Hình 0.6 Tình hình nợ xấu tại Chi nhánh OCB ThăngLong
2.4.2. Những hạn chế trong công tác quản trị RRTD của OCB Thăng Long
Bên cạnh những thành tích rất đáng khích lệ đã đạt được, Chi nhánh OCB Thăng Long gặp phải một số hạn chế trong vấn đề quản lý RRTD.
V Thứ nhất, quy trình chấm điểm và xếp hạng tín dụng KH có một số mặt hạn chế. - Nguồn nhập liệu chưa đáng tin cậy do BCTC của doanh nghiệp chưa bắt buộc phải kiểm toán.
- Các chỉ tiêu để đánh giá xếp hạng : các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có tỷ trọng điểm chưa phù hợp, cách cho điểm phụ thuộc rất lớn vào ý chí chủ quan của cán bộ thực hiện chấm điểm, đặc biệt là các chỉ tiêu phi tài chính.
- Ngồi ra vì áp lực phải hồn thành kế hoạch, các CBTD có thể sẽ can thiệp có chủ đích nhằm thay đổi thứ hạng doanh nghiệp theo hướng dễ dàng được thông qua khoản vay.
❖Thứ hai, TSĐB được xem trọng hơn hiệu quả của phương án vay vốn.
Khi giải quyết cho vay, yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất mà ngân hàng cần phải quan tâm đó là đánh giá tính khả thi và hiệu quả của phương án vay vốn, vì nguồn trả nợ chính của khoản vay được lấy từ kết quả kinh doanh. TSĐB chỉ là nguồn trả nợ thứ
hai khi mà khách hàng khơng có khả năng thanh tốn khoản nợ, và việc phát mại TSĐB tốn kém chi phí và thời gian, thủ tục rườm rà. Thực tế, tại Chi nhánh OCB Thăng Long, cán bộ ngân hàng thường đánh giá cao TSĐB và xem TSĐB là nguồn thu nợ hữu hiệu khi có RRTD xảy ra. Đặc biệt, đối với các TSĐB là bất động sản “nhà mặt phố”, mặc dù phương án kinh doanh của khách hàng không khả thi nhưng Chi nhánh OCB Thăng Long vẫn cấp tín dụng.
S Thứ ba, việc kiểm tra giám sát sau vay cịn mang tính hình thức.
Việc kiểm tra, giám sát khoản vay sau khi giải ngân nhằm đảm bảo khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích. Trường hợp phát hiện khách hàng sử dụng vốn không đúng mục đích, ngân hàng có biện pháp thu hồi nợ kịp thời, hạn chế tổn thất đến mức thấp nhất. Thực tế, việc kiểm tra giám sát khoản vay tại chi nhánh chưa được thực hiện thường xuyên, CBTD chỉ thực hiện kiểm tra chiếu lệ, mang tính hình thức. Nghiêm trọng hơn, CBTD không đi thực tế xuống đơn vị để kiểm tra sổ sách và kho hàng mà chỉ căn cứ trên các chứng từ hóa đơn do khách hàng cung cấp để ghi biên bản kiểm tra. Nội dung biên bản kiểm tra cịn sơ sài, chưa cập nhật đầy đủ các thơng tin và số liệu hoạt động thực tế tại thời điểm kiểm tra.
S Thứ tư, chưa xây dựng chính sách khách hàng phù hợp.
Mục tiêu chính sách khách hàng chưa bao hàm đầy đủ ý nghĩa, chưa xác định được thị trường mục tiêu, xác định được các ngành nghề trọng yếu phát triển tín dụng; chưa định hướng được danh mục cho vay hạn chế RRTD. Do vậy, cơ cấu tín dụng của Chi nhánh OCB Thăng Long còn bị tập trung vào đối tượng khách hàng doanh nghiệp
S Thứ năm, bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm hoạt động chưa hiệu quả Các sản phẩm tín dụng và phi tín dụng của ngân hàng mới chỉ dừng lại ở các sản phẩm lõi, sản phẩm truyền thống. Có ít các sản phẩm đục lỗ sẵn với tính năng vượt trội, ưu đãi, thu hút khách hàng. Máy POS đã có mặt rất phổ biến trong hệ thống ngân hàng và đem lại nhiều thuận tiện cho khách hàng, nhưng Ngân hàng Phương Đơng vẫn chưa có sản phẩm này. Cộng với mạng lưới chi nhánh trên địa bàn cịn thưa thớt đã đem lại khơng ít khó khăn trong việc giao dịch của khách hàng, tốn kém thời gian và chi phí.
