Đơn vị: Triệu đông
Với kết quả như trên ta thấy rằng hoạt động kinh doanh đã đem lại cho Chi nhánh một nguồn thu nhập tương đối cao. Năm 2016, Chi nhánh đã có những biện pháp khắc phục những mặt hạn chế trong cơng tác tín dụng, chính vì vậy mà thu nhập của ngân hàng tăng mà chi phí lại giảm đi do đó lợi nhuận của ngân hàng cũng tăng theo.
Qua một vài số liệu trên, với tổng tài sản, tổng huy động, tổng dư nợ cuối kỳ qua các năm 2014, 2015, 2016 tăng đều đặn có thể kết luận rằng hoạt động kinh doanh của Chi nhánh OCB Thăng Long nhìn chung là đạt hiệu quả cao, ổn định và cho thấy tiềm năng phát triển tốt hơn trong tương lai.
❖ Thị phần trong khu vực
Để có cái nhìn tổng qt hơn, ta thử xem xét thêm vị trí so sánh của Chi nhánh OCB Thăng Long so với các Ngân hàng thương mại khác trên địa bàn Hà Nội thông qua Bảng số liệu sau:
2014 2015 2016
OCB Thăng Long 10,8% 19,7% 28,1%
Tồn ngành 14,16% 17,17% 18,71%
(Nguồn: Phịng Nguồn vốn - Chi Nhánh OCB Thăng Long) Xem xét số liệu về thị phần kinh doanh trên các mặt hoạt động của Chi nhánh OCB Thăng Long, chúng ta nhận thấy một mức ổn định và có tăng trưởng từ năm 2014 đến năm 2016. Xem xét chi tiết hơn, ta nhận thấy thị phần tín dụng cao hơn thị phần dịch vụ và thị phần huy động vốn, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Ngân hàng vẫn còn phát triển chưa đồng đều trên các mặt hoạt động. Chi nhánh OCB Thăng Long cần cải thiện sản phẩm huy động mang tính cạnh tranh hơn để đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động của ngân hàng.
❖ Đánh giá chung
+ Vốn huy động chưa đảm bảo cho các hoạt động của ngân hàng diễn ra ổn định, đa phần vẫn là nguồn huy động ngắn hạn.
+ Cơ cấu phí dịch vụ có chuyển dịch nhưng chủ yếu vẫn tập trung lớn vào một số sản phẩm truyền thống như thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ.
2.2. Thực trạng RRTD tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, Chi nhánh ThăngLong Long
2.2.1. Tốc độ tăng trưởng tín dụng
X^Năm Chỉ tiêu ∖.
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%)
(Nguồn: Phòng Nguồn vốn - Chi Nhánh OCB Thăng Long, từ trang web của NHNN và từ tính tốn của tác giả)
Trong những năm qua với những điều kiện không thực sự thuận lợi của thị trường, OCB duy trì mức độ tăng trưởng hơp lý, đảm bảo cân bằng giữa mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh, liên tục mở rộng thị phần đồng thời vẫn đảm bảo quản trị rủi ro chặt chẽ. Năm 2016 mở ra nhiều vận hội mới cho kinh tế Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng, OCB nhận định đây là cơ hội quan trọng để tăng tốc mở rộng quy mô, thị phần và cơ sở khách hàng. Tháng 7 năm 2016, OCB Thăng Long đã thành lập trung tâm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, đẩy mạnh khai thác mảng doanh nghiệp đang rất tiềm năng tại Việt Nam và đã đạt được một số thành tựu nổi bật. Bên cạnh đó, OCB Thăng Long cũng tăng cường đầu tư Digital Banking và các kênh thay thế với vai trò là kênh quan trọng để tăng nhanh cơ sở khách hàng. Dự án chuẩn hóa mơ hình kinh doanh mới - dự án quan trọng để đổi mới mơ hình bán hàng và dịch vụ trên toàn hệ thống đã được triển khai tại OCB Thăng Long trong năm 2016 và đã đem lại những kết quả tích cực.
