2.2. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên của SeABank Chi nhánh Láng Hạ
2.2.2. Tạo động lực thơng qua các cơng cụ phi tài chính
a. Môi trường, điều kiện làm việc * An ninh, an toàn nơi làm việc
Theo quyết định số 12491/2018/CT-TGĐ Tăng cường cơng tác an ninh, an tồn nơi làm việc của ngân hàng SeABank: Hiện nay ngày càng nhiều các vụ cướp ngân hàng xảy, các đối tượng cướp ngân hàng ngày càng táo tợn khiến cho dư luận hoang mang về công tác bảo vệ tại các ngân hàng về sự an toàn của nhân viên ngân hàng. Chính vì vậy nhằm đảm bảo an ninh, an toàn cho nhân viên ngân SeABank thực hiện các công tác như: tăng cường kiểm tra, lắp camera, có các hệ thống báo động, hệ thống phịng cháy chữa cháy, bố trí bảo vệ trong và ngồi ngân hàng để đảm bảo an ninh an toàn cho nhân viên và khách hàng. Ngồi ra ngân hàng đơn đốc CBNV thường xuyên nêu cao tinh thần cảnh giác chủ động đối phó và phịng ngừa kẻ gian. Thường xuyên tổ chức tập huấn cho nhân viên ngân hàng và lực lượng bảo vệ các kỹ năng cần thiết để có thể đảm bảo an tồn cho bản thân và tài sản của ngân hàng. [11]
* Đảm bảo an toàn vệ sinh lao động khu vực làm việc
Để đảm bảo an toàn vệ sinh lao động khu vực làm việc, ban lãnh đạo của SeABank ban hành quy định Số 11716/2018/CT-BTGĐ hướng dẫn thực hiện tiêu chuẩn thực hành 5S: Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng để nâng cao điều kiện làm việc giúp nhân viên có mơi trường làm việc sạch sẽ, an tồn tạo tâm lý thoải mái, hứng thú khi làm việc từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. [12]
*Bầu khơng khí tập thể thân thiện, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau điều này được ban lãnh đạo của ngân hàng quan tâm đó là người lãnh đạo làm gương để nhân viên học tập và làm theo. Ban giám đốc luôn quan tâm nhân viên động viên, giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên hồn thành cơng việc. Ngoài ra sự quan tâm cịn được thể hiện qua chính sách biểu dương, khen thưởng trước mọi người của ban giám đốc giúp cá nhân cảm nhận được sự ý nghĩa của nỗ lực. Một lời khen đúng lúc, một món quà đơn giản như tặng son cho nhân viên sẽ được nhân viên đón nhận
39
và cảm kích cho thấy sự tinh tế, sự ghi nhận mà ban giám đốc và ngân hàng dành cho nhân viên.
Hình 2.6: Mức độ hài lịng về điều kiện làm việc
lòng
Số lượng
Nguồn:Kết quả khảo sát
Trong 102 phiếu khảo sát có 3 nhân viên rất khơng hài lịng về điều kiện làm việc của ngân hàng, 13 không hài lịng, 15 người cho ý kiến bình thường, 64 người thấy hài lịng và 7 người thấy rất hài lịng. Nhìn vào kết quả khảo sát thấy được hiện tại điều kiện làm việc của ngân hàng khá tốt và nhân viên hài lòng khi làm việc tại đây.
Bầu khơng khí tập thể nơi làm việc vui vẻ, thoải mái, đoàn kết__________________
3% 6% 17% 54% 20%
Đồng nghiệp nhiệt tình, hợp
tác, thân thiện______________ 4% 3% 28% 46% 19%
Cấp trên luôn tôn trọng, công bằng và giúp đỡ nhân viên trong cơng việc_____________
Tiêu chí đánh giá Tỷ trọng
Mức độ hồn thành mục tiêu công việc (Theo KPI) 80%
Kỹ năng và tiềm năng phát triển 20%
Điểm Xếp loại Diễn giải
Từ 100 điểm trở lên Al Xuất sắc
Từ 90 đến dưới 100 A2 Vượt yêu cầu
Từ 70 đến dưới 90 Bl Đáp ứng yêu cầu
Từ 50 đến dưới 70 B2 Cần cố gắng
Dưới 50 điểm C Không chấp nhận
Nguồn:Kết quả khảo sát
Theo kết quả khảo sát thu được hiện nay nhân viên đang cảm thấy tương đối hài lịng về mơi trường làm việc tại ngân hàng cụ thể là tại Chi nhánh Láng Hạ. Bầu
40
khơng khí nơi làm việc được nhân viên đánh giá ở mức hài lòng là 54%, rất hài lòng là 20%. Đồng nghiệp được giúp đỡ nhiệt tình, hợp tác, thân thiện. Cấp trên luôn tôn trọng công bằng và giúp đỡ nhân viên trong công việc.
b. Tạo động lực thông qua đánh giá hiệu quả cơng việc cơng bằng
Quy trình đánh giá hiệu quả công việc quy định thống nhất việc thiết lập mục tiêu công việc, phê duyệt và đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của CBNV ngân hàng. Đánh giá hiệu quả cơng việc chính là đánh giá mức độ và cách thức hồn thành cơng việc được giao của CBNV.
