Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực

PHẦN I : MỞ ĐẦU

PHẦN II : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp

3.2.3. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Qua phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng lao động tại Cơng ty vẫn cịn một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt cho các yêu cầu của công việc. Vì vậy, cơng tác tuyển dụng cần đượchồn thiện ở các nội dung sau:

Lập kế hoạch tuyểndụng mộtcách chi tiết

Việc tuyển dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của cơng việc, tiêu chí tuyển chọn người lao động phải dựa vào các yêu cầu thực tiển của công việc, phải thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong Cơng ty để làm căn cứ tuyển dụng. Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo cơ chế “xin -cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu.

Trên cơ sở hoạch định nguồn nhân lực và nhu cầu công việc, Công ty cần lập kế hoạch tuyển dụng một cách cụ thể và chi tiết. Tùy từng đợt tuyểndụng khác nhau mà việcxác định số lượng cần tuyển,sốhồ sơ cần thu hút và tỷ lệ sàng lọc là khác nhau. Thường thì theo từng vị trí nên sẽcó các tỷ lệ sàng lọc khác nhau.Cơng ty nên xây dựng tỷ lệ sàng lọc chuẩn cho các vị trí cần tuyển, cơng tác tuyển dụng sẽ có cơ sở để xác định được số lượng ứng viên cầnthu hút là bao nhiêu.

Trong trường hợp tuyển dụng không thu hút được như yêu cầu thì tỷ lệ sàng lọc cũng cần thay đổi, việc thay đổi này có ý nghĩa quan trọng nhằm giúp Cơng ty kịp thời có đủ ứng viênđáp ứng yêu cầu cần tuyền củaCơng ty mình.

Xây dựng nội dung thông báo tuyểnchọnhấp dẫnvà chi tiết hơn

Công ty cần mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài, nhằm có điều kiện tốt hơn trong việc thu hút người lao động tài giỏi, có chun mơn đáp ứng u cầu của công việc. Thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện báo chí và có thể đặt hàng tuyển dụng tại các Công ty hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực có uytín.

Để tăng sự thu hút với các ứng viên trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì Cơng ty nên đưa ra những hình thức kích thích hấp dẫn tuyển được những người phù hợp. Thực té người nộp hồ sơ thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao, ngoài ra cịn các chế độ, phúc lợi củaCơng ty với các ứng viên.

Thơng báo tuyểndụng cần được trình bày đầy đủ, ngắn gọn vàđộc đáo để tăng hiệu quả trong quá trình tiếp nhận tơng tin của người xin việc.

Trong thông báo tuyển dụng cần nếu chi tiết nội dung của công việc dựa vào bảnmô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Yêu cầu cụ thể về trìnhđộ chun mơn, bằng cấp, kinh nghiệm và các kỹ năng. Các yêu cầu đưa ra phải rõ ràng vì đây chính là cơ sở cho việc sàng lọc hồ sơ và việc hạn chế những người không đạt yêu cầu nộp hồ sơ dự tuyển.

Công tác thi tuyển

Trước hết, công tác chuẩn bị địa điểm thi cũng như cơ sở vật chất cần thiết phải được thực hiện chu đáo và đầy đủ theo kế hoạch đãđịnh.

Công ty phải xâydựng đề thi hợp lý phù hợp với vị trí cơng việc và đảm bảo tính bí mật. Nộidungđề thi cần bám sát với các yêu cầu cơng việc (có được từ q trình phân tích cơng việc) bao gồm cả lý thuyết và bài tập thực tế áp dụng trong Cơng ty.

Cơng ty nên áp dụng một số hình thức thi trắc nghiệm nhanh để phát hiện và đánh giá năng lực, tâm lý, tính cách của ứng viên sao cho phù hợp vớicông việc yêu cầu. Hạn chế tuyển những người không mong muốn, đồng thời tránh mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc củaCông ty, các bài trắc nghiệm điển hình như:

- Trắc nghiệm cá tính: Đánh giá tính cách ứng viên

- Trắc nghiệm tâm thần: Đánh giá năng lực, thể chất và tinh thần của ứng viên - Trắc nghiệm trung thực: Thường áp dụng cho những vị trí tuyển dụng cần đảm bảo tính tuyệt mật hoặc liên quan đến sở hữu cơng nghiệp, sở hữu trí tuệ (kế tốn, lập trình phần mềm…). Hoặccó thểáp dụng trắc nghiệm trung thực thơng qua các câu hỏi mang tính chất “cài bẫy” để tìmđượcsựtrung thực qua lời nói.