2.2.2. Nợ quá hạn
Chất lượng tín dụng quan trọng hơn việc mở rộng tín dụng. Phần phân tích chỉ tiêu dư nợ tín dụng ở trên cho thấy Chi nhánh OCB Thăng Long có một quy mơ tín dụng khá ổn định. Tuy nhiên, hoạt động tín dụng có hiệu quả hay khơng phụ thuộc rất lớn vào chất lượng tín dụng.
Bảng 0.8. Tình hình phân loại nợ tại Chi nhánh OCB Thăng Long
Tơng dư nợ 1.163.802 2.169.548 2.722.643 Nợ quá hạn 50.033 lõỡ 40.876 100 119.895 lõõ Trong đó: Nợ nhóm 1 ^33 0,66 2.542 6,22 48.867 40,76 Nợ nhóm 2 40.688 81,32 10.133 25,20 35.776 29,84 Nợ nhóm 3 5.534 10,06 8.816 21,57 12.841 10,71 Nợ nhóm 4 1.267 ^2,53 15.156 37,7 13.515 11,27 Nợ nhóm 5 2.511 6,09 4.229 10,35 8.896 7,42 Nợ quá hạn Tổng dư nợ 4,3% 1,88% 4,4% Tỷ lệ khách hàng có nợ quá hạn 12% 9,5% 19%
Năm Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Tổng dư nợ 1.163.802 100% 2.169.548 100% 2.722.643 100% Nợ xấu 9.312 0,8% 28.201 1,3% 63.779 1,29% Tỷ lệ xóa nợ 0,37% 0,6% 0,53%
Hình 0.5. Cơ cấu nhóm nợ trong nợ quá hạn tại Chi nhánh OCB Thăng Long
120 100 80 60 40 20 0
Năm 2014 Năm 2015 năm 2016
■Nợ nhóm 5
■Nợ nhóm 4
■Nợ nhóm 3
■Nợ nhóm 2
■Nợ nhóm 1
(Nguồn: Phịng Nguồn vốn - Chi nhánh OCB Thăng long)
Nợ quá hạn luôn là yếu tố luôn được quan tâm khi phân tích chất lượng tín dụng của một ngân hàng , tuy nhiên nó khơng phải là tiêu chuẩn cứng nhắc, hay duy nhất để đánh giá chất lượng tín dụng hay so sánh hiệu quả của các ngân hàng với nhau.
Nhìn vào bảng số liệu ta nhận thấy NQH năm 2014 là 50.033 triệu đồng, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ chiếm 4,3%. Đến năm 2015, NQH đã giảm so với năm 2014 và còn 40.876 triệu đồng , tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ đã giảm xuống cịn 1,88 %. Năm 2016 thì nợ quá hạn đã tăng mạnh lên 119.895 triệu đồng dẫn đến tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ tăng lên 4,4%, điều này đã làm cho chi nhánh buộc phải trích lập dự phịng tăng lên so với các năm trước đó. Điều đó, thể hiện NH đã quản lý chưa được tốt các khoản nợ. Cơ cấu nợ quá hạn ở năm 2014, chủ yếu là nợ nhóm 2, chiếm tỷ trọng khá cao, chiếm 81,32% trong tổng nợ quán hạn, nợ quá hạn nhóm 3 chiếm 10,06 %, nhóm 4 chiếm 2,53%, nhóm 5 chiếm 6,09%.
Năm 2015 - 2016, các nhóm nợ đã có sự thay đổi, đáng chú ý là sự thay đổi của nhóm 4 đã tăng đột biến trong năm 2015. Năm 2015, nợ nhóm 2 giảm mạnh cịn 25,20% và năm 2016 còn 29,84% trong cơ cấu nợ quá hạn, nợ nhóm 3 năm 2015 đã tăng lên 21,57% nhưng đến năm 2016 đã giảm cịn 10,71% , nợ nhóm 4 năm 2015 tăng lên mạnh
trong tổng nợ quá hạn của chi nhánh. Năm 2016, nợ quá hạn trong nợ nhóm 1 tăng đột biến từ 0,66% năm 2014 lê 40,76% năm 2016. Điều này này nói nên Chi nhánh cần chú trọng khoản nợ nhóm 2 trong năm 2016, sớm tìm các biện pháp xử lý thu hồi nợ, tránh chuyển sang thành nợ xấu.
