3.2. Một số giải pháp để hồn thiện cơng tác tạo động lực cho cán bộnhân
3.2.5. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Cơ hội thăng tiến của ngân hàng áp dụng hiện tại cho chi nhánh khá rõ ràng, công khai, minh bạch tạo cơ hội cho nhân viên nỗ lực và có động lực phấn đấu. Tuy nhiên khi được hỏi không phải nhân viên nào cũng nắm được rõ quy định này chính vì vậy mà ngân hàng cần có những hình thức tun truyền và phổ biến kỹ về lộ trình thăng tiến cho nhân viên nắm kỹ.
Tiêu chuẩn nâng bậc hiện nay cho một số chức danh đã được ngân hàng xây dựng nhưng nhân viên khi được hỏi lại khơng nắm rõ có nhân viên khơng biết. Những tiêu chuẩn cịn cứng nhắc đối với nhân viên chưa tạo ra động lực cho nhân viên phấn đấu. Hiện tại những tiêu chuẩn đó đã hạn chế quá trình thăng tiến của nhân viên rất nhiều chính vì vậy nên có sự áp dụng linh hoạt hơn và phù hợp với từng vị trí chức danh.
Cán bộ quản lý nên có cái nhìn đúng đắn và khách quan trong việc thăng tiến của nhân viên. Tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến trong công việc để thể hiện được sự quan tâm và nhìn nhận về đóng góp của nhân viên đối với tổ chức.
Ngân hàng nên tổ chức các kỳ thi chức danh một cách công khai, minh bạch nhằm đưa cơ hội thăng tiến đến gần hơn với nhân viên tạo cho nhân viên mục tiêu phấn đấu.
3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng hồn thiện hơn
Mục tiêu chiến lược của SeABank đến năm 2022 là xây dựng văn hóa doanh nghiệp đứng top 3 trong khối ngành ngân hàng chính vì vậy mà trong thời gian tới ngân hàng cần nỗ lực hơn nữa phát huy được văn hóa tốt đẹp của ngân hàng tới tồn bộ nhân viên.Xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên rất nhiều yếu tố như truyền thống, tâm lý, tình cảm,đặc điểm của tác nhân tạo dựng lên tổ chức chính vì vậy mà nó sẽ ăn sâu vào từng nhân viên khi họ gắn bó với ngân hàng. Mỗi một nhân viên sẽ là một nhân tố văn hóa mới hịa vào văn hóa truyền thống giúp cho ngân hàng ngày càng hoàn thiện hơn với văn hóa doanh nghiệp đa dạng sắc màu. Đó chính là mối quan hệ chặt chẽ giữ nhân viên và ngân hàng. Văn hóa doanh nghiệp tốt giúp cá nhân tốt lên và bản thân cá nhân tốt sẽ góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp hơn.
Có rất nhiêu các cách thể tạo nên văn hóa doanh nghiệp như tạo ra cuộc thi đua để mọi người phấn đấu, hoạt động du lịch để có những giây phút thư giãn, buổi giao lưu văn nghệ giữa các phòng ban, các đơn vị kinh doanh với nhau từ đó tạo nên sự đồn kết và gắn bó sâu sắc giữa nhân viên với nhau và nhân viên với ngân hàng làm cho văn hóa tổ chức ngày càng tốt đẹp hơn và là lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.
3.2.7. Nâng cao công tác đánh giá hiệu quả công việc
Công tác đánh giá, quy hoạch và phát triển nhân sự theo lộ trình nghề nghiệp phải luôn là một trong những mục tiêu ưu tiên của SeABank. Trong những năm tới SeABank cần tiếp tục chuẩn hóa và ban hành lộ trình nghề nghiệp cho từng vị trí chức danh dựa trên cấu trúc cơng việc. Các hoạt động đánh giá và quy hoạch năng lực nhân sự theo lộ trình nghề nghiệp được triển khai đa dạng qua các công cụ: Đánh giá kiến thức, đánh giá kết quả, hiệu quả làm việc, đánh giá năng lực, tiềm năng phát triển.
Bằng việc triển khai chặt chẽ các hoạt động đánh giá và quy hoạch nhân sự kết hợp các hoạt động đào tạo bổ sung và đào tạo phát triển theo lộ trình nghề nghiệp sẽ giúp cho SeABank xây dựng mơi trường làm việc nơi mỗi CBNV được tạo cơ hội tối đa để hoàn thiện năng lực, phát huy tiềm năng từ đó xây dựng nền tảng vững vàng về nhân sự cho chiến lược phát triển của Ngân hàng.
