3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LựC CẠNH TRANH TRONG HOẠT
3.2.5. Chính sách khách hàng
Sự phát triển của hoạt động cho vay phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ của ngân hàng đối với khách hàng. Do đó việc phát triển nền tảng khách hàng tốt là một công việc rất quan trọng. Khách hàng ban đầu có thể khơng nhất thiết là người có nhu cầu vay số vốn lớn, tuy nhiên họ có mối quan hệ với ngân hàng thì bước đầu sẽ nhận được sự tư vấn giới thiệu về dịch vụ của ACB một cách tốt nhất thì khi xuất hiện nhu cầu vay tiếp theo, ngân hàng đầu tiên họ nghĩ tới sẽ là ACB. Bên cạnh đó, các khách hàng đó có thể giới thiệu những người thân quen sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Đây chính là nhân tố mở rộng hoạt động cho vay của ngân hàng.
Trong thực tế, ngân hàng thường đẩy mạnh việc phát triển khách hàng thông qua các sản phẩm thẻ liên kết E-Partner . Đây là một dịch vụ thuận tiện giúp các doanh nghiệp có thể trả lương cho nhân viên thông qua hệ thống thẻ. Các doanh nghiệp có quan hệ lâu dài với ACB , sử dụng dịch vụ trả lương qua thẻ của ngân hàng đều là các khách hàng uy tín lâu năm, làm ăn tốt, hiệu quả kinh doanh lớn. Do đó, bộ phận chủ yếu nhân viên của những doanh nghiệp này cũng sẽ có mức thu nhập cao và ổn định. Đây sẽ là nhóm đối tượng khách hàng cá nhân tiềm năng cho ACB, bởi : khi đã bắt đầu sử dụng dịch vụ tại ACB,họ sẽ tin tưởng ngân hàng hơn khi có nhu cầu vay các khoản tiền lớn như mua nhà, xây sửa nhà, mua ô tô, cho con đi du học...Đây là một bước mở rộng thị trường chiến lược mà ngân hàng nên phát triển. Ngân hàng có thể có các chương trình marketing đến các doanh nghiệp đang có các khoản vay tại ngân hàng hoặc các doanh nghiệp có hiệu quả làm ăn tốt, đưa ra các ưu đãi ví dụ như miễn phí mở thẻ E-Partner cho tất cả các nhân viên trong cơng ty.
Ngồi việc mở rộng tìm kiếm khách hàng tiềm năng, ngân hàng cần đưa ra các chính sách khách hàng hợp lí để chăm sóc cho nhóm khách hàng trung thành.
Đặc biệt, đối với các khách hàng có lịch sử tín dụng tốt, thực hiện trả nợ gốc và lãi đầy đủ theo quy định, sử dụng nhiều sản phẩm cho vay , các khách hàng ở xa nhưng vẫn tìm đến ngân hàng, khách hàng có quy mơ khoản vay lớn thì ngân hàng có thể cho vay với mức lãi suất thấp hơn. Ngoài ra, nhân viên quan hệ khách hàng nên đóng vai trò là nhà tư vấn đáng tin cậy cho khách hàng: tư vấn cho khách nên sử dụng dịch vụ sản phẩm của hãng nào, sử dụng vốn vay như nào cho đúng mục đích và đạt hiệu quả. Đây là nhân tố giúp khách hàng có cảm giác đang được quan tâm, chăm sóc, tơn trọng và chia sẻ những trăn trở trong vấn đề về tài chính. Đồng thời cũng là cơ hội để cán bộ quan hệ khách hàng tìm hiểu kĩ lưỡng về khách hàng, tránh rủi ro cho ngân hàng.
3.2.6. Chinh sách marketing
Ngân hàng nên xây dựng một chiến lược Marketing hiện đại và hiệu quả tập trung theo mục tiêu và tạo được ấn tượng riêng đối với khách hàng. Nếu chiến lược này được thực hiện một cách bài bản hồn chính thì hiệu quả mà nó mang lại cho ngân hàng là vô cùng lớn, tạo ra nền tảng vững chắc cho dư sự mở rộng dư nợ tín dụng, tăng thị phần cho vay của ACB. Ngân hàng nên chú trọng tạo điều kiện để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của bộ phận marketing, khuyến khích sự sáng tạo trong công việc, nâng cao hiệu quả. Quy mơ tín dụng chắc chắn sẽ được mở rộng khi một thương hiệu được nhiều người biết đến với những ấn tượng riêng biệt và độc đáo.
