu vay vốn lớn nếu chỉ được vay ở mức 70% giá trị tài sản đảm bảo có thể chưa đáp ứng được nhu cầu của họ. Đây thường là nhóm khách hàng tiềm năng và quen thuộc, có lịch sử tín dụng lành mạnh ở ngân hàng, việc giữ chân họ là hoàn toàn cần thiết, giúp ACB giữ vững và mở rộng quy mơ tín dụng, và quan trọng hơn là giảm thiểu được rủi ro cho tổng dư nợ của ngân hàng. Do vậy, để tăng khả năng cạnh tranh so với các ngân hàng khác, phía ngân hàng cần linh hoạt hơn trong tỉ lệ vay/TSĐB đối với những đối tượng này. Dựa vào điểm xếp hạng tín dụng của khách hàng làm căn cứ để xét mức cho vay hợp lý hơn. ACB cũng nên bám sát hoạt động kinh doanh của khách hàng để từ đó có thể tư vấn giúp khách hàng phương án tài chính, chiến lược kinh doanh hợp lí và hiệu quả. Duy trì được mối quan hệ gắn bó với khách hàng truyền thống vừa có cơ hội hỗ trợ tín dụng kịp thời cho khách hàng đồng thời độ an toàn của vốn vay cũng được đảm bảo do đây là các khách hàng lâu năm, ACB nắm bắt rất rõ khả năng tài chính của khách hàng.
Mặt khác, đối với những khách hàng vay mới, công tác kiểm tra thẩm định của ngân hàng cần thực hiện nghiêm túc và cẩn trọng hơn. Trong tình hình nợ xấu của ACB đang có xu hướng tăng nhanh,cơng tác đánh giá về phương án kinh doanh, mục đích vay vốn, nguồn trả nợ, tài sản đảm bảo của cán bộ tín dụng cần phải sát thực hơn. Tăng cường hoạt động đi thực tế để tìm kiếm thơng tin khách quan, chính xác hơn, tránh trường hợp chỉ ngồi tại văn phòng gọi điện để khai thác thông tin. Ngồi ra, cơng tác giải ngân,giám sát nợ vay của khách cũng cần phải thực hiện sát sao để đảm bảo khách hàng đang sử dụng đúng mục đích của vốn vay.
3.2.4. Chinh sách nhân sự
Yếu tố con người có vai trị quyết định đến thành công hay thất bại của mọi hoạt động xã hội và hoạt động tài chính ngân hàng cũng nằm một phần trong số đó. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì cơng tác nâng cao trình độ nghiệp vụ
cho cán bộ ngân hàng là yếu tố quan trọng, tạo nên bộ mặt mới cho ngân hàng, hồn thiện mơ hình tổ chức, thiết lập văn hóa riêng cho ngân hàng. ACB nên thực hiện một số các giải pháp sau:
Xây dựng kế hoạch, lộ trình tuyển thêm cán bộ nhân viên mới với chất lượng tốt hơn, dày dặn kinh nghiệm, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, đảm bảo quy trình mở rộng tín dụng của khách hàng được diễn ra nhanh chóng. Thường xun nâng cao trình độ chun mơn của đội ngũ nhân viên thơng qua các khóa đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, cơ chế chính sách, pháp luật, phân tích các hoạt động tín dụng, kết hợp giữa đào tạo chính quy với đào tạo tại chỗ , giúp cho cán bộ có đủ năng lực để làm việc trong mơi trường có nhiều biến đổi bất ngờ, tạo khả năng thích ứng cao.
Tổ chức các khóa đào tạo kĩ năng mềm, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng điều tra, phân tích, đàm phán và thương thuyết với khách hàng cho cán bộ nhân viên.
Phân cơng vị trí cơng việc phù hợp với khả năng và năng lực của cán bộ nhân viên trong ngân hàng.
Bên cạnh đó, ngân hàng cần có chính sách nhân sự tốt, nhằm khuyến khích nhân viên để làm việc hết mình cho ngân hàng:
Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, có nhiều cơ hội để học hỏi hơn. Nhân viên trong ngân hàng, đặc biệt là nhân viên phịng Khách hàng cá nhân ít có điều kiện để học hỏi, đặc biệt là từ các chuyên gia đầu ngành hay chuyên gia nước ngoài. Những khóa học đưa ra rất chung chung về chính sách tín dụng ngân hàng, về thẩm định tài sản... Nhưng những kiến thức riêng về giao tiếp, tác phong phục vụ khách hàng hay kiến thức về phân tích tình hình tài chính của khách hàng lại ít được chú ý. Ngân hàng nên xây dựng một chương trình đào tạo thiết thực hơn , với sự tham gia của các chun gia có uy tín, xây dựng một văn hóa nơi làm việc chun nghiệp hơn.