Chu kỳ thực hiện đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện định kỳ 2 lần/ năm, trong vòng 15 ngày kể từ khi kết thúc kỳ thực hiện công việc. Đánh giá qua 2 cấp: cấp tự đánh giá ( căn cứ kết quả tự đánh giá) và cấp phê duyệt.
Kết quả đánh giá hiệu quả công việc bằng tổng điểm đánh giá của 02 tiêu chí với tỷ trọng như sau:
Bảng 2.8: Tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc
Nguồn: Tài liệu nội bộ[13]
Xep loại Chế độ áp dụng
Al - Xem xét bơ nhiệm vào vị trí cơng việc cao hơn
- Quy hoạch vào nhóm đối tuợng cán bộ nguồn - Bình xét các danh hiệu thi đua
- ưu tiên xem xét điều chỉnh luơng, thuởng và áp dụng các chế độ phúc lợi
- ưu tiên tham gia các chuơng trình đào tạo nâng cao
A2 - Xem xét bô nhiệm vào vị trí cơng việc cao hơn
- Quy hoạch vào nhóm đối tuợng cán bộ nguồn - Xem xét Bình xét các danh hiệu thi đua
- Đuợc xem xét điều chỉnh luơng, thuởng và áp dụng các chế độ phúc lợi
- Xem xét tham gia các chuơng trình đào tạo nâng cao
Bl - ưu tiên Quy hoạch vào nhóm đối tuợng cán bộ nguồn
- Đuợc xem xét điều chỉnh luơng, thuởng và áp dụng các chế độ phúc lợi
- Xem xét tham gia các chuơng trình đào tạo nâng cao
B2 - Đánh giá hiệu quả công việc sau 3 tháng làm căn cứ để xem
xét,
đánh giá mức độ phù hợp với vị trí cơng việc hiện tại
- Tham gia các chuơng trình đào tạo, đào tạo bơ sung đuợc chỉ định ( nếu có)
- Xem xét điều chuyển vị trí cơng việc khác phù hợp với khả năng
và điều chỉnh mức luơng tuơng ứng.
C - Không gia hạn/ không giao kết Hợp đồng lao động mới
Nguồn: Tài liệu nội bộ[13]
41
Sử dụng kết quả đánh giá Hiệu quả công việc
Nguồn: Tài liệu nội bộ[13]
Việc đánh giá đúng năng lực, thành tích trong việc thực hiện mục tiêu cơng việc nhằm động viên, khích lệ các tập thể, cá nhân trong hệ thống SeABank có thành tích xuất sắc, hồn thành tốt mục tiêu cơng việc đuợc giao. Đồng thời có kế
Director (trên 3 nám kinh nghiệm Manager) Giám dốc Chl nhánh Manager (trên 2
năm kinh nghiệm vỊ trí Ieam Leader)
Giám dóc ntA-~
KHDNL t⅛,,,kv địa bin khdn
Giám đốc
KHCN Giám đốcSeABank ɑiisiir (CN cap 3) KHl 1
n∣- Giám dóc Glamdoc β' ʌ I, ?
IlVKH
DVKH (CNcapT)
Ieam Leader (trên I nãm kinh nghiệm vị trí Senior) I Trường nhóm ∣w KIIDN I Trưởng ` I Trưởng nhỏm i nhóm L ISIICN■ L iuiO _• I Trướng ■ nhóm i L . <;nv • Senior 2 (trẽn I
năm kinh nghiệm vị KHDNLGD QH CVCC CVCC CVCC' CVCC CVCC Tư GDV cao
trí Senior) dỊa bân CC KIIDN KHCN KHHD KHlfT vần DVKH cấp
Senior 1 (trên 1 nám ( \ ( CVC CVC CVC CVC Tư
kinh nghiệm) KHDN KHCN KHHD KHlfT vấn DV KII
Fresher TTS/ c ộng TTS/ Cộng TTS/ Cộng TTS/ Cộng TTS/ C'ông ôngTTS/ C tác Vlen tác Vlen tác viển tảc Vlcn lác viển tác Vlen
hoạch điều chỉnh các chỉ tiêu phù hợp với những cá nhân, tập thể chua hồn thành mục tiêu, có kế hoạch tổ chức đào tạo, bồi duỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho những cá nhân còn yếu/thiếu kỹ năng, nghiệp vụ.