Ngân hàng cần phải đưa hình ảnh của mình đến gần hơn với công chúng , quảng bá, cung cấp thông tin đầy đủ về các loại sản phẩm cho vay một cách rộng rãi trên báo đài, website.... Đặc biệt, việc sử dụng internet là một kênh quảng cáo chi phí thấp mà hiệu quả lại cực kì nhanh và mạnh : tự động gửi mail cho các đối tượng khách hàng, đặc biệt là các khách hàng cá nhân mà ngân hàng tìm hiểu đã có nhu cầu vay vốn, quảng bá hình ảnh trên các trang mạng lớn, mạng xã hội có nhiều người truy cập. Ngoài ra, việc ngân hàng tổ chức tài trợ cho một sự kiện lớn hay một giải đấu nào đó do ngân hàng là đơn vị tổ chức chính cũng mang lại hiệu quả cực kì to lớn, có tác động mạnh đến ấn tượng của người dân. Đối với mỗi sản phẩm cần tìm ra được những nét đặc trưng riêng biệt để quảng bá đến khách hàng, giúp khách hàng nhớ lâu và ấn tượng, tránh trường hợp quảng cáo chung chung, không phân biệt nổi các sản phẩm, vừa tốn kém chi phí lại khơng đạt được hiệu quả.
3.2.7. Chính sách sản phẩm
Như ta đã phân tích và chỉ ra được rằng, danh mục cho vay của ACB trước kia rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên lại khơng có sự nghiên cứu, đổi mới và phát triển thêm trong giai đoạn này. Do vậy, để tạo ra khả năng cạnh tranh với các đối thủ, ACB cần làm mới, phong phú và đa dạng hơn danh mục sản phẩm cho vay của mình.
Hiện nay, một trong những chiến lược phát triển sản phẩm của ngành ngân hàng rất hiệu quả và đang dần phổ biến đó là chiến lược “Đóng gói sản phẩm” . ĐGSP nghĩa là ngân hàng cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ trong một gói chung với mức giá ưu đãi so với dịch vụ bán lẻ. Đây là phương tiện để cạnh tranh, thu hút khách hàng mới, bán chéo các sản phẩm,giữ chân những khách hàng hiện có - những đối tượng ngày càng hiểu biết và có yêu cầu cao. ĐGSP là cách tốt để tăng độ gắn bó của khách hàng với ngân hàng. Ngân hàng có điều kiện để chăm sóc khách hàng tốt hơn, tăng nguồn thu, mà khách hàng cũng đỡ phải đi lại nhiều. Thay vì mua những sản phẩm riêng lẻ ở những ngân hàng khác nhau, khi khách hàng mua cả gói thì khơng những có được những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với mình mà chi phí cũng giảm.
Một vài ví dụ về ĐGSP áp dụng trong cho vay mà ACB có thể phát triển:
• Nếu một khách hàng có một số dư tiết kiệm nhất định và vay một số tiền nhất định tại ngân hàng thì sẽ được ưu đãi về mặt lãi suất, miễn phí một số các dịch vụ ngân hàng , nhận được sự tư vấn miễn phí trong một số lần... Mức ưu đãi lãi suất cho vay phụ thuộc vào số dư tiền tiết kiệm.
• Gói dịch vụ được giảm phí đối với khách hàng vay có đăng kí thơng tin cá nhân tại ngân hàng. Đây là cách để ngân hàng giảm độ không chắc chắn của khách hàng và ngăn chặn khả năng thay đổi ngân hàng.
• Sản phẩm du học nước ngoài trọn cũng là phương thức chào bán từ hai hay nhiều sản phẩm/dịch vụ hiện hữu (cho vay chi phí du học, cho vay chứng minh tài chính, chuyển tiền ngoại tệ, phát hành thẻ tín dụng, bảo hiểm, SMS Banking,...) trong một gói sản phẩm , với mức giá được người mua cảm nhận rằng thấp hơn so với khi mua từng sản phẩm riêng lẻ.
Lợi ích của chiến lược ĐGSP mang lại cho ngân hàng hiện nay :
vụ của ngân hàng là an toàn, thuận tiện, nhanh chóng và đem lại nhiều lợi ích. Neu ngân hàng đáp ứng đầy đủ những mong muốn này của khách hàng thì sẽ giữ chân được khách hàng cũ đồng thời thu hút thêm được khách hàng mới. Điều quan trọng là ngân hàng phải tạo cho khách hàng cảm nhận được rằng họ đang nhận được tối đa giá trị các sản phẩm mà họ sử dụng với mức phí thấp nhất. Việc thuyết phục khách hàng dùng nhiều sản phẩm dịch vụ hơn chính là bước đi quan trọng để thực hiện điều đó. Nhóm đối tượng khách hàng chỉ sử dụng một sản phẩm của ngân hàng chính là nhân tố lơi kéo tiềm năng của các đối thủ cạnh tranh.