S Thứ sáu, hệ thống nhận diện thương hiệu còn yếu kém
Nếu như VP Bank với màu xanh lá cây bắt mắt, TP Bank với màu tím nổi bật thì màu xanh trong logo của ngân hàng Phương Đơng cịn hơi mờ nhạt, chưa gây ấn tượng sâu sắc tới người dân. Hơn nữa, tên viết tắt “OCB” đã làm cho nhiều người lầm tưởng là Ocean Bank.
Mặc dù không nằm trong Top 10 ngân hàng được yêu cầu triển khai Basel II, ngân hàng Phương Đông vẫn chủ động thực hiện. Tuy nhiên, trên thực tế, RRTD chủ yếu chỉ được đánh giá qua việc phân loại nhóm nợ, trích lập DPRR theo thông tư 02/2013/TT-NHNN. Việc đo lường RRTD theo chuẩn Basel II còn chưa thực hiện được, mới chỉ dừng lại ở xác định PD - xác suất vỡ nợ của khách hàng trong 1 khoảng thời gian nhất định, còn EAD và LGD chỉ dừng lại ở việc giả định. Do đó, chưa xác định được chính xác tổn thất trong dự tính và tổn thất ngồi dự tính để ngân hàng chuẩn bị tốt các nguồn lực chống đỡ khi RRTD xảy ra.
S Thứ tám, việc sử dụng các cơng cụ tài chính để hạn chế RRTD cịn nghèo nàn
Việc giảm thiểu RRTD bằng việc sử dụng các hợp đồng phái sinh tín dụng, bảo hiểm tín dụng, bảo hiểm tài sản, chứng khốn hóa tài sản... chưa được thực hiện tại Chi nhánh Ngân hàng OCB Thăng Long
Công tác xử lý nợ chủ yếu là bán nợ cho VAMC. Tuy nhiên, việc bán nợ này cũng không đạt hiệu quả như mong muốn khi mà nợ bán sau 5 năm sẽ lại được ngân hàng mua lại.
S Thứ chín, cơng tác khắc phục lỗi tác nghiệp còn chậm
Việc nợ chứng từ còn chưa tuân thủ, chưa thực hiện theo đúng cam kết hoàn trả trở lại cho các cán bộ tác nghiệp. Vẫn cịn tình trạng chỉnh sửa chứng từ, tẩy xóa rồi scan chứng từ gửi cấp quản lý. Số lượng lỗi tác nghiệp phát sinh tại Chi nhánh có xu hướng giảm dần qua các quý nhưng số lượng lỗi do khách hàng phản ánh lại tăng.
S Thứ mười, trình độ và đạo đức của đội ngũ cán bộ còn yếu kém
Đạo đức con người là yếu tố quan trọng nhất gây ra RRTD. Bên cạnh đó, hạn chế về năng lực chun mơn khiến cán bộ chưa đáp ứng kịp được yêu cầu công việc do hạn chế về trình độ kinh nghiệm và kỹ năng làm việc. Khả năng nghiên cứu, khai thác sản phẩm mới, sản phẩm ngân hàng hiện đại hướng tới ứng dụng cơng nghệ kỹ thuật hiện đại cịn hạn chế, chưa linh hoạt trong kinh doanh. Mối quan hệ phối hợp giữa các đơn vị trong chi nhánh cịn ít, ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
S Thứ mười một, hệ thống cơng nghệ thơng tin cịn bất cập
Hiện nay, tại Chi nhánh hệ thống máy tính đã cũ, thường xuyên xảy ra lỗi mạng, gây ảnh hưởng đến tốc độ làm việc của cán bộ công nhân viên. Chưa có phầm mềm lưu trữ hồ sơ số liệu của khách hàng, toàn bộ lưu dưới dạng bản cứng và file scan hồ sơ, rất cồng kềnh khi tìm kiếm xem xét lại hồ sơ. Các thông tin lấy từ trung tâm thơng tin tín dụng (CIC) của NHNN cũng thường xuyên không được cập nhật đầy đủ.