Tỷ lệ khách hàng có NQH qua ba năm 2014-2016 lần lượt là 12%, 9,5% và 19%. Tỷ lệ này cao hơn tỷ lệ Nợ quá hạnTổng dư nợ cho thấy tỷ trọng số lượng khách hàng có nợ quá hạn nhiều, nhưng tỷ trọng giá trị các khoản nợ quá hạn lại ít hơn. Tức là, ở Chi nhánh OCB Thăng Long thường các khách hàng có dư nợ nhỏ lại phát sinh nợ quá hạn.
2.2.3. Nợ xấu
Bảng 0.9. Tình hình nợ xấu tại Chi nhánh OCB Thăng Long
Năm Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Tổng dư nợ 1.163.802 2.169.548 2.722.643 Dự phịng RRTD được trích lập 455.992 518.943 982.352 Tỷ lệ trích dự phịng RRTD (%) 39,2 % 23,92 % 36,08 %
Hình 0.6. Tình hình nợ xấu tại Chi nhánh OCB Thăng Long
^“T ỷ lệ nợ xấu - - - -Tỷ lệ xóa nợ
(Nguồn: Phịng Nguồn vốn - Chi nhánh OCB Thăng long)
Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng năm 2014 là 0,8%, trong khi đó năm 2015 - 2016 thì tỷ lệ này tăng lần lượt là 1,3 % và 1,29%. Tuy nhiên, con số này vẫn dừng ở mức nhỏ hơn 3%, có thể chấp nhận được. Nợ xấu của ngân hàng là do có nhiều biến động của của thị trường ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, khả năng trả nợ của ngân hàng không khả thi, khiến ngân hàng chịu tổn thất không nhỏ.
Năm 2015 Chi Nhánh OCB Thăng Long thực hiện chưa tốt chất lượng tín dụng, nợ xấu bị gia tăng, ngân hàng đã lựa chọn và thu hút được nhiều khách hàng mở rộng kinh doanh nhưng việc quản lý nợ lại đi xuống. Nợ xấu từ năm 2015 chuyển sang 2016 cũng chưa được xử lý triệt để bằng cách phát mại tài sản đảm bảo, bán nợ, khởi kiện.
Năm 2015 - 2016, tỷ lệ nợ xấu tăng lên đột biến và nợ nhóm 4 và nhóm 5 vẫn chiếm tỷ trọng cao trong nợ xấu của chi nhánh. Điều đó thể hiện, ngân hàng đang quản lý nợ xấu chưa tốt dẫn đến việc nợ xấu tăng lên và có thể là mất vốn ở nợ nhóm 5.
Xem xét tỷ lệ nợ xấu trong mối tương quan với tỷ lệ xóa nơ, năm 2015, mặc dù tỷ lệ xóa nợ tăng nhưng tỷ lệ nợ xấu khơng những khơng giảm mà cịn tăng, điều này chứng tỏ công tác quản lý nợ trong năm 2015 cịn yếu kém. Sang năm 2016, tình hình có vẻ khả quan hơn khi mà cả tỷ lệ nợ xấu và tỷ lệ xóa nợ đều giảm. Tức là, nợ xấu giảm khơng phải do xóa nợ mà do Chi nhánh OCB Thăng Long đã rất cố gắng trong công tác quản lý, thu hồi nợ.