Kết quả khảo sát về mức độ hài lịng của nhân viên về cơng bằng trong đánh giá hiệu quả cơng việc:
Hình 2.7: Mức độ hài lịng của nhân viên về công bằng trong đánh giá hiệu quả công việc
Khi đuợc hỏi về “ Mức độ hài lịng của nhân viên về tính cơng bằng trong công tác đánh giá hiệu quả công việc” thì thu đuợc kết quả là có 15% nhân viên cảm thấy rất khơng hài lịng, 38% khơng hài lịng, 22% cho ý kiến trung lập là bình thuờng, 23% nhân viên hài lòng và 2% còn lại là rất hài lòng. Nhìn chung ta thấy đuợc mức độ nhân viên khơng hài lịng về tính cơng bằng trong cơng tác đánh giá hiệu quả công việc, tỷ lệ nhân viên khơng hài lịng ở mức cao cho thấy lỗ hổng trong đánh giá của ngân hàng hiện nay.
Tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc hiện nay tại ngân hàng khá rõ ràng, công khai minh bạch nhung chua đuợc phổ biến kỹ đến nhân viên khiến nhân viên khơng
43
nắm rõ và khi có kết quả đánh giá dễ gây bất mãn với kết quả đó.
c. Chế độ thăng tiến
Một trong những yếu tố đuợc nhân viên quan tâm khi bắt đầu làm tại một tổ chức là cơ hội thăng tiến tại đó. Hiểu đuợc tâm lý đó SeABank đã vạch ra một lộ trình cho nhân viên để họ có mục tiêu để phấn đấu và phát triển bản thân.
Lộ trình phát triển tại Chi nhánh
Hình 2.8: Lộ trình phát triển nghề nghiệp tại Chi nhánh
CỈD QH ɛ., τ X
Junior 1SHDNL
Tiêu chí Tiêu chuẩn nâng bậc Chuyên Viên Khách
hàng Giao dịch viên
KPI bình quân 12 tháng
Tối thiểu 100 điểm Tối thiểu 100 điểm
Kinh nghiệm vị trí hiện
tại tại SeABank
Tối tiểu 01 năm + Đối với nâng bậc giao
dịch viên cao cấp: Tối thiểu 02 năm
+ Đối với bổ nhiệm truởng nhóm giao dịch viên: Tối thiểu 01 năm Đánh giá hiệu quả
công việc Xếp loại từ B1 trở lên Xếp loại từ B1 trở lên
Kết quả sát hạch
nghiệp vụ Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu
Kỷ luật lao động/vi
phạm Không phát sinh Không phát sinh
Nguồn: Tài liệu nội bộ[14]
Nhìn vào sơ đồ lộ trình phát triển tại chi nhánh ta thấy đuợc rằng cơ hội thăng tiến cho nhân viên đuợc quy định rất rõ ràng, minh bạch. Các nhân viên làm tốt thể hiện đuợc năng lực của mình, sự cống hiến và đánh giá tốt từ cấp trên thì cơ hội nghề nghiệp hồn tồn có thể từ vị trí thấp nhất lên các vị trí cao hơn nhu quản lý, giám đốc.
Khi đã có lộ trình phát triển nghề nghiệp tại chi nhánh ngân hàng đề ra các tiêu chuẩn cụ thể để nâng bậc nhằm có định huớng rõ ràng hơn đối với nhân viên. Từ đó giúp cho nhân viên có cái nhìn tổng qt nhất và mục tiêu để phấn đấu. Đây cũng là một trong các cách mà SeABank sử dụng để tạo động lực làm việc cho
44
CBNV giúp cho họ cố gắng, phấn đấu nỗ lực vì cơng việc, nâng cao tính gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nguồn: Tài liệu nội bộ[15]
Hình 2.9: Mức độ hài lịng của nhân viên về lộ trình thăng tiến
Nguồn: Kết quả khảo sát 45
Hiện tại lộ trình thăng tiến của ngân hàng được nhân viên nhận xét rất tích cực thể hiện trong kết quả khảo sát 102 nhân viên trong đó chỉ có 2 người rất khơng hài lịng, 23 người khơng hài lịng cịn lại 49 nhân viên cho ý kiến trung lập, 23 nhân viên hài lòng, 5 nhân viên rất hài lịng. Kết quả này khảo sát được khơng q bất ngờ khi nhìn vào chính sách thăng tiến của ngân hàng khá rõ ràng và công khai.
d. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có tầm quan trọng to lớn và được xem là tài sản vơ hình của mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập hiện nay. Tại SeABank, cơng tác xây dựng và phát triển văn hóa ln được Ban lãnh đạo chú trọng với nhiều hoạt động sôi nổi và sáng tạo, giúp gắn kết toàn bộ nhân viên trong một “Đại gia đình SeABank”.