Khả năng đem lại lợi nhuận của mỗi khách hàng : chi phí phục vụ các đối
tượng khách hàng có sử dụng nhiều sản phẩm tại ngân hàng mình thường sẽ thấp hơn rất nhiều so với lợi nhuận mà ngân hàng thu được từ khách hàng đó. Ngân hàng sẽ tiết giảm được rất nhiều chi phí so với việc phục vụ riêng từng khách hàng sử dụng từng đó các dịch vụ. Lợi nhuận mỗi khách hàng đem lại cho ngân hàng sẽ cao hơn.
Lợi nhuận biên giảm sút : do lợi nhuận biên liên tục chịu sức ép giảm sút ,
các ngân hàng cần mở rộng SPDV để duy trì khả năng sinh lời. Các gói sản phẩm dịch vụ vừa đem lại giá trị cao hơn cho khách hàng, vừa giúp ngân hàng tăng thu nhập nhờ việc tăng doanh thu, tăng phí dịch vụ và có thêm nguồn vốn.
Nguồn thu nhập bổ sung : bằng cách đóng gói SPDV ( kể các các dịch vụ
mà bên ngân hàng mình đang chưa cung cấp) thì phía ngân hàng cũng có thể gia tăng lợi ích cho khách hàng và tìm kiếm thêm thu nhập từ phí dịch vụ thu của khách hàng hay thu từ đối tác kinh doanh. Trong một số thị trường, nguồn thu nhập bổ sung đó có thể là động lực chính giúp cho ngân hàng thực thiện ĐGSP
Các ngân hàng trở thành “cửa hàng một cửa” : việc cung cấp nhiều SPDV
không còn là một lựa chọn mà đã trở nên bắt buộc của thị trường chung. Bên cạnh các SPDV truyền thống, bằng cách đóng gói các SPDV có thể hấp dẫn khách hàng hơn là bán riêng lẻ từng dịch vụ
Tạo lập lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng mình : sự kiện tháng
8/2012 đã làm cho hình ảnh của ACB ít nhiều bị giảm sút trong lòng các khách hàng. Các gói SPDV mới mẻ sẽ tạo ra được những ấn tượng tốt với khách hàng, tránh cảm giác khách hàng đang bị thúc ép dùng các dịch vụ mà họ khơng có nhu cầu thực sư. Hoạt động tư vấn giới thiệu của nhân viên phải dựa trên sự tìm hiểu nhu cầu thiết yếu của khách hàng.
Quản trị và đánh giá rủi ro: việc đánh giá rủi ro tín dụng đối với một khách
hàng vay là điều đương nhiên cần thiết tại mỗi ngân hàng. Công tác đánh giá rủi ro sẽ thuận lợi và tiết kiệm chi phí hơn khi ngân hàng tiến hành đánh giá một khách hàng sử dụng nhiều SPDV trong một gói thay vì đánh giá nhiều khách hàng sử dụng từng đó các SPDV riêng lẻ.
Tuy nhiên, việc áp dụng chiến lược ĐGSP cũng cần những yêu cầu
Hướng đến các phân khúc khách hàng phù hợp : không phải các nhóm
khách hàng đều giống nhau, do đó các gói SPDV cung cấp cũng phải có sự phân biệt, phù hợp. Điều này u cầu ngân hàng phải có sự tìm hiểu kĩ càng đối với từng phân khúc khách hàng, nhu cầu cụ thể của từng phân khúc khách hàng mới đáp ứng được tốt nhất yêu cầu đề ra.
Thay đổi hành vi của khách hàng : một trong những thói quen rất phổ biến
của khách hàng hiện nay đó là họ thường tìm đến các ngân hàng, tổ chức tín dụng lớn để vay các khoản tiền với mức lãi suất thấp nhưng lại tìm đến các ngân hàng có quy mơ nhỏ để gửi tiền với kì vọng nhận được lãi suất cao. Việc thay đổi thói quen này của khách hàng là khó. Vì vậy, ngân hàng phải từng bước tác động đến khách hàng sử dụng các gói SPDV của mình, chọn ra các SPDV hợp lí, “đóng” thành các “gói” phù hợp thì mới thuyết phục được khách hàng thay đổi hành vi của mình
Phân biệt SPDV để tăng khả năng cạnh tranh : thị trường ngày càng đa
dạng hóa tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ dù ít hay nhiều cũng có những sự tương đồng . Do lợi nhuận biên giảm nênkhả năng giảm giá để cạnh tranh là rấtthấp, bên cạnh đó cơng nghệ phát triển giúp cho việc cung cấp sản phẩm dịch vụ qua kênh phân phối điện tử ngày càng trở nên bình thường. Do vậy, việc thiết kế các gói SPDV ngân hàng khơng đơn giản, phải xem xét cân nhắc về : số vốn bỏthêm, lợi nhuận từ sản phẩm bán kèm, điểm khác biệt của SPDV so với các đối thủ, ảnh hưởng của việc tăng thêm SPDV đối với thái độ của khách hàng.