2.2.4. Trích lập dự phịng RRTD
Bảng 0.10. Tình hình trích lập dự phịng rủi ro tín dụng năm 2014 - 2016
Đơn vị: triệu đồng
(Nguồn: Phòng Nguồn vốn - Chi nhánh OCB Thăng long)
Qua bảng số liệu trên thấy được dự phịng RRTD được trích lập tăng dần trong ba năm. Năm 2015 tăng 62 tỷ đồng, tuy nhiên tổng dư nợ năm 2015 cũng tăng 1005 tỷ đồng so với năm 2014 làm cho tỷ lệ trích lập dự phịng năm giảm 15,19% so với năm trước đó. Năm 2016 dự phịng được trích lập tăng 463 tỷ đồng và tổng dư nợ tăng 553 tỷ đồng làm cho tỷ lệ trích dự phịng tăng 12,16%
Dự phịng RRTD được trích lập tăng là do dư nợ từ nhóm 2 đến nhóm 5 tăng, các nhóm nợ này có tỷ lệ trích lập dự phịng cao vì rủi ro tín dụng của các nhóm nợ này lớn.
Việc dự phịng RRTD được trích lập tăng thể hiện ngân hàng đang thực hiện biện pháp phòng ngừa rủi ro tín dụng có thể xảy ra trong tương lai, tuy nhiên việc trích lập nay làm giảm lợi nhuận thu được của Ngân hàng, vì vậy, ngân hàng cần có các biện pháp quản lý và thu hồi nợ tốt hơn để giảm dự phịng rủi ro tín dụng phải trích lập.
2.2.5. Một số chỉ số khác
Khả năng bù đắp
rủi ro 112 115 12,3
các lĩnh vực nhạy cảm
Giới hạn cấp tín dụng 1 khách hàng
(Nguồn: Phòng Nguồn vốn - Chi nhánh OCB Thăng long)
Hệ số sử dụng vốn của Chi nhánh OCB Thăng Long ở mức khá cao, đặc biệt là năm 2015, với 100 đồng tài sản thì đầu tư 88 đồng cho hoạt động cấp tín dụng. Chi nhánh cần giảm mức tập trung tài sản vào hoạt động tín dụng, sử dụng các kênh đầu tư khác nhằm đa dạng hóa, giảm thiểu rủi ro xảy ra.
Khả năng bù đắp rủi ro qua ba năm 2014-2016 dao động đều ở ngưỡng an tồn. Điều này cho thấy với 100 đồng nợ xấu thì được tài trợ bằng khoảng 11 đồng VCSH và DPRR. Chi nhánh OCB Thăng Long có một tấm đệm VCSH khá chắc chắn khi có sự tham gia của Thành ủy tp.HCM
Tỷ trọng cho vay các lĩnh vực nhạy cảm rất thấp. Điều này là hợp lý với định hướng phát triển của Chi nhánh, tăng trưởng tín dụng phải an tồn. Theo đó, tỷ trọng cho vay lớn nhất là cho vay trong lĩnh vực ô tô tải, bán tải, ro-mooc....
Giới hạn cấp tín dụng cho một khách hàng nằm trong ngưỡng cho phép của Thông tư 36/2014/TT-NHNN. Trong năm 2016, khách hàng lớn nhất của Chi nhánh OCB Thăng Long là Công ty TNHH vận tải Vijasun, dư nợ chiếm 11% vốn tự có của Chi nhánh.
2.3. Thực trạng cơng tác quản trị RRTD tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, Chinhánh Thăng Long. nhánh Thăng Long.
2.3.1. Tổ chức quản trị RRTD tại Chi nhánh OCB Thăng Long
Sơ đồ 0.5. Tổ chức quản trị RRTD tại Chi nhánh OCB Thăng Long
(Nguồn: Báo cáo thường niên Chi nhánh OCB Thăng Long 2016)
Tổ chức vận hành công tác quản trị RRTD tại OCB Thăng Long tập trung đầu mối tại phòng quản lý rủi ro. Phòng quản lý rủi ro chịu sự giám sát chỉ đạo trực tiếp từ Hội sở, hoạt động độc lập với Chi nhánh, không bị ảnh hưởng bởi kết quả kinh doanh của Chi nhánh, đảm bảo quá trình quản trị RRTD được tiến hành tuân thủ theo quy định. Bên cạnh đó, phịng quản lý rủi ro có mối quan hệ tương hỗ với các phịng ban khác, đặc biệt Phòng quan hệ khách hàng tăng cường hơn nữa công tác quản trị RRTD tại Chi nhánh OCB Thăng Long.