Q trình thi tuyển phải thực hiện kỷ luật phòng thi một cách chặt chẽ, không để xảy ra hiện tượng gian lận trong thi cử, đảm bảo khơng có sự ưu ái của cán bộ coi thi đối với ứng viên…

Công tác phỏng vấn chuyên môn

Để đảm bảo công bằng giữa các ứng viên, hạn chế sự ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan của cán bộ phỏng vấn thì hội đồng phỏng vấn nên đưa ra tiêu chí chung để loại bỏ ứngviên trong vịng phỏng vấn. Dựa vào các tiêu chí đó thì cán bộ phỏngvấn sẽ đánh giá khách quan hơn, hạn chế được việc cho điểm ứng viên theo cảm tính của người phỏng vấn như hiện nay.

Lựa chọn địa điểm phỏng vấn hợp lý, thuận lợi, xây dựng khơng khí phỏng vấn vui vẻ, cởi mở giúp các ứng viên bình tĩnh và chủ động trong quá trình thể hiện bản thân.

Việc xác định độ dài thời gian phỏng vấn cho mỗi ứng viên cũng nên thay đổi linh hoạt. Thực tế hiện nay tại Công ty, thời gian phỏng vấn chuyên môn của mỗi ứng viên là 15 phút, việc này đã gây hạn ché cho quá trình đánh giá ứng viên, nhận thấy nếu ứng vien có năng lực và trìnhđộ, hội đồng có thể kéo dài thời gian phỏng vấn để cho họ thể hiện đượchết năng lực của mình.

Về nội dung phỏng vấn khơng nên chỉ bó hẹp trong phạm vi về kiến thức chuyên môn mà nên xem xét tới thái độ, quan điểm, tưduy và tính sáng tạo của ứng viên. Khi phỏng vấn nên đề cập đến các vấn đề: động cơ xin việc, q trình họctập hoặc làm việc trước đó, kiến thức và kinh nghiệm trong côngviệc…

Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng vấn tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, khơng có tính cạnh tranh và khơng thể hiện tính sàn lọc để tuyển chọn người tài giỏi. Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân sự do mối quan hệ quen biết.

Đánh giá sau tuyển chọn

Việc đánh giá sau tuyển chọn giúp Công ty kịp thời đánh giá kết quảvà hiệu quả của công tác tuyển chọn nhânlực củaCông ty. Công tác tuyển chọn được đánh giá là thực hiện tốt và hiệu quả là cơ sở để công tác tuyển chọn thời gian sau thực hiện tốt hơn. Ngược lại, nếu công tác tuyển chọn được đánh giá là chưa tốt, chưa hiệu quả thì cán bộ tuyển chọn phải nhanh chóng tìm ra ngun nhân và khắc phục tình trạng đó. Đánh giá cơng tác cũng chính là đánh giá khả năng, kỹ năng của cán bộlàm công tác tuyển chọn là cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự của chính hoạt độngquản trị nhân lực tạiCơng ty.

Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan (kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá,…) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện

cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyển dụng thành cơng.