Có chính sách thưởng và phạt hợp lí hơn để kích thích nhân viên làm việc. Chi nhánh nên tổ chức các phong trào thi đua khen thưởng thường xuyên để nhân viên có động lực làm việc. Nhu cầu cao nhất của con người là được thể hiện bản thân, được công nhận thành cơng, do đó, ngân hàng không chỉ nên đưa ra mức thưởng vật chất mà còn tổ chức các buổi gặp mặt hàng quý nhằm tơn vinh những nhân viên có thành tích xuất sắc trong từng chi nhánh. Bên cạnh đó, với những nhân
viên mắc lỗi, từng chi nhánh nên đưa ra những mức phạt thích hợp cho nhân viên để nhân viên khác khơng cịn mắc phải.
Tăng cường công tác chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên trong cùng bộ phận và trên tồn hệ thống. Vì vậy, ngân hàng cần tổ chức các buổi gặp mặt hay các buổi nói chuyện giữa các nhân viên quan hệ khách hàng cả khối doanh nghiệp và khối cá nhân để các nhân viên cập nhật tình hình tốt hơn và hiệu quả hơn.
Đội ngũ nhân viên làm việc hăng say, gắn bó lâu dài với ngân hàng sẽ giúp ngân hàng đứng vững hơn trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt.
3.2.5. Chính sách khách hàng.
Sự phát triển của hoạt động cho vay phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ của ngân hàng đối với khách hàng. Do đó việc phát triển nền tảng khách hàng tốt là một công việc rất quan trọng. Khách hàng ban đầu có thể khơng nhất thiết là người có nhu cầu vay số vốn lớn, tuy nhiên họ có mối quan hệ với ngân hàng thì bước đầu sẽ nhận được sự tư vấn giới thiệu về dịch vụ của ACB một cách tốt nhất thì khi xuất hiện nhu cầu vay tiếp theo, ngân hàng đầu tiên họ nghĩ tới sẽ là ACB. Bên cạnh đó, các khách hàng đó có thể giới thiệu những người thân quen sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Đây chính là nhân tố mở rộng hoạt động cho vay của ngân hàng.
Trong thực tế, ngân hàng thường đẩy mạnh việc phát triển khách hàng thông qua các sản phẩm thẻ liên kết E-Partner . Đây là một dịch vụ thuận tiện giúp các doanh nghiệp có thể trả lương cho nhân viên thông qua hệ thống thẻ. Các doanh nghiệp có quan hệ lâu dài với ACB , sử dụng dịch vụ trả lương qua thẻ của ngân hàng đều là các khách hàng uy tín lâu năm, làm ăn tốt, hiệu quả kinh doanh lớn. Do đó, bộ phận chủ yếu nhân viên của những doanh nghiệp này cũng sẽ có mức thu nhập cao và ổn định. Đây sẽ là nhóm đối tượng khách hàng cá nhân tiềm năng cho ACB, bởi : khi đã bắt đầu sử dụng dịch vụ tại ACB,họ sẽ tin tưởng ngân hàng hơn khi có nhu cầu vay các khoản tiền lớn như mua nhà, xây sửa nhà, mua ô tô, cho con đi du học...Đây là một bước mở rộng thị trường chiến lược mà ngân hàng nên phát triển. Ngân hàng có thể có các chương trình marketing đến các doanh nghiệp đang có các khoản vay tại ngân hàng hoặc các doanh nghiệp có hiệu quả làm ăn tốt, đưa ra các ưu đãi ví dụ như miễn phí mở thẻ E-Partner cho tất cả các nhân viên trong cơng ty.
Ngồi việc mở rộng tìm kiếm khách hàng tiềm năng, ngân hàng cần đưa ra các chính sách khách hàng hợp lí để chăm sóc cho nhóm khách hàng trung thành.