Theo mơ hình này tại Chi nhánh OCB Thăng Long, với các khoản vay dưới 500 triệu (đối với khách hàng cá nhân) và dưới 2 tỷ ( đối với khách hàng doanh nghiệp) thì CBTD tự tiến hành thẩm định và trình lên cấp phê duyệt. Đối với các khoản vay có giá trị lớn hơn sẽ được cán bộ của phòng định giá tài sản tiến hành thẩm định, sau đó mới trình lên cấp phê duyệt. Sau đó, tại phịng tái thẩm định, Giám đốc phê duyệt có quyền
Nhìn chung, mơ hình được xây dựng và vận hành theo mơ hình quản trị RRTD tập trung, phù hợp chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Bộ phận quản lý rủi ro được hình thành độc lập tại Hội sở và từng Chi nhánh, có mối quan hệ trực tuyến với nhau, thuận lợi cho công tác theo dõi giám sát RRTD cũng như đề xuất ban hành các chính sách, chiến lược quản trị RRTD.
2.3.2. Tình hình thực hiện các nội dung quản trị RRTD tại OCB Thăng Long
Tuân thủ theo nền tảng lý luận đã nghiên cứu ở chương 1, quá trình quản trị RRTD tại OCB Thăng Long được hệ thống hóa theo 5 nội dung cơ bản : Xây dựng bối cảnh - Nhận diện RRTD - Đo lường RRTD - Quản lý và xử lý rủi ro - Kiểm soát rủi ro và đánh giá lại.
❖ Công tác xây dựng bối cảnh
Để hoạt động quản trị RRTD diễn ra tốt, Chi nhánh OCB Thăng Long đã xác định rõ bối cảnh hoạt động của ngân hàng, cụ thể bao gồm:
- Nắm rõ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của ngân hàng: OCB nêu rõ mục tiêu trở thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Chiến lược kinh doanh dựa trên 3 nền tảng chính là nhân viên, khách hàng, đối tác và nhà cung cấp.
- Hiểu được chiến lược quản trị rủi ro: OCB xác định sẽ phát triển bền vững và cẩn trọng, theo đó, chỉ cấp tín dụng với những khách hàng thực sự tốt.
- Rà sốt mơi trường kinh doanh: thường xun đánh giá mơi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh, điểm yếu để tập trung vào phân khúc có thể phát huy điểm mạnh. - Hiểu được khẩu vị rủi ro của ngân hàng: mọi hoạt động cấp tín dụng phải tuân theo khẩu vị rủi ro do HĐQT ban hành.
❖ Cơng tác nhân diên RRTD
Nếu các khoản tín dụng được hồn trả theo cách thanh lý tài sản đảm bảo thì ngân hàng chẳng khác gì một tiệm cầm đồ. Vì vậy hầu hết các ngân hàng ln mong khách hàng của mình đầu tư vốn một cách hiệu quả, sinh lời và có thể trả nợ đầy đủ khi đến hạn. Do đó, Chi nhánh OCB Thăng Long đã xây dựng một hệ thống cảnh báo sớm liên quan đến những dấu hiệu của khách hàng và thị trường. Để nhận biết và ước lượng tác động của những dấu hiệu này, địi hỏi CBTD phải có trình độ nhạy bén và phải quan tâm, theo sát tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng. Nếu phát hiện những biểu hiện bất thường sau đây thì CBTD sẽ báo cáo lên cấp có thẩm quyền để tìm biện pháp