3.2.4. Hồn thiện cơng tác bố trínguồn nhân lực

Khâu sắp xếp, bố trí cơng việc cũng rất quan trọng, tuy nhiên với thực tế tại Cơng ty, việc bố trí, phân cơng cơng việc còn bị hạn chế do phân tích cơng việc chưa hồn thiện

Trên cơ sở hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc, Cơng ty bố trí phân cơnglao độngmột cách hợp lý, đảm bảo tính cơng bằng và hiệu quả cho cơng việc. Điều đó mang lại cho người lao động một sự đánh giá cơ bản tích cực là chính bản thân họ được tổ chức đánh giá đúng khả năng chuyên môn và trao cho họ một công việc phù hợp với năng lực của họ. Qua đó người lao động sẽ định vị được mình, cảm nhận được sựcơng bằng, tinh thần làm việc của họ thỏa mái, tránh được sự bất mãn, đối nghịch giữa họ với Cơng ty. Vì thế, việc bố trí sắp xếp cần phải đảm bảo cáctiêu chí:

- Bố trí, phân cơng cơng việc cho ngườicó trìnhđộ chun mơn phù hợpvới u cầu của vị trí cơng việc;

- Chọn người có năng lực;

- Người có ảnh hưởng và tác động cá nhân tích cực tốt cho Cơng ty và ln trung thực;

-Ln có hành động thiết thực và mang lại giá trị choCông ty.

Đồng thờiCơng ty cần rà sốt lại số lượng cán bộ cơng nhân viên đang làm việc trái chun ngành, tìm hiểu sâu thêm về nhu cầu, nguyện vọng của những lao động đó. Nếu họ có nhu cầu làm việc đúng chuyên ngành họ được đào tạo thì sắp xếp bổ sung vào những vị trí thiếu, ngược lại, nếu họ đã quen với vị trí cơng việc cũ, họ cảm thấy mãn nguyện với cơng việc thì có thể đào tạo lại, đào tạo thường xuyên những lao động đó để họ nắm được những kiến thức cơ bản nhất, và cần thiết nhất, cập nhật những kiến thức mới nhất về công việc mà họ đang đảm nhận.

Hạnchế áp dụng chính sách “bố mẹ về thì con vào”, hay chính sách ưu tiên tuyệt đốicho con em trong ngành ngay cả khicon em họkhông tốt nghiệp chuyên ngành đúng với yêu cầu vị trí đang tuyển.

3.2.5. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc

Thường xuyên định kỳ tổ chức giám sát đánh giá thực hiện công việc. Nêu rađược nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hồn thành nhiệm vụ của mình.Điều này làm cho nhân viên họ cảm nhận họ đã đang được làm một cơng việc phù hợp và chính cơng việc ấy giúp họ tự hoàn thiện nâng cao năng lực cá nhân trong cơng việc, tạo cho họ cảm giác thích thú khi làm việc, giúp nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp choCơng ty thu hút và duy trì các cán bộgiỏi.

Việc lựa chọn và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hồn thành cơng việc phải đảm bảo nội dung:

- Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo thực hiện được nội quy, quy định củaCông ty;

- Phải đảm bảo hồn thành cơng việc với hiệu quả tốt nhất;

- Tiêu chuẩn đánh giá phải là động lực để nhân viên luôn chủ động nỗ lực phấn đấu thực hiện công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác, phối hợp giữa các nhân viên vừa thể hiện tính cạnh tranh phát triển trong côngviệc;

- Đảm bảo sự công bằng và thuyết phục nhân viên, tiêu chuẩn làm căn cứ đánh giá nhân viên là mang tính chất xây dựng, khơng nên thể hiện tính chất trừng phạt. Kết quả đánh giá giúp cho nhân viên thấy được điểm mạnh để phát huy và khuyết điểm để khắcphục.

- Các tiêu chí phải rõ ràng, phải đo lường được, không chung chung dể dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Mỗi tiêu chí phải gắn với từng nhiệm vụ của mỗi cá nhân và mục tiêu công việc hướng đến.

Người quản lý hay cấp trên phụ trách đánh giá nhân viên phải dành nhiều thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền, nắm vững khối lượng công việc, những việc mà nhân viên làm tốt, những việc làm chưa tốt. Làm tốt việc này sẽ giúp người quản lý khi nhận xét, đánh giá nhân viên sẽ chính xác và tồn diện hơn đồng thời sẽ thuyết phục được nhân viên về kết quả đánh giá. Qua đó sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực trong cơng việc đồng thời giúp họ khắc phục những sai sót trong cơng việc.