Văn hóa doanh nghiệp là “ chìa khóa thành cơng” giúp các CBNV gắn kết với tổ chức để từ đó nỗ lực cống hiến, mang lại lợi ích cho tổ chức và bản thân mình. Với văn hóa tổ chức đặc sắc, SeABank đã tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng cũng đầy nhân ái, đầy yêu thương.
Nhân viên khi làm việc ở SeABank đều coi đó như ngơi nhà thứ 2. Với SeABank bạn khơng bao giờ phải làm việc một mình. Mọi người đùm bọc, giúp đỡ nhau cả trong cơng việc và trong cuộc sống chính vì vậy mà có một câu khẩu hiệu mà nhân viên SeABank đều nói với nhau “ SeABank là nhà”. Đây là một văn hóa đẹp mà ngân hàng đã tạo cho nhân viên từ đó nhân viên thoải mái, n tâm khi làm việc vì SeABank chính là nhà.
Ý thức được sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gắn liền với trách nhiệm xã hội, vì thế trong những năm qua bên cạnh việc phát triền kinh doanh, SeABank luôn chú trọng các hoạt động thiện nguyện phối hợp với các cơ quan, tổ chức khác. SeABank tổ chức các hoạt động từ thiện thường niên với sự tham gia của tất cả CBNV trên toàn quốc.
Năm 2014 2015 2016 2017 2018 Số lượt đào tạo ( lượt ) 3171 6371 5297 13172 13230
Số khóa học 137 235 155 538 560
Số giờ đào tạo (giờ) 592 932 1000 4038 4456
Hình 2.10: Mức độ hài lịng của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Rất khơng Khơng hài Bình thường Hài lịng Rất hài lịng hài lịng lịng
“1 Số lượng
Nguồn: Kết quả khảo sát
Văn hóa doanh nghiệp của SeABank được CBNV nhận xét rất hài lịng thơng qua q trình khảo sát kết quả thu được tỷ lệ nhân viên khơng hài lịng và rất khơng hài lịng có 17 nhân viên, cịn lại 85 nhân viên đánh giá ở mức trung bình và hài lịng về văn hóa doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố giúp nhân viên muốn gắn bó với ngân hàng chính vì vậy mà ngân hàng nên phát huy hơn nữa để văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp.
e. Tạo động lực thông qua công tác đào tạo nâng cao trình độ, chun
mơn cho nhân viên
Hoạt động đào tạo tại SeABank luôn được quan tâm đầu tư và phát triển. Tại SeABank, các CBNV được tạo điều kiện phát triển bản thân thông qua hệ thống các chương trình đào tạo gắn liền với lộ trình nghề nghiệp, được thiết kế riêng theo lộ trình đào tạo cho từng vị trí chức danh, đa dạng về phương thức đào tạo ( nội bộ, thuê ngoài, chia sẻ kinh nghiệm, huấn luyện thực tế, E-Learning,...)
Năm 2018, tổng cộng chi phí đào tạo được phê duyệt là 7,548,995,533 đồng, phân bổ cho các chương trình đào tạo cơ bản, chương trình nâng cao, chương trình phát triển, chi phí quản lý và phát triển đào tạo..
47
Bảng 2.12: Thống kê của học viện SeABank về tổng kết đào tạo trong 5 năm gần nhất
Nội dung Rất khơnghài lịng hài lịngKhơng thườngBình lịngHài Rất hàilịng Tổng Tính hữu ích của
các khóa đào tạo 0 6 18 58 20 102
Nguồn: Tài liệu nội bộ
Sau khi kết thúc các khóa học thì học viên sẽ hồn thành một test để thấy được hiệu quả của buổi học. Ngồi ra cịn có phiếu đánh giá của học viên về khóa học như mức độ phù hợp của khóa học, tính hữu ích, thiết thực của khóa học, đánh giá về giảng viên, cơng tác tổ chức, cơ sở vật chất và quan trọng là những góp ý để cho khóa học được hồn thiện hơn.
Các khóa đào tạo dành cho CBNV mới giúp cho họ trang bị những kiến thức kỹ năng cần thiết để làm việc. Ngồi ra trong các khóa đào tạo các chính sách của ngân hàng được đưa vào để nhân viên nắm rõ và đảm bảo quyền lợi của bản thân.