Xử lý các nghiệp vụ phức tạp : một mặt khó khăn của gói SPDV là độ phức
tạp của việc xử lý chúng rất cao. Phần lớn các hệ thống hiện tại của ngân hàng đều thiết kế để xử lí các dịch vụ riêng lẻ, trong khi đó các gói SPDV cần phải được xử lí đồng nhất , phù hợp với việc thiết kế đã tạo ra và giới thiệu cho khách hàng ( việc giảm lãi suất tiền vay và tăng lãi suất tiền gửi trong gói hai sản phẩm cho vay mua nhà và tiết kiệm khơng kì hạn ở phần đầu là một ví dụ đơn giản)
Một hướng giải pháp dành cho ACB trong việc cung cấp SPDV theo chiến lược “đóng gói” đó là phân theo đối tượng khách hàng để đạt được hiệu quả cao nhất. Cụ thể:
Phân loại khách hàng theo các mức như trước kia ACB đã tiến hành, bao gồm : Nhóm khách hàng VIP “Blue Diamond” , nhóm khách hàng Silver, và nhóm khách hàng phổ thơng ( tiêu chí phân loại dựa trên mức thu nhập ổn định của khách hàng, trình độ hiểu biết và lợi nhuận mang lại cho ngân hàng)
Đối với nhóm là khách hàng VIP “Blue Diamond” : ngân hàng nên thiết kế các sản phẩm riêng cho khách hàng hoặc một tiện ích đặc biệt khác mà ngân hàng có thể phục vụ khách hàng : tăng thêm hạn mức trên thẻ tín dụng cho các khách hàng lên 80 triệu đồng hàng tháng,miễn phí tư vấn trước các quyết định sử dụng vốn vay, có các chính sách tặng q khách hàng vào mỗi dịp lễ, tết ....
Đối với nhóm khách hàng Silver : cung cấp cho khách hàng dịch vụ hạn mức thấu chi trên tài khoản the, cấp hạn mức tín dụng ở mức 30 triệu đồng hàng tháng. Ngoài ra, lãi suất tiền gửi thanh toán trên ATM cạnh tranh, miễn phí các dịch vụ SMS Banking...
Đối với nhóm khách hàng vay thông thường : họ không có nhu cầu vao về các sản phẩm dịch vụ, họ ưu tiên sử dụng các dịch vụ có giá cạnh tranh so với các ngân hàng khác.Ngân hàng có thể áp dụng chính sách lãi suất cho vay thấp hơn, tư vấn miễn phí việc sử dụng vốn, miễn phí dịch vụ SMS - Banking....
Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều các ngân hàng lớn cũng đã áp dụng chiến lược ĐGSP và đạt được những thành công nhất định. ACB nên cân nhắc đến chính sách này để hồn thiện thêm sản phẩm của mình. Với lợi thế của ngân hàng đi sau, ACB sẽ tránh được những sai sót của các đối thủ đi trước tuy nhiên cũng có áp lực khi hiện tại mới áp dụng chiến lược này trong khi hoạt động của các ngân hàng khác đã đạt được những thành công. Yêu cầu đặt ra cho ACB là phải có cách áp dụng linh hoạt, khơng được máy móc dập khuân, học hỏi luôn phải đi với cách tân và đổi mới, nghiên cứu để tạo ra các sản phẩm mới và có sức cạnh tranh bền bỉ so với các ngân hàng khác.
3.2.8. Tăng cường hợp tác với các đơn vị hỗ trợ hoạt động của ngân hàng
Đối với khối khách hàng doanh nghiệp, nhu cầu vay của khách hàng thường là vay để bổ sung vốn lưu động, mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất kinh doanh.
Do đó, để thu hút được khách hàng vay nhiều hơn và tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí, ngân hàng nên chủ động liên kết với một số nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp, tạo quan hệ khách hàng đối với các đơn vị này để hỗ trợ được doanh nghiệp tốt hơn.
Ngân hàng có thể mời các đơn vị mở tài khoản tiền thanh toán tại ngân hàng, thực hiện việc thanh tóa tiền hàng trực tiếp cho doanh nghiệp thông qua tài khoản