Khi tổ chức thực hiện đánh giá, định kỳ cấp trên phải dựa vào các tiêu chuẩn mà đánh giá nhận xét nhân viên theo một biểu mẫu. Lưu ý với cấp trên, việc nhận xét khuyết điểm hay đánh giá thấp nhân viên khi cần thiết có thể trao đổi riêng với nhân viên, tránh việc chỉ trích cá nhân hay lảng tránh vấn đề. Sau cùng cả hai bên ( cấp trên - người đánh giá và nhân viên) thống nhất một số phương hướng và biện pháp để phát triểnhoặccảithiệntình hìnhđồngthời đưara thờihạncụthể đểhồn thành.

Trên cơ sở đánh giá thực hiện cơng việc khách quan, cơng bằng Cơng ty sẽ có chế độ khen thưởng hợp lý hơn, nâng cao sự thỏa mãn cho người lao động, tạo sự gắn bó cống hiến cho cơng việc,Công ty.

3.2.6. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hiện tại Công ty đã thực hiện công tác đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chun mơn cho đội ngũ nhân viên, tuy nhiên để có thể thích ứng với đặc điểm kinh doanh hiện nay thì cần đảy mạnh hơn nữa công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ quản lý và nhân viên thông qua các bước sau:

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu là bước đầu tiên đóng vai trị quan trọng và quyết định đến sự thành công hay thất bại của cả quá trình đào tạo sau này. Tuy nhiên hiện tại bước xác định nhu cầu đào tạo của Cơng ty cịn rất hạn chế, nhất là do chưa chủ động trong loại hình đào tạo nâng cao và đào tạo nghề mới. Do vậy để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Cơng ty thì trước hết phải thay đổi phương thức xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học và phù hợp với thực tế tổ chức. Phòng TCHC cần nghiên cứu, xây dựng phương pháp xác định nhu cầu hợp lý trên cơ sở phân tích tổ chức, phân tích cơng việc và phân tích con người.

- Phân tích tổ chức

Công ty phải xác định nhu cầu xuất phát từ việc phân tích mục tiêu, chiến lược kinh doanh, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu Cơng ty đặt ra có thể đạt được thơng qua con đường nào, địi hỏi những u cầu gì về các nguồn lực nói chung và nhân lực nói riêng. Đây là cơ sở quan trọng nhất định hướng cho Công tyđào tạo những loại lao độngnào, thuộc bộ phận nào, số lượng bao nhiêu… Kế hoạch nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Mỗi mục tiêu, kế hoạch của Công ty trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn sẽ yêu cầu kế hoạch

ngắn hạn, trung hạn, dài hạn tương ứng về nguồn nhân lực, trong đó có đào tạo và phát triển. Điều này địi hỏi Cơng ty phải xây dựng kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh cho từng thời kỳ, đặc biệt là trong dài hạn. Hiện nay Công ty chỉ mới đề ra phương hướng hoạt động cho từng giai đoạn 5 năm. Với khoảng thời gian này thì chưa thể bao quát hết những thay đổi trong tương lai, do đó khó có thể hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn.

Bên cạnh đó việc phân tích tổ chức cũng phải xem xét đến những nguồn lực sẵn có của Cơng ty như tài chính, thời gian, cơ sở vật chất, chuyên gia… Thực tế phân tích cho thấyCơng ty có nguồn lực tài chính khá dồi dào, cơ sở vật chất, dây chuyền thiết bị khá hiện đại, có đội ngũ lao động chun mơn nhiều kinh nghiệm… Những yếu tố này giúp Cơng ty có nhiều thuận lợi trong cơng tác đào tạo.

Phân tích cơ cấu lao động cung cấp những thơng tin cơ bản về chất lượng, số lượng, độ tuổi… của đội ngũ lao động, tình hình sử dụng lao động, hưu trí, thuyên giảm lao động… Từ đó có những biện pháp thích hợp để bổ sung, thay thế và phát triển. Tuy nhiên trong khi phân tích cũng phải chú ý đến những nhu cầu mang tính chất cấp bách, quan trọng cần được ưu tiên thực hiện trước.

Theo phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới như đã trình