Công tác đánh giá chưa thể hiện được nỗ lực đóng góp của các cá nhân Ngân hàng nên có sự đánh giá cơng khai, và minh bạch thể hiện sự công bằng giữa các nhân viên.
Sau khi công tác đánh giá được tiến hành xong cần có sự tương tác giữa nhân viên và lãnh đạo vê kết quả đánh giá liệu đã đúng và phù hợp chưa để đảm bảo nhân viên được ghi nhận đúng với công sức bỏ ra.
Tiêu chuẩn đánh giá cần được phổ biến kỹ tới nhân viên tránh thắc mắc về kết quả đánh giá. Nếu có những thay đổi thì có phương thức giúp nhân viên cập nhật được sớm nhất những thay đổi này.Ngồi ra cấp trên trực tiếp cũng có trách nhiệm việc phổ biến đến nhân viên giúp nhân viên hiểu và có nhận định đúng về kết quả sau khi đánh giá.
3.2.8. Nâng cao năng suất-hiệu quả lao động và giữ chân nhân tài
Để nâng cao năng suất hiệu quả làm việc trước tiên cần sự nỗ lực từ bản thân nhân viên. Nhân viên phải cố gắng hết sức nỗ lực để hồn thành tốt cơng việc khơng chỉ là để hồn thành chỉ tiêu mà cịn mang lại thành tích cho bản thân và đơn vị kinh doanh.
Tiếp theo cần sự quan tâm, giúp đỡ từ cấp trên trực tiếp giúp nhân viên có định hướng về cơng việc để nhân viên nhìn vào đó để thực hiện đúng theo chỉ tiêu . Giúp nhân viên khi gặp khó khăn trong cơng việc như xử lý khúc mắc của khách hàng, giúp nhân viên hồn thành cơng việc và nâng cao năng suất làm việc. Cấp trên cần có cái nhìn về điểm mạnh điểm yếu của nhân viên từ đó có cách thức bố trí cơng việc phù hợp nhằm giúp nhân viên làm việc đúng với năng lực giúp cho năng suất công việc được nâng cao.
Mục tiêu kinh doanh phải được phân bổ cụ thể, định lượng được từ đó phân bổ cho cá nhân giúp cá nhân biết được mục tiêu của mình và từ đó phần đầu nâng cao năng suất hiệu quả cơng việc.
Khi hồn thành được cơng việc thì chính sách của ngân hàng phải thực sự xứng đáng với năng suất của cá nhân giúp cá nhân ngày càng nỗ lực và gắn bó với ngân hàng.
3.3. Một số kiến nghị và đề xuất khác
3.3.1. Đối với SeABank
Chính sách đãi ngộ của ngân hàng hiện nay dựa trên quy định của Nhà nước chính vì vậy để thực hiện tốt quy định thì Ngân hàng chủ động cập nhật thơng tin, quyết định, thay đổi về luật lao động về đãi ngộ tài chính, quy định về tiền lương, tiền công làm thêm giờ, thưởng, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế hay các đãi ngộ phi tài chính liên quan như thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, an toàn lao động, kỷ luật lao động...Nhằm hồn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với quy định của Nhà nước.
Hoạt động tương tác giữa nhân viên và ngân hàng hiện tại còn hạn chế. Ngân hàng có các chính sách phù hợp quy định về việc trao đổi thông tin nhằm đưa đến thông tin bổ ích cho nhân viên về chế độ đãi ngộ, chính sách của ngân hàng về tạo động lực cho nhân viên. Việc đánh giá nhân viên phải thống nhất từ trên xuống dưới, có quy định rõ ràng và phổ biến cho nhân viên. Người đánh giá có trình độ cao, trung thực, công bằng, công khai, minh bạch kèm theo các tiêu chí rõ ràng từ đo nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên.