Đặc biệt, đối với các khách hàng có lịch sử tín dụng tốt, thực hiện trả nợ gốc và lãi đầy đủ theo quy định, sử dụng nhiều sản phẩm cho vay , các khách hàng ở xa nhưng vẫn tìm đến ngân hàng, khách hàng có quy mơ khoản vay lớn thì ngân hàng có thể cho vay với mức lãi suất thấp hơn. Ngoài ra, nhân viên quan hệ khách hàng nên đóng vai trò là nhà tư vấn đáng tin cậy cho khách hàng: tư vấn cho khách nên sử dụng dịch vụ sản phẩm của hãng nào, sử dụng vốn vay như nào cho đúng mục đích và đạt hiệu quả. Đây là nhân tố giúp khách hàng có cảm giác đang được quan tâm, chăm sóc, tơn trọng và chia sẻ những trăn trở trong vấn đề về tài chính. Đồng thời cũng là cơ hội để cán bộ quan hệ khách hàng tìm hiểu kĩ lưỡng về khách hàng, tránh rủi ro cho ngân hàng.
3.2.6. Chinh sách marketing
Ngân hàng nên xây dựng một chiến lược Marketing hiện đại và hiệu quả tập trung theo mục tiêu và tạo được ấn tượng riêng đối với khách hàng. Nếu chiến lược này được thực hiện một cách bài bản hồn chính thì hiệu quả mà nó mang lại cho ngân hàng là vô cùng lớn, tạo ra nền tảng vững chắc cho dư sự mở rộng dư nợ tín dụng, tăng thị phần cho vay của ACB. Ngân hàng nên chú trọng tạo điều kiện để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của bộ phận marketing, khuyến khích sự sáng tạo trong công việc, nâng cao hiệu quả. Quy mơ tín dụng chắc chắn sẽ được mở rộng khi một thương hiệu được nhiều người biết đến với những ấn tượng riêng biệt và độc đáo.
Ngân hàng cần phải đưa hình ảnh của mình đến gần hơn với công chúng , quảng bá, cung cấp thông tin đầy đủ về các loại sản phẩm cho vay một cách rộng rãi trên báo đài, website.... Đặc biệt, việc sử dụng internet là một kênh quảng cáo chi phí thấp mà hiệu quả lại cực kì nhanh và mạnh : tự động gửi mail cho các đối tượng khách hàng, đặc biệt là các khách hàng cá nhân mà ngân hàng tìm hiểu đã có nhu cầu vay vốn, quảng bá hình ảnh trên các trang mạng lớn, mạng xã hội có nhiều người truy cập. Ngoài ra, việc ngân hàng tổ chức tài trợ cho một sự kiện lớn hay một giải đấu nào đó do ngân hàng là đơn vị tổ chức chính cũng mang lại hiệu quả cực kì to lớn, có tác động mạnh đến ấn tượng của người dân. Đối với mỗi sản phẩm cần tìm ra được những nét đặc trưng riêng biệt để quảng bá đến khách hàng, giúp khách hàng nhớ lâu và ấn tượng, tránh trường hợp quảng cáo chung chung, không phân biệt nổi các sản phẩm, vừa tốn kém chi phí lại khơng đạt được hiệu quả.
3.2.7. Chính sách sản phẩm
Như ta đã phân tích và chỉ ra được rằng, danh mục cho vay của ACB trước kia rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên lại khơng có sự nghiên cứu, đổi mới và phát triển thêm trong giai đoạn này. Do vậy, để tạo ra khả năng cạnh tranh với các đối thủ, ACB cần làm mới, phong phú và đa dạng hơn danh mục sản phẩm cho vay của mình.
Hiện nay, một trong những chiến lược phát triển sản phẩm của ngành ngân hàng rất hiệu quả và đang dần phổ biến đó là chiến lược “Đóng gói sản phẩm” . ĐGSP nghĩa là ngân hàng cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ trong một gói chung với mức giá ưu đãi so với dịch vụ bán lẻ. Đây là phương tiện để cạnh tranh, thu hút khách hàng mới, bán chéo các sản phẩm,giữ chân những khách hàng hiện có - những đối tượng ngày càng hiểu biết và có yêu cầu cao. ĐGSP là cách tốt để tăng độ gắn bó của khách hàng với ngân hàng. Ngân hàng có điều kiện để chăm sóc khách hàng tốt hơn, tăng nguồn thu, mà khách hàng cũng đỡ phải đi lại nhiều. Thay vì mua những sản phẩm riêng lẻ ở những ngân hàng khác nhau, khi khách hàng mua cả gói thì khơng những có được những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với mình mà chi phí cũng giảm.
Một vài ví dụ về ĐGSP áp dụng trong cho vay mà ACB có thể phát triển:
• Nếu một khách hàng có một số dư tiết kiệm nhất định và vay một số tiền nhất định tại ngân hàng thì sẽ được ưu đãi về mặt lãi suất, miễn phí một số các dịch vụ ngân hàng , nhận được sự tư vấn miễn phí trong một số lần... Mức ưu đãi lãi suất cho vay phụ thuộc vào số dư tiền tiết kiệm.
