3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ KHCN của HDBank Chi nhánh Hà Nội
3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- HDBank Hà Nội cần xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực có chất lượng cao về nhận thức, tầm nhìn, năng lực chun mơn đồng đều nhằm nâng cao tính cạnh tranh về dịch vụ cho NH, đảm bảo hiệu quả cho hoạt động dịch vụ KHCN. Tăng cường cử CBNV đi học về kỹ năng mềm, tổ chức các buổi chia sẻ kinh nghiệm, trau dồi, trao đổi kiến thức với nhau, để những cán bộ trẻ có thể học hỏi từ những người đi trước. Ngoài ra, cần xây dựng chính sách hoa hồng phù hợp, chế độ đãi ngộ hợp lý để tăng khả năng phấn đấu của nhân viên và giữ họ trung thành với NH.
- HDBank cũng cần đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên sâu và đa năng, nghĩa là có hiểu biết sâu sắc về mảng sản phẩm do mình phụ trách nhưng cũng có thể xử lý được các nghiệp vụ cơ bản thuộc nhiệm vụ của đồng nghiệp để phịng khi CNBV phụ trách mảng đó bận thì các nhân viên cũng có thể làm thay nhiệm vụ, tiếp xúc với KH.
- Bố trí số lượng cán bộ vừa đủ để thực hiện tốt khối lượng công việc, tránh quá tải công việc do thiếu nhân viên.
- Đối với cán bộ trực tiếp giao dịch với KH (khối Front) bên cạnh trình độ chun mơn cần chú ý tới các kỹ năng mềm cần thiết, như biết lắng nghe KH, nói chuyện với KH cần tỏ thái độ tơn trọng, sử dụng từ ngữ lịch sự, tránh dùng nhiều từ ngữ chun mơn khiến KH khó hiểu. Ngồi ra thì cũng nên xét đến yếu tố ngoại hình, yêu cầu nhân viên mặc đồng phục gọn gàng cho thấy tác phong chuyên nghiệp và dễ dàng có được thiện cảm từ phía KH. Các nhân viên này cũng cần trang bị cho mình khả năng về tin học, ngoại ngữ để có thể xử lý thành thạo, sử dụng được các thiết bị công nghệ hiện đại đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của KH, đặc biệt có thể giao tiếp được đối với các KH là người ngoại quốc, không bỏ lỡ các KH tiềm năng. Đây là yếu tố mà HDBank Hà Nội cần phải chú trọng ngay từ khâu tuyển dụng.
- Tiếp theo là vấn đề đáp ứng yêu cầu cấp trên về việc hoàn thành chỉ tiêu của mỗi nhân viên. Ban giám đốc cũng như các trưởng phịng HDBank Hà Nội nên có những nghiên cứu thay đổi phù hợp với tình hình chi nhánh, tránh tình trạng con số chỉ mang tính chủ quan mà chưa gắn với thực trạng chi nhánh và thị trường trên từng địa bàn. Nếu giao chỉ tiêu quá cao, khơng khả thi có thể làm giảm nỗ lực phấn đấu của nhân viên, nhưng nếu chỉ tiêu quá thấp, dưới tầm khả năng của nhân viên thì chi nhánh lại khơng tận dụng tối đa được nguồn lực này.
- Chi nhánh cũng cần hoàn thiện thang điểm đánh giá đối với từng cá nhân cũng như phịng giao dịch. Qua đó có thể biết được cá nhân nào hoạt động tốt, hoàn thành nhiệm vụ giao phó, đang khơng quản lý nợ xấu hay thường xuyên nhận được phản hồi tích cực từ phía KH hoặc ngược lại; hay phịng giao dịch nào có doanh thu cao, lợi nhuận tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên đều là các cá nhân tiêu biểu. Từ đó, có thể xem xét, đánh giá được khả năng phát triển và hiệu quả hoạt động của từng nhân viên, từng phòng giao dịch để sắp xếp, điều chỉnh lại cho phù hợp. Thêm nữa, dựa vào
Khóa luận tốt nghiệp 72 Học viện Ngân hàng
thang điểm đánh giá để có thể thực hiện trả lương theo nguyên tắc tiền lương gắn với trình độ, năng suất, chất lượng và hiệu quả cơng việc, có chính sách khen thưởng, khích lệ kịp thời tinh thần của nhân viên nhằm nâng cao tinh thần sáng tạo của CBNV, giữ được cán bộ tốt, nhân viên giỏi.
- Công tác tuyển dụng nên tổ chức công khai, không nên ưu tiên cho các đối tượng con em trong ngành. Việc tuyển dụng cần có quy chuẩn, mơ tả cơng việc rõ ràng, căn cứ nguyện vọng và năng lực chun mơn của từng cán bộ để bố trí đúng người, đúng việc.