Các biện pháp tạo động lực của ngân hàng cần có sự liên kết hơn nữa giữa tạo
động lực bằng đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính nhằm nâng cao hiệu quả công
tác tạo động lực giúp nhân viên yên tâm làm việc, cố gắng, nỗ lực hồn thành cơng việc
và mục tiêu của ngân hàng. Từ đó giúp nhân viên gắn bó lâu dài với ngân hàng
3.3.2. Đối với nhà nước
Hiện nay chính sách đãi ngộ của ngân hàng nói riêng và các doanh nghiệp 66
mà Nhà nước cần có những biện pháp cụ thể để những quy định này vừa giúp đảm bảo quyền lơi cho người lao động vừa giúp ngân hàng thực hiện công tác tạo động lực được tốt nhất:
• Ban hành quy định luật lao động chặt chẽ, tránh sơ hở để từ đó có lỗ
hổng để các tổ chức thực hiện sai quy định
• Các quy định được ban hành rõ ràng, dễ hiểu và đảm bảo quyền lợi cho
cả người lao động và người sử dụng lao động
• Có các văn bản hướng dẫn thực thi các quy định để q trình thực thi
khơng bị sai sót. Có sự thống nhất giữa các văn bản
• Quy định về tiền lương phải được cập nhật thay đổi cho phù hợp với sự
phát triên của nền kinh tế và nhu cầu của người lao động
• Hồn thiện hơn về hệ thống văn bản pháp luật nói chung và về chế độ đãi
ngộ cho người lao động nói riêng. Khi có những thay đổi cần được thơng báo rộng khắp trên các phương tiện truyền thông đế các tổ chức nắm bắt được và thực thi đúng với quy định
3.3.3. Ngân hàng nhà nước
Sự cần thiết của việc tái cấu trúc ngành ngân hàng trong thời đại 4.0 hiên nay đòi hỏi định hướng về nguồn nhân lực và từ đó có những kiến nghị cho Chính phủ về hoạch định chính sách.
Nâng cao sự phối hợp giữa Ngân hàng nhà nước với hệ thống các ngân hàng thương mại nhằm đưa ra tiếng nói chung về kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng
Các hoạt động nghiên cứu cần được đẩy mạnh và được ngân hàng nhà nước quan tâm đi đầu từ đó nêu ra được các vấn đề khó khăn về nguồn nhân lực nhằm có những biện pháp cụ thể kết hơp học hỏi từ bạn bè quốc tế để đưa nhân sự của ngành phát triển tốt nhất.
KẾT LUẬN
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp nói chung và mỗi ngân hàng thương mại nói riêng đều có những mục tiêu nhất định nhưng đều hướng tới một mục đích chung là khơng ngừng phát triển . Con người là tài sản quý giá nhất của mỗi tổ chức và là người bạn đồng hành của tổ chức trên con đường đi tới đích. Vì vậy chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng rõ ràng, phù hợp và gắn kết với định hướng phát triển chiến lược chung, Giữ chân nhân tài gắn bó với tổ chức sẽ giúp tổ chức đi đến thành công. Để giữ chân được họ địi hỏi doanh nghiệp nói chung và SeAbank nói riếng cần có những cơng tác tạo động lực để họ n tâm gắn bó. Chính vì vậy mà đề tài “ Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á Chi nhánh Láng Hạ” đã đi sâu vào góc độ tạo động lực cho nhân viên và đạt được những kết quả sau:
Thứ nhất, khóa luận đã hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động đây là tiền đề để quan trọng để xây dựng và phân tích nội dung, phương pháo tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Đơng Nam Á nói chung và Chi nhánh Láng Hạ nói riêng.
Thứ 2, khóa luận đã phân tích và chỉ ra thực trạng tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á Chi nhánh Láng Hạ. Bên cạnh thực trạng đó bài khóa luận đưa ra các đánh giá về ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đó trong cơng tác tạo động lực cho nhân viên.
Thứ 3, trên cơ sở các hạn chế gặp phải bài khóa luận có đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục các hạn chế và có một số kiến nghị đối với Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á, Ngân hàng nhà nước, và đối với Nhà nước để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho nhân viên và cho nguồn nhân lực của ngành ngân hàng.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao
động - xã hội, Hà Nội, 142.
2. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn- Giáo trình hành vi tổ chức-2009
3. Ths. Nguyễn Vân Điềm & TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản
trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
4. PGS.TS. Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động
- Xã hội, Hà nội
5. Nguyễn Tiệp và Lê Thanh Hà (2010), Tiền lương tiền cơng, giáo trình, NXB
Lao động - Xã hội, Hà Nội
6. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2003), Quản trị nhân lực, Giáo
trình, NXB Thống kê, Hà Nội
7. Quyết định 426 2017 QĐ-TGĐ-Gơ hình tổ chức của SeAbank
8. Quyết định 679_2018_QĐ-TGĐ-Mơ hình tổ chức của chi nhánh SeAbank và
chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc
9. Phòng nhân sự Chi nhánh Láng Hạ
10. Quyết định 2469_2018_QĐ-TGĐ-Chính sách KPIs cho một số chức danh
11.Quyết định số 12491/2018/CT-TGĐ-Tăng cường cơng tác an ninh, an tồn
nơi làm việc của ngân hàng SeABank
12.Quy định Số 11716/2018/CT-BTGĐ-Hướng dẫn thực hiện tiêu chuẩn thực
hành 5S
13.Nguồn: 2962_2015_QĐ-TGĐ-Ban hành Quy định Đánh giá hiệu quả công
việc
14.Quyết định 3694_2018_QĐ-TGĐ-Lộ trình phát triển nghề nghiệp tại Chi
nhánh
15.Quyết định 2594_2018_QĐ-TGĐ-Tiêu chuẩn nâng bậc của chuyên viên
khách hàng và giao dịch viên
16.Quyết định số 285_QĐ-HĐQT-Ban hành quy trình tuyển dụng và tiếp nhận
Các yếu tố 1 2 3 4 5
1. Tiền lương
_____________________________________________________________________
1.1 Mức độ hài lòng về tiền lương 1.2 Thời hạn trả lương của ngân hàng
1. 3
Tiền lương so với thị trường 1.
4 Mức độ hài lịng về tiền lương nhận được so với khối lượngcơng việc___________________________________________
2. Tiền thưởng
______________________________________________________________________
2.
1 Mức độ hài lịng về hình thức thưởng của ngân hàng________
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG Lực LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á CHI NHÁNH
LÁNG HẠ Xin chào anh/chị
Tôi đang thực hiện 1 cuộc khảo sát về thực trạng động lực làm việc cán bộ nhân viên ngân hàng SeABank chi nhánh Láng Hạ để nghiên cứu và tìm hiểu về mức độ hài lịng của nhân viên từ đó có những biện pháp giúp ngân hàng nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Rất mong nhận đuợc đóng góp của anh/ chị để tơi có thể hồn thành tốt đề tài này.
Phần I: Thông tin cá nhân
(Xin anh (chị) vui lòng đánh dấu (x) vào 1 ơ trống thích hợp nhất) Câu 1: Xin cho biết giới tính:
□ Nam □ Nữ
Câu 2: Xin cho biết độ tuổi của anh (chị):
□ 18 - 30 □ 31 - 40 □ >40
Câu 3: Xin cho biết thâm niên công tác của anh (chị):
□ < 1 năm □ 1 - 3 năm □ 3 - 10 năm □ >10 năm
Câu 4: Xin cho biết thu nhập hàng tháng của anh (chị):
□< 5 triệu □5 - dưới 10 triệu □ 10 - 20 triệu □> 20 triệu Phần II: Nội dung khảo sát
Câu 1: Xin anh (chị) cho biết mức độ hài lịng của mình về các vấn đề sau đây bằng cách đánh dấu (x) vào ô số mà anh (chị) cho là phản ảnh đúng nhất ý kiến của mình trong các câu hỏi, tương ứng theo các mức độ:
(1) = Khơng hài lịng (2) = Khơng hài lịng (3) = Bình thường (4) = Hài lòng (5) = Rất hài lòng
2. Mức độ hài lòng về mức tiền thưởng của ngân hàng_________ 2.
3 Công tác đánh giá khen thưởng của ngân hàng kịp thời vàđầy đủ_____________________________________________
3. Phúc lợi
3.
1 Mức độ hài lịng về chính sách phúc lợi của ngân hàng chonhân viên___________________________________________ 3.
2
Mức độ hài lịng về chính sách phúc lợi cho người thân
CBNV______________________________________________ 3.3 Mức độ hài lịng về chính sách ưu đãi mà ngân hàng dành
cho CBNV khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng
4 . Môi trường, điều kiện làm việc
4.1 Mức độ hài lòng về trang thiết bị mà ngân hàng cung cấp để phục vụ cơng việc____________________________________ 4.2 An ninh, an tồn nơi làm việc luôn được ngân hàng quan
tâm( trộm cướp,cháy nổ,..)
4.3 Bầu khơng khí tập thể nơi làm việc vui vẻ, thoải mái, đồn kết________________________________________________ 4.4 Đồng nghiệp nhiệt tình, hợp tác, thân thiện
4.5 Cấp trên luôn tôn trọng, công bằng và giúp đỡ nhân viên