• Gói dịch vụ được giảm phí đối với khách hàng vay có đăng kí thơng tin cá nhân tại ngân hàng. Đây là cách để ngân hàng giảm độ không chắc chắn của khách hàng và ngăn chặn khả năng thay đổi ngân hàng.
• Sản phẩm du học nước ngoài trọn cũng là phương thức chào bán từ hai hay nhiều sản phẩm/dịch vụ hiện hữu (cho vay chi phí du học, cho vay chứng minh tài chính, chuyển tiền ngoại tệ, phát hành thẻ tín dụng, bảo hiểm, SMS Banking,...) trong một gói sản phẩm , với mức giá được người mua cảm nhận rằng thấp hơn so với khi mua từng sản phẩm riêng lẻ.
Lợi ích của chiến lược ĐGSP mang lại cho ngân hàng hiện nay :
vụ của ngân hàng là an toàn, thuận tiện, nhanh chóng và đem lại nhiều lợi ích. Neu ngân hàng đáp ứng đầy đủ những mong muốn này của khách hàng thì sẽ giữ chân được khách hàng cũ đồng thời thu hút thêm được khách hàng mới. Điều quan trọng là ngân hàng phải tạo cho khách hàng cảm nhận được rằng họ đang nhận được tối đa giá trị các sản phẩm mà họ sử dụng với mức phí thấp nhất. Việc thuyết phục khách hàng dùng nhiều sản phẩm dịch vụ hơn chính là bước đi quan trọng để thực hiện điều đó. Nhóm đối tượng khách hàng chỉ sử dụng một sản phẩm của ngân hàng chính là nhân tố lơi kéo tiềm năng của các đối thủ cạnh tranh.
Khả năng đem lại lợi nhuận của mỗi khách hàng : chi phí phục vụ các đối
tượng khách hàng có sử dụng nhiều sản phẩm tại ngân hàng mình thường sẽ thấp hơn rất nhiều so với lợi nhuận mà ngân hàng thu được từ khách hàng đó. Ngân hàng sẽ tiết giảm được rất nhiều chi phí so với việc phục vụ riêng từng khách hàng sử dụng từng đó các dịch vụ. Lợi nhuận mỗi khách hàng đem lại cho ngân hàng sẽ cao hơn.
Lợi nhuận biên giảm sút : do lợi nhuận biên liên tục chịu sức ép giảm sút ,
các ngân hàng cần mở rộng SPDV để duy trì khả năng sinh lời. Các gói sản phẩm dịch vụ vừa đem lại giá trị cao hơn cho khách hàng, vừa giúp ngân hàng tăng thu nhập nhờ việc tăng doanh thu, tăng phí dịch vụ và có thêm nguồn vốn.
Nguồn thu nhập bổ sung : bằng cách đóng gói SPDV ( kể các các dịch vụ
mà bên ngân hàng mình đang chưa cung cấp) thì phía ngân hàng cũng có thể gia tăng lợi ích cho khách hàng và tìm kiếm thêm thu nhập từ phí dịch vụ thu của khách hàng hay thu từ đối tác kinh doanh. Trong một số thị trường, nguồn thu nhập bổ sung đó có thể là động lực chính giúp cho ngân hàng thực thiện ĐGSP
Các ngân hàng trở thành “cửa hàng một cửa” : việc cung cấp nhiều SPDV
khơng cịn là một lựa chọn mà đã trở nên bắt buộc của thị trường chung. Bên cạnh các SPDV truyền thống, bằng cách đóng gói các SPDV có thể hấp dẫn khách hàng hơn là bán riêng lẻ từng dịch vụ
Tạo lập lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng mình : sự kiện tháng
8/2012 đã làm cho hình ảnh của ACB ít nhiều bị giảm sút trong lòng các khách hàng. Các gói SPDV mới mẻ sẽ tạo ra được những ấn tượng tốt với khách hàng, tránh cảm giác khách hàng đang bị thúc ép dùng các dịch vụ mà họ khơng có nhu cầu thực sư. Hoạt động tư vấn giới thiệu của nhân viên phải dựa trên sự tìm hiểu nhu cầu thiết yếu của khách hàng.
Quản trị và đánh giá rủi ro: việc đánh giá rủi ro tín dụng đối với một khách
hàng vay là điều đương nhiên cần thiết tại mỗi ngân hàng. Công tác đánh